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Material de responsabilidade do professor 
Gestão Pública Contemporânea 
Prof. Caio Marini 
2013 
 
Material de responsabilidade do professor 
PARTE 1: 
 Gestão pública: desafios, 
perspectivas e inovações 
Material de responsabilidade do professor 
Bom Governo e Mau Governo 
nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV) * 
O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade. 
O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade. 
Material de responsabilidade do professor 
As Virtudes do Bom Governo 
(como rainhas coroadas) 
A Magnanimidade – A Temperança – A Justiça A Paz – A Fortaleza – A Prudência 
Material de responsabilidade do professor 
Os Efeitos do Bom Governo na Cidade e no Campo 
Material de responsabilidade do professor 
Mau Governo nos Afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV) 
O tirano diabólico, um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que 
indica a presença do mal. 
Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado). 
Material de responsabilidade do professor 
Os Vícios do Mau Governo 
A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra 
Material de responsabilidade do professor 
Os Efeitos do Mau Governo na Cidade e no Campo 
Material de responsabilidade do professor 
Patrimonialista 
Discricionária 
Ineficiência 
Disfuncional 
Baixa legitimidade 
Insuficiente 
REFORMA BUROCRÁTICA 
“fazer em conformidade” 
Garantir a 
legalidade 
 
Profissionalização 
REFORMA GERENCIAL 
“fazer mais com menos” 
Melhorar a 
eficiência 
 
Resultados 
REFORMA DA 
GOVERNANÇA 
“fazer o que deve ser 
feito” 
Assegurar a 
legitimidade 
 
“Suficiência” 
BOM GOVERNO e MAU GOVERNO 
e os movimentos de reforma da APB 
Material de responsabilidade do professor 
Patrimonialista 
Discricionária 
REFORMA BUROCRÁTICA 
“fazer em conformidade” 
Garantir a 
legalidade 
 
Profissionalização 
BOM GOVERNO e MAU GOVERNO 
e os movimentos de reforma da APB 
CONTEXTO: 
Emergência de um modelo nacional desenvolvimentista com protagonismo estatal. 
cultura patrimonialista dominante 
PROPÓSITO 
Implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano) a partir dos atributos: 
impessoalidade – especialização – hierarquização - meritocracia 
TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES 
Influências da escola clássica, administração científica e teoria da burocracia 
Uso de técnicas de estruturação e racionalização administrativas (manualização de 
procedimentos, O&M, departamentalização etc) 
Material de responsabilidade do professor 
Ineficiência 
Disfuncional 
REFORMA GERENCIAL 
“fazer mais com menos” 
Melhorar a 
eficiência 
BOM GOVERNO e MAU GOVERNO 
e os movimentos de reforma da APB 
CONTEXTO: 
Globalização, crise fiscal e onda global de reforma do Estado 
Cultura burocrática + práticas patrimonialistas 
PROPÓSITO 
Adoção de um padrão gerencial inspirada nos ideais da NGP. Melhoria da eficiência e GPR 
No Executivo (1995 MARE; EC 19/98: eficiência, contrato de gestão). No Judiciário (1992 
proposta de reforma; EC45/2004: acesso a justiça, celeridade; CNJ) 
TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES 
Planejamento estratégico, indicadores, M&A, gestão por projetos, processos, qualidade 
(Innovare), gestão de pessoas 
Material de responsabilidade do professor 
Baixa legitimidade 
Insuficiente 
REFORMA DA 
GOVERNANÇA 
“fazer o que deve ser 
feito” 
Assegurar a 
legitimidade 
 
“Suficiência” 
BOM GOVERNO e MAU GOVERNO 
e os movimentos de reforma da APB 
CONTEXTO: 
Fortalecimento da democracia; controle social e transparência 
Cultura burocrática + neopatrimonialismo 
PROPÓSITO 
Obter maior legitimação por meio da incorporação das perspectivas das partes 
interessadas. Participação e gestão em rede. 
Executivo: orçamento participativo, Conselhos (CDES, Meio ambiente), Gestão para a 
Cidadania (MG) Judiciário: Ouvidorias, Composição do CNJ (dois advogados e 2 NS), 
Comissões do CNJ (audiências públicas, sugestões) 
TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES 
Governança para resultados; redes, criação de valor público, parcerias. 
Material de responsabilidade do professor 
REFORMA BUROCRÁTICA 
Desafios 
REFORMA GERENCIAL 
Desafios 
REFORMA DA 
GOVERNANÇA 
Desafios 
DESAFIOS PARTE I 
Para o fortalecimento do “Bom Governo” na sua organização 
Material de responsabilidade do professor 
P R E Â M B U L O 
www.planejamento.gov.br/pesquisa.asp 
• Ênfase e caráter inconcluso 
 Reforma burocrática: profissionalização 
 Reforma gerencial: tecnologias de gestão (PE: MARE PJ:CNJ) 
 Governança pública: participação e redes 
• Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” 
• Fragmentação (global X parcial) 
• Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) 
• Relevância (GP nas Agendas...) 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
O mundo está mudando ... 
Fortalecimento 
da democracia 
Globalização Revolução 
tecnológica 
De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE 
A REINVENÇÃO 
DO ESTADO 
CONTEMPORÂNEO 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
A REINVENÇÃO 
DO ESTADO 
CONTEMPORÂNEO 
• Estado como grande motriz do 
desenvolvimento, atuando como 
produtor direto de bens 
• Estado concertador, ativador e 
direcionador estratégico das 
capacidades do mercado e da 
sociedade 
• Desenvolvimento econômico 
(industrialização e crescimento) 
versus desenvolvimento social 
(distribuição) 
• Integração do desenvolvimento 
econômico (estabilidade e 
crescimento) com o 
desenvolvimento social (qualidade 
de vida) e desenvolvimento 
sustentável 
A emergência de um novo conceito de D E S E N V O LV I M E N T O 
& 
o novo protagonismo do E S TA D O 
Material de responsabilidade do professor 
• Bem 
Público 
Estado 
• Bem 
Privado 
Iniciativa 
privada 
A REINVENÇÃO 
DO ESTADO 
CONTEMPORÂNEO 
... E a criação de VALOR PÚBLICO: visão tradicional 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
ESTADO 
INICIATIVA 
PRIVADA 
Políticos e 
burocratas 
Investidores e 
empreendedores 
INTERESSE 
PÚBLICO 
Esferas de poder 
institucionalizadas 
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. 
BENS 
PÚBLICOS 
BENS 
PRIVADOS 
F e e d b a c k 
V I S Ã O T R A D I C I O N A L 
 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
ESTADO 
INICIATIVA 
PRIVADA 
Políticos e 
burocratas 
Investidores e 
empreendedores 
INTERESSE 
PÚBLICO 
Esferas de poder 
institucionalizadas 
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. 
BENS 
PÚBLICOS 
BENS 
PRIVADOS 
F e e d b a c k 
V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
ESTADO 
INICIATIVA 
PRIVADA 
Políticos e 
burocratas 
Investidores e 
empreendedores 
INTERESSE 
PÚBLICO 
Esferas de poder 
institucionalizadas 
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. 
BENS 
PÚBLICOS 
BENS 
PRIVADOS 
F e e d b a c k 
V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A 
TERCEIRO SETOR 
Cidadãos 
organizados 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
ESTADO 
INICIATIVA 
PRIVADA 
Políticos e 
burocratas 
Investidores e 
empreendedores 
INTERESSE 
PÚBLICO 
Esferas de poder 
institucionalizadas 
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. 
BENS 
PÚBLICOS 
BENS 
PRIVADOSF e e d b a c k 
TERCEIRO SETOR 
Cidadãos 
organizados 
PROCESSO DE CO-CRIAÇÃO DE 
VALOR PÚBLICO 
Ator 1 
Ator n 
Ator 4 Ator 3 
Ator 2 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Estado 
Equidade 
+ 
Estatismo dirigista 
Autoritarismo 
- 
Ingovernabilidade 
Mercado 
Eficiência 
+ 
Liberalismo radical 
Capitalismo selvagem 
- 
Baixa competitividade 
3º Setor 
Causa 
+ 
Informalidade 
Paroquialismo 
 
- 
Perda de identidade 
 
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda? 
• Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento (integrado) 
• Gestão baseada em resultados (em bases contratuais), acordos de resultados, gerenciamento intensivo de 
programas e projetos, monitoramento e avaliação 
• Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização) 
• Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes de cooperação e 
parcerias público-privada 
• Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da alta burocracia e do 
desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas 
• Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relações 
intergovernamentais 
• Uma nova gestão de pessoas estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competências, 
remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública) 
• Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social 
DO GOVERNO QUE GOVERNA A SOCIEDADE PARA O GOVERNO QUE GOVERNA COM A SOCIEDADE 
... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável 
BUROCRACIA ORTODOXA 
• Orientada para a conformidade normativa 
• Fragmentada 
• Comando-controle 
GOVERNANÇA SOCIAL 
• Orientada para resultados que geram valor público 
• Sistêmica 
• Relacional (em rede) 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA 
Demandas sociais 
Capacidade do 
Estado em atender 
... Limitada (Orçamento) 
Capacidade de gestão 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Demandas sociais 
Capacidade do 
Estado em atender 
... Limitada (Orçamento) 
Grupos 
de 
interesse 
Capacidade de gestão relacional 
OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA 
Pressão 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
da sociedade 
industrial 
para a sociedade do 
conhecimento 
O CONTEXTO 
do controle para o comprometimento 
A GESTÃO DE PESSOAS 
do tradicional 
de Burocrático para Empreendedor 
0 ESTADO 
O MODELO DE GESTÃO 
para o Estado-Rede 
O Desafio do ALINHAMENTO 
A 
L 
I 
N 
H 
A 
M 
E 
N 
T 
O 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Elaborado por Humberto Martins 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
DINÂMICA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 
Exigência de incorporação de rápidas 
inovações em novos produtos para 
exploração de novas situações de 
mercado 
Desenvolvimento e produção de 
produtos/serviços novos eficientes em 
ambiente competitivo 
Produção eficiente inicialmente de um 
produto/serviço padronizado, mas 
sujeito a modificações e 
aperfeiçoamentos 
Produção eficiente de um 
produto/serviço padronizado 
Grau de 
diversificação 
Pluralidade de pressões da sociedade 
civil, governo ou outros atores 
internos e externos sobre a 
organização que demandam respostas 
rápidas e urgentes 
Pressões localizadas de atores com 
demandas que requerem atenção 
específicas constantes 
Pressões localizadas de atores com 
demandas que requerem atenção 
esporádica (sindicatos na data-base, 
por exemplo) 
A organização está focada no interesse 
de um ator interessado predominante 
(governo/instituidor) e não há 
pressões de outros atores 
Contexto 
institucional 
Altamente imprevisível: progressos 
tecnológicos rápidos e possibilidades 
ilimitadas de mercado em função da 
criação de conhecimento 
Alto grau de mudança: condições 
tecnológicas e mercados dinâmicos, 
mas previsíveis 
Ritmo de mudança moderado: 
mercado em expansão demandando 
produtos mais sofisticados ou 
diversificados. 
Relativamente estável: tecnologias e 
mercados conhecidos 
“Mercado” e 
tecnologia 
VARIÁVEIS 
DO 
AMBIENTE 
EXTERNO 
D C B A 
Completo comprometimento face às 
atividades centrais da organização 
dentro de seu conjunto e habilidade 
para lidar com considerável tensão e 
incerteza 
Comprometimento em face das 
demandas das próprias posições 
funcionais associadas às demandas de 
colaboração mais ampla e 
interpretação flexível da função 
Comprometimento com o próprio 
cargo, mas reconhecendo a 
necessidade de flexibilidade em face 
às contingências da situação 
Comprometimento à 
responsabilidades dos cargos. 
Lealdade e obediência são valores 
centrais 
Comprometi-
mento 
Completamente livre e informal, 
altamente integrada, multidirecional, 
integrada à processos informatizados 
em todos os níveis e áreas 
Reuniões frequentes em contexto de 
consulta permanente em todos os 
níveis e áreas. Integração de processos 
automatizados para geração de 
informações gerenciais 
Formal, segundo regras e convenções, 
mas suplementado por comitês e 
reuniões. Há posições na base livres 
para consultar a cúpula 
Formal, padronizada segundo regras, e 
vertical (cima-pra-baixo) 
Comunicação 
Padrões de autoridade em constante 
mudança: papéis são definidos a partir 
de mudanças circunstanciais. 
Autoridade é uma função da 
capacidade de detectar e resolver 
problemas 
Limites de autoridade e 
responsabilidade não definidos. 
Autoridade é atribuída à pessoas com 
habilidade de resolver problemas que 
surjam 
Não claramente definida, mas 
seguindo a hierarquia, salvo nos casos 
de reuniões e comitês especialmente 
convocados 
Claramente definida e atribuída de 
acordo com a posição hierárquica 
formal. Importância à antiguidade 
Autoridade 
Cargos flexíveis: que não especificam 
mais do que atividades individuais 
circunstanciais. Estruturas celulares, 
temporárias, holográficas 
Posições flexíveis na organização: as 
áreas estão voltadas à atividade 
principal da organização. Formas 
matriciais de estrutura 
Divisão rudimentar das 
responsabilidades de acordo com uma 
estrutura funcional, mas o padrão 
hierárquico sofre modificações para 
atender às contingências, tornando a 
divisão de funções instável 
Cargos claramente definidos conforme 
padrão hierárquico 
Organização 
VARIÁVEIS 
DO 
MODELO 
DE GESTÃO 
Elaborado por Humberto Martins 
Exigência de incorporação de rápidas 
inovações em novos produtos para 
exploração de novas situações de 
mercado 
Desenvolvimento e produção de 
produtos/serviços novos eficientes em 
ambiente competitivo 
Produção eficiente inicialmente de um 
produto/serviço padronizado, mas 
sujeito a modificações e 
aperfeiçoamentos 
Produção eficiente de um 
produto/serviço padronizado 
Grau de 
diversificação 
Pluralidade de pressões da sociedade 
civil, governo ou outros atores 
internos e externos sobre a 
organização que demandam respostas 
rápidas e urgentes 
Pressões localizadas de atores com 
demandas que requerem atenção 
específicas constantes 
Pressões localizadas de atores com 
demandas que requerem atenção 
esporádica(sindicatos na data-base, 
por exemplo) 
A organização está focada no interesse 
de um ator interessado predominante 
(governo/instituidor) e não há 
pressões de outros atores 
Contexto 
institucional 
Altamente imprevisível: progressos 
tecnológicos rápidos e possibilidades 
ilimitadas de mercado em função da 
criação de conhecimento 
Alto grau de mudança: condições 
tecnológicas e mercados dinâmicos, 
mas previsíveis 
Ritmo de mudança moderado: 
mercado em expansão demandando 
produtos mais sofisticados ou 
diversificados. 
Relativamente estável: tecnologias e 
mercados conhecidos 
“Mercado” e 
tecnologia 
VARIÁVEIS 
DO 
AMBIENTE 
EXTERNO 
D C B A 
Completo comprometimento face às 
atividades centrais da organização 
dentro de seu conjunto e habilidade 
para lidar com considerável tensão e 
incerteza 
Comprometimento em face das 
demandas das próprias posições 
funcionais associadas às demandas de 
colaboração mais ampla e 
interpretação flexível da função 
Comprometimento com o próprio 
cargo, mas reconhecendo a 
necessidade de flexibilidade em face 
às contingências da situação 
Comprometimento à 
responsabilidades dos cargos. 
Lealdade e obediência são valores 
centrais 
Comprometi-
mento 
Completamente livre e informal, 
altamente integrada, multidirecional, 
integrada à processos informatizados 
em todos os níveis e áreas 
Reuniões frequentes em contexto de 
consulta permanente em todos os 
níveis e áreas. Integração de processos 
automatizados para geração de 
informações gerenciais 
Formal, segundo regras e convenções, 
mas suplementado por comitês e 
reuniões. Há posições na base livres 
para consultar a cúpula 
Formal, padronizada segundo regras, e 
vertical (cima-pra-baixo) 
Comunicação 
Padrões de autoridade em constante 
mudança: papéis são definidos a partir 
de mudanças circunstanciais. 
Autoridade é uma função da 
capacidade de detectar e resolver 
problemas 
Limites de autoridade e 
responsabilidade não definidos. 
Autoridade é atribuída à pessoas com 
habilidade de resolver problemas que 
surjam 
Não claramente definida, mas 
seguindo a hierarquia, salvo nos casos 
de reuniões e comitês especialmente 
convocados 
Claramente definida e atribuída de 
acordo com a posição hierárquica 
formal. Importância à antiguidade 
Autoridade 
Cargos flexíveis: que não especificam 
mais do que atividades individuais 
circunstanciais. Estruturas celulares, 
temporárias, holográficas 
Posições flexíveis na organização: as 
áreas estão voltadas à atividade 
principal da organização. Formas 
matriciais de estrutura 
Divisão rudimentar das 
responsabilidades de acordo com uma 
estrutura funcional, mas o padrão 
hierárquico sofre modificações para 
atender às contingências, tornando a 
divisão de funções instável 
Cargos claramente definidos conforme 
padrão hierárquico 
Organização 
VARIÁVEIS 
DO 
MODELO 
DE GESTÃO 
Elaborado por Humberto Martins 
Material de responsabilidade do professor 
• Fragmentação – quando os governos, em geral, e as políticas 
de gestão, em particular, caminham em múltiplas direções 
desencontradas. 
• Implementação – quando os resultados propostos não são 
alcançados. 
• Desorientação – quando não há resultados de 
desenvolvimento que sirvam como norte da agenda de 
reformas. 
Os DESAFIOS destacados 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
? ?
Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de 
resultados de desenvolvimento. 2004. 
O Desafio da INTEGRAÇÃO 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Abordagem desenvolvida por Marini & Martins 
http://www.institutopublix.org.br 
 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
à 
O 
 
D 
E 
 
V 
A 
L 
O 
R 
 
Resultado Planos de desenvolvimento 
(planos estratégicos e plano 
plurianual) 
Gestão por programas 
(formulação, monitoramento e 
avaliação de programas e ações) 
Planejamento estratégico 
Contratualização/ 
agencificação (contratos de gestão, 
acordos de resultado etc.) 
Avaliação de desempenho 
individual e grupal 
Processo Sistemas centrais (compras, RH, 
logística, TI/governo eletrônico, 
orçamento, finanças etc.) 
 
 
Controle, promoção da 
transparência e accountability e 
luta contra corrupção 
Gestão da qualidade 
Simplificação administrativa 
Gestão do atendimento 
Gestão da organização 
governamental (estruturas e 
modelos institucionais, regulação, 
parcerias com a sociedade etc.) 
Capacitação e gestão de 
competências 
Direção pública 
Gestão de cargos e carreiras 
Assistência ao servidor 
Dimensionamento da força de 
trabalho 
Recurso Gestão da qualidade do gasto 
Repressão fiscal 
Gestão orçamentária, financeira 
e contábil 
Eficiência 
Redução de despesas 
Produtividade 
Política de reajustes salariais 
Previdência do servidor 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Abordagem desenvolvida por Marini & Martins 
http://www.institutopublix.org.br 
 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
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O 
 
D 
E 
 
V 
A 
L 
O 
R 
 
Resultado Planos de desenvolvimento 
(planos estratégicos e plano 
plurianual) 
Gestão por programas 
(formulação, monitoramento e 
avaliação de programas e ações) 
Planejamento estratégico 
Contratualização/ 
agencificação (contratos de gestão, 
acordos de resultado etc.) 
Avaliação de desempenho 
individual e grupal 
Processo Sistemas centrais (compras, RH, 
logística, TI/governo eletrônico, 
orçamento, finanças etc.) 
 
 
Controle, promoção da 
transparência e accountability e 
luta contra corrupção 
Gestão da qualidade 
Simplificação administrativa 
Gestão do atendimento 
Gestão da organização 
governamental (estruturas e 
modelos institucionais, regulação, 
parcerias com a sociedade etc.) 
Capacitação e gestão de 
competências 
Direção pública 
Gestão de cargos e carreiras 
Assistência ao servidor 
Dimensionamento da força de 
trabalho 
Recurso Gestão da qualidade do gasto 
Repressão fiscal 
Gestão orçamentária, financeira 
e contábil 
Eficiência 
Redução de despesas 
Produtividade 
Política de reajustes salariais 
Previdência do servidor 
Controle 
Modernização 
administrativa 
Recursos 
humanos 
Gestão fiscal 
Planejamento 
governamental 
Serviços 
administrativos 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Por que as organizações 
falham na 
implementação das 
políticas públicas??? 
Formulação 
Estruturas Pessoas 
Ausência de política 
Qualidade da formulação 
Não reflete perspectivas 
Baixa governabilidade 
Formulação x ação 
Gestão fragmentada 
Não é orientada para resultados 
 
Orçamento x planejamento 
Contingenciamento linear 
Falta flexibilidade 
As organizações não comprometem 
as pessoas com a realização das 
políticas 
Recursos 
Concepção autoexecutável 
Falta de autonomia do gerente 
A questão da transversalidade 
Programas 
Integração governamental – Marini, 2004 
O Desafio da IMPLEMENTAÇÃO 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
• Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) 
1. O ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste. 
2. O ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o 
desenvolvimento. 
3. O ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes, restrições e 
desorientação. 
• Reformas de segunda geração (século XXI)1. Ênfase no desenvolvimento. 
2. Fortalecimento institucional. 
3. Responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de 
eficiência. 
O Desafio da ORIENTAÇÃO 
Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de 
resultados de desenvolvimento. 2004. 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
• Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão 
pública não está agenda ou se limita a uma agenda cartorial. 
Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
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G 
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D 
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A 
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Resultado 
Processo 
Recurso 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
• Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém de forma 
episódica e desintegrada. 
Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
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D 
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V 
A 
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O 
R 
Resultado 
Processo 
Recurso 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
• Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª 
geração. 
Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS 
• Estágio III – expansão integradora com orientação meramente 
fiscal: reformas de 1ª geração. PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
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O 
 
D 
E 
 
V 
A 
L 
O 
R 
 
Resultado Planos de desenvolvimento 
(planos estratégicos e plano 
plurianual) 
Gestão por programas 
(formulação, monitoramento e 
avaliação de programas e ações) 
Planejamento estratégico 
Contratualização/agencificação 
(contratos de gestão, acordos de 
resultado etc.) 
Avaliação de desempenhos 
individual e grupal 
Processo Sistemas centrais (compras, RH, 
logística, TI/governo eletrônico, 
orçamento, finanças etc.) 
 
Controle, promoção da 
transparência e accountability e 
luta contra corrupção 
Gestão da qualidade 
Simplificação administrativa 
Gestão do atendimento 
Gestão da organização 
governamental (estruturas e 
modelos institucionais, regulação, 
parcerias com a sociedade etc.) 
Capacitação e gestão de 
competências 
Direção pública 
Gestão de cargos e carreiras 
Assistência ao servidor 
Dimensionamento da força de 
trabalho 
Recurso Gestão da qualidade do gasto 
Repressão fiscal 
Gestão orçamentária, financeira 
e contábil 
Eficiência 
Redução de despesas 
Produtividade 
Política de reajustes salariais 
Previdência do servidor 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
• Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: 
reformas de 2ª geração. 
Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
à 
O 
 
D 
E 
 
V 
A 
L 
O 
R 
 
Resultado Planos de desenvolvimento 
(planos estratégicos e plano 
plurianual) 
Gestão por programas 
(formulação, monitoramento e 
avaliação de programas e ações) 
Planejamento estratégico 
Contratualização/agencificação 
(contratos de gestão, acordos de 
resultado etc.) 
Avaliação de desempenhos 
individual e grupal 
Processo Sistemas centrais (compras, RH, 
logística, TI/governo eletrônico, 
orçamento, finanças etc.) 
 
Controle, promoção da 
transparência e accountability e 
luta contra corrupção 
Gestão da qualidade 
Simplificação administrativa 
Gestão do atendimento 
Gestão da organização 
governamental (estruturas e 
modelos institucionais, regulação, 
parcerias com a sociedade etc.) 
Capacitação e gestão de 
competências 
Direção pública 
Gestão de cargos e carreiras 
Assistência ao servidor 
Dimensionamento da força de 
trabalho 
Recurso Gestão da qualidade do gasto 
Repressão fiscal 
Gestão orçamentária, financeira 
e contábil 
Eficiência 
Redução de despesas 
Produtividade 
Política de reajustes salariais 
Previdência do servidor 
CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA 
Material de responsabilidade do professor 
Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão pública não está agenda ou se limita a uma 
agenda cartorial. 
Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém de forma episódica e desintegrada. 
Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª geração. 
Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: reformas de 2ª geração. 
PERSPECTIVAS 
DA APLICAÇÃO 
Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal 
D 
A 
 
A 
G 
R 
E 
G 
A 
Ç 
à 
O 
 
D 
E 
 
V 
A 
L 
O 
R 
Resultado 
Processo 
Recurso 
DESAFIOS PARTE II 
Nosso estágio? 
Material de responsabilidade do professor 
PARTE 2: 
Governança Para Resultados que 
Cria Valor 
Público Sustentável 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS PROCESSOS/AÇÕES PRODUTOS IMPACTOS 
AMBIENTE 
A organização como uma cadeia de valor 
Os RESULTADOS a 
alcançar 
As COISAS a fazer 
GESTÃO DA 
ESTRATÉGIA 
GESTÃO DA 
EFICIÊNCIA 
OPERACIONAL 
• (i) organizações que sabem o que 
querem, mas não sabem fazer: 
conseguem definir seus objetivos 
fundamentais, mas não possuem um 
conjunto ordenado de iniciativas que 
realizem esses objetivos; 
• (ii) organizações que sabem fazer, mas 
não sabem o que querem: contam com 
um numero expressivo de iniciativas e 
uma boa capacidade de execução das 
mesmas, mas sem uma clara definição 
dos seus propósitos; 
• (iii) organizações que não sabem fazer o 
que querem: possuem uma carteira de 
iniciativas desconectadas da agenda 
estratégica. 
Desempenho organizacional significa realizar 
esforços para o alcance de resultados! 
O Conceito de Desempenho Institucional 
Material de responsabilidade do professor 
INTEGRANDO 
ORGANIZAÇÕES 
GOVERNANÇA 
EMPREENDEDORA 
QUE CRIA VALOR 
PÚBLICO 
SUSTENTÁVEL 
REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS 
P A R A A L C A N C E D E R E S U L T A D O S 
ALINHANDO A 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
Governança para Resultados 
Material de responsabilidade do professor 
Esforços 
Resultados 
 
CONCENTRAR-SE 
NO QUE IMPORTA 
E FAZ DIFERENÇA 
(“Os poucos vitais”) 
“Poucos 
vitais” 
 
“Pouco 
vitais” 
 
LEVAR EM CONSIDERAÇÃO O 
CONJUNTO DE PERSPECTIVAS 
DAS PARTES INTERESSADAS 
Fonte: Prof. JL Santana 
Governança para Resultados 
Material de responsabilidade do professor 
SITUAÇÃO SITUAÇÃO 
DESEJADA DESEJADA 
O QUE ESTÁ BOM E DEVE 
SER MANTIDO OU 
FORTALECIDO 
O QUE ESTÁ RUIM E 
PRECISA SER MELHORADO 
O QUE NÃO EXISTE E 
PRECISA SER MOBILIZADO 
 OPORTUNIDADES & 
AMEAÇAS POTENCIAIS 
SITUAÇÃO 
ATUAL 
1 
2 
3 
2a 2b 
2c 2d 
“Não há vento a favor, 
 para aqueles que não sabem 
 para onde estão indo.” 
 Sêneca 
“Para quem sabe para 
onde vai e sabe 
navegar, até vento 
contra ajuda a chegar 
aonde se quer” 
 (ouvido de Lars 
Grael) 
Fonte: Prof. JL Santana 
Governança para Resultados 
Material de responsabilidade do professor 
Construindo as viabilidades: 
O desafio de fortalecer 
“capacidades” (políticas, 
econômicas, técnicas, 
institucionais, etc.) 
• DI & os programas de cooperação internacional 
– Da formação e importação deespecialistas e mimetismo → fortalecimento 
de capacidades institucionais (para o desenvolvimento nacional) 
– Construir viabilidades (Matus) 
G O V E R N A N Ç A P A R A R E S U L T A D O S & O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
1 2 3 
• Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informações etc.); 
• Que são processados por meio de atividades/ações (normalmente influenciadas 
por uma cultura organizacional); 
• Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou serviços); 
• Gerando impactos (que transformam o padrão de desenvolvimento). 
Elo1. Usar adequadamente os insumos para a geração das atividades de alto padrão. 
Elo 2. Promover a otimização dos processos de forma a obter produtos superiores. 
Elo 3. Conceber produtos que potencializem a geração de impactos. 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
4 5 6 
Elo 4. Quanto melhor o relacionamento com os fornecedores, melhor a qualidade do insumo. 
Elo 5. Quanto melhor o relacionamento com os colaboradores (internos e externos), melhor a qualidade dos processos. 
Elo 6. Quanto melhor o relacionamento com os beneficiários, maior a utilidade e legitimidade das entregas (produtos e impactos). 
• Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informações etc.); 
• Que são processados por meio de atividades/ações (normalmente influenciadas 
por uma cultura organizacional); 
• Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou serviços); 
• Gerando impactos (que transformam o padrão de desenvolvimento). 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
E f i c i ê n c i a 
E f i c á c i a E f e t i v i d a d e 
Excelência 
Execução 
Economi
cidade 
• O MODELO DOS 6Es 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
• O desafio da melhoria da eficiência operacional: 
– Fazer o que deve ser feito 
– Fazer mais (e melhor) com menos 
• Alinhando Processos, Estrutura, Pessoas, Finanças etc. 
• Da cultura fiscalista da privação sem orientação 
estratégica para uma cultura da viabilidade fiscal e 
financeira do plano estratégico de forma prudencial. 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público 
GESTÃO DA 
ESTRATÉGIA 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
• Construir e realizar a Agenda Estratégica 
• DO planejamento estratégico PARA a gestão estratégica 
• Criando a cultura do pensamento estratégico 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público 
Ser operacional, financeiro e 
administrativamente viável 
GESTÃO DA 
EFICIÊNCIA 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
• Desvendando os mistérios do contexto 
• Promover articulações para mobilizar parceiros 
• A sabedoria do Garrincha: “combinar com os russos” 
• Gerenciar “nas bordas” Fazer o gerenciamento político 
• Comprometer o entorno “autorizante” 
• Coordenar sem hierarquia 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público 
 
Ser legitima 
politicamente e 
sustentável para atrair 
recursos e autoridade 
 
GESTÃO 
POLÍTICA 
Material de responsabilidade do professor 
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis pelo provimento 
 
Responsáveis pela implementação 
 
Beneficiários (diretos) 
 
Beneficiários (indiretos) 
 
• O triângulo estratégico 
• Criar VP é oferecer respostas efetivas a necessidades ou demandas: 
– que sejam politicamente desejadas (legitimidade); 
– cuja propriedade seja coletiva; 
– que requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que modifiquem aspectos 
da sociedade. 
O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O 
Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público 
GESTÃO 
POLÍTICA 
GESTÃO DA 
ESTRATÉGIA 
GESTÃO DA 
EFICIÊNCIA 
Material de responsabilidade do professor 
GESTÃO DA EFICIÊNCIA 
OPERACIONAL 
Desafios 
GESTÃO DA ESTRATÉGIA 
Desafios 
GESTÃO POLÍTICA 
Desafios 
DESAFIOS PARTE III 
Para a criação de valor público na sua organização 
GESTÃO 
POLÍTICA 
GESTÃO DA 
ESTRATÉGIA 
GESTÃO DA 
EFICIÊNCIA 
PARTE I: Avalie o modelo de gestão da sua organização segundo a escala seguinte: 
• 0 ponto – Não (ou Nunca) 
• 5 pontos – Ás Vezes 
• 15 pontos – Quase Sempre 
• 20 pontos – Sim (ou Sempre) 
PARTE II: proponha medidas 
de aperfeiçoamento 
1. GESTÃO DA ESTRATÉGIA 0 a 20 
1.1. As mudanças ocorridas na nossa organização são determinadas pelo “valor público” 
(benefícios que agregam à Sociedade) 
1.2. Temos uma missão institucional claramente definida, compartilhada dentro da 
Organização e que reflita o foco no cidadão 
1.3. Conseguimos “fazer acontecer” a nossa estratégia (capacidade de implementação) 
1.4. Temos bons indicadores para medir o desempenho 
1.5. Os mecanismos de controle estão orientados para resultados 
TOTAL 
2. GESTÃO DA EFICIÊNCIA 0 a 20 
2.1. Nossos processos estão otimizados e informatizados 
2.2. Nossa estrutura organizacional é leve, tem poucos níveis hierárquicos e está alinhada 
com nossa estratégia 
2.3. Há uma consciência de custos instalada na organização 
2.4. O grau de flexibilidade é compatível com as prioridades estabelecidas 
2.5. O Planejamento, o Orçamento e os demais instrumentos de Gestão estão integrados 
TOTAL 
3. GESTÃO “NAS BORDAS” 0 a 20 
3.1. Temos alguma instância de interlocução com a sociedade civil. 
3.2. Temos mecanismos que permitam avaliar como somos percebidos pela sociedade. 
3.3. Modificamos nossos cursos de ação em função dessa percepção. 
3.4. Damos publicidade aos nossos resultados 
3.5. Estamos abertos a parceria e atuação em redes 
TOTAL 
Material de responsabilidadedo professor Caio Marini 
Instrumento: Criação de Valor Público 
Material de responsabilidade do professor 
A Abordagem Metodológica: Governança para Resultados 
REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS 
P A R A A L C A N C E D E R E S U L T A D O S 
Material de responsabilidade do professor 
Abordagem desenvolvida por Marini & Martins 
FDCFDC ® ® DESENVOLVER – Softwares para a Mente
SITUAÇÃOSITUAÇÃOSITUAÇÃOSITUAÇÃO
DESEJADADESEJADADESEJADADESEJADA
O QUE NÃO O QUE NÃO 
EXISTE E EXISTE E 
DEVERIA SER DEVERIA SER 
MOBILIZADOMOBILIZADO
2c2c
O QUE ESTÁ O QUE ESTÁ 
RUIM E DEVERUIM E DEVE
SER ELIMINADOSER ELIMINADO
OU MINIMIZADOOU MINIMIZADO
2b2b
O QUE ESTÁ BOM O QUE ESTÁ BOM 
E DEVE SER SER E DEVE SER SER 
MANTIDO OU MANTIDO OU 
FORTALECIDOFORTALECIDO
2a2a
SITUAÇÃOSITUAÇÃO
ATUALATUAL
PROBLEMAS PROBLEMAS 
POTENCIAIS POTENCIAIS 
QUE PODEM QUE PODEM 
OCORREROCORRER
2d2d
3
2
1
® ® FDCFDC DESENVOLVER – Softwares para a Mente
CONQUISTASCONQUISTAS
A REALIZARA REALIZAR
INDICADORESINDICADORES
DE SUCESSODE SUCESSO
A Abordagem Metodológica: Governança para Resultados 
Material de responsabilidade do professor 
Exercício: o baralho da Gestão 
Matricial para Resultados 
GPR: Modelo Completo 
Material de responsabilidade do professor 
ANÁLISE DE 
CONTEXTO 
Missão Visão Valores Cenários 
Expectativas das 
partes 
interessadas 
SWOT 
MAPA 
ESTRATÉGICO 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
COMPONENTES 
ESTRATÉGICOS 
AGENDA 
ESTRATÉGICA 
Modelo relacional 
Painel de controle 
Agenda 
Estratégica 
PRESTAÇÃO DE 
CONTAS 
Conselho 
consultivo 
CENTRAL DE 
RESULTADOS 
MONITORAMENTO E 
AVALIAÇÃO 
Disponibilização 
de informações 
Painel de controle 
Organizações 
Medidas de 
redirecionamento 
Matriz de 
Contribuição 
ALINHAMENTO 
DO MODELO DE 
GESTÂO 
Alinhar e otimizar 
processos 
DESDOBRAMENTO 
ESTRATÉGICO 
ALINHAMENTO 
DA ESTRUTURA 
IMPLEMENTADORA 
Alinhar e otimizar 
estruturas 
Alinhar e otimizar 
pessoas 
Alinhar e otimizar 
demais recursos 
Alinhamentos 
Vertival e 
Horizontal 
PACTUAÇÃO DE 
RESULTADOS 
Contratos de 
gestão 
Sistema de 
incentivos 
Termos de parceria 
Diagnóstico & 
Coaching 
GPR: Modelo Completo 
Material de responsabilidade do professor 
Agenda Estratégica 
ANÁLISE DE 
CONTEXTO 
Missão Visão Valores Cenários 
Expectativas das 
partes interessadas 
SWOT 
MAPA 
ESTRATÉGICO 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
COMPONENTES 
ESTRATÉGICOS 
AGENDA 
ESTRATÉGICA 
Modelo relacional 
• Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas) e da 
forma de alcançá-los (planos de ação). 
• Envolve definições de longo e curto prazo. 
• Requer mobilização, comunicação, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento de 
capacidades das pessoas envolvidas. 
• Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes. 
• Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com padrões 
referenciais (benchmarks). 
Material de responsabilidade do professor 
• Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultados 
propostos e a pactuação destas contribuições. 
• Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipes envolvidas. 
• Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações de implementação. 
Matriz de 
Contribuição 
ALINHAMENTO 
DO MODELO 
DE GESTÂO 
Alinhar e 
otimizar 
processos 
DESDOBRAMENTO 
ESTRATÉGICO 
ALINHAMENTO 
DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA 
Alinhar e 
otimizar 
estruturas 
Alinhar e 
otimizar 
pessoas 
Alinhar e 
otimizar 
demais 
recursos 
Alinhamentos 
Vertival e Horizontal 
PACTUAÇÃO 
DE 
RESULTADOS 
Contratos de 
gestão 
Sistema de 
incentivos 
Termos de 
parceria 
Diagnóstico e 
Coaching 
Alinhamento da Estrutura Implementadora 
Material de responsabilidade do professor 
• Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das 
unidades organizacionais nesta direção. 
• Subsidia decisões corretivas. 
• Instância de transparência, responsabilização e controle social. 
• Permite disseminar informações sobre o desempenho da organização. 
Painel de controle 
Agenda Estratégica 
PRESTAÇÃO DE 
CONTAS 
Conselho 
consultivo 
CENTRAL DE 
RESULTADOS 
MONITORAMENTO E 
AVALIAÇÃO 
Disponibilização de 
informações 
Painel de controle 
Organizações 
Medidas de 
redirecionamento 
Monitoramento e Avaliação 
Material de responsabilidade do professor 
QUALIDADE DA AGENDA 
ESTRATÉGICA 
Desafios 
QUALIDADE DO 
ALINHAMENTO 
Desafios 
DESAFIOS PARTE IV 
Para fortalecer a gestão com foco em Resultados em sua organização 
Material de responsabilidade do professor 
Qualificação Nota 
Primário estacionário – não tem nada 0 
Primário iniciante – quesito foi iniciado 1 
Intermediário – quesito implementado, mais ainda desconexo, 
incompleto e/ou de qualidade baixa 
2 
Avançado – quesito está quase consolidado e foi concebido e 
implantado numa perspectiva integradora 
3 
 
Instrumento de Autoavaliação (Simplificado) 
• Tendo como referência o Modelo de Governança Para Resultado, faça uma 
autoavaliação tomando como base a sua organização e proponha Ação 
Prioritária de Melhoria 
• Considere a escala abaixo: 
Material de responsabilidade do professor 
Instrumento de autoavaliação (simplificado) 
Seção Blocos Nota 
Ação prioritária de melhoria 
Agenda Estratégica 
2.1.1. Compreensão do Ambiente Institucional 
2.1.2. Estabelecimento do Propósito 
2.1.3. Definição de Resultados 
2.1.4. Definição de Esforços de Implementação 
Nota média da Agenda Estratégica (∑ das notas dos 
blocos/4) 
Alinhamento da 
Estrutura 
implementadora 
2.2.1. Desdobramento da Estratégia 
2.2.2. Pactuação Interna 
2.2.3. Pactuação Externa 
2.2.4 Alinhamento de Processos 
2.2.5. Alinhamento de Estrutura 
2.2.6. Alinhamento de Pessoas 
2.2.7. Alinhamento de TI 
2.2.8. Alinhamento de Orçamento 
Nota média do Alinhamento da Estrutura 
Implementadora (∑ das notas dos blocos/8) 
Monitoramento e 
Avaliação 
2.3.1. Sistemática de M&A 
2.3.2. Prestação de Contas 
2.3.3. Correção de Rumo 
Nota média do Monitoramento e Avaliação (∑ das 
notas dos blocos/3) 
Nota final do Instrumento de autoavaliação (∑ das notas médias das seções/3) 
Instrumento de Autoavaliação (Simplificado) 
Material de responsabilidade do professor 
Caio Marini 
 
Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e 
administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições 
executivas em empresas privadas e na administração pública, 
em especial no Ministério da Administração e Reforma do 
Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração 
e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério 
da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a 
organismos internacionais (BID, AECID, Banco Mundial e 
Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica 
internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização 
da gestão pública. No país atua como consultor junto a 
diversas organizações federais, estaduais, municipais e do 
terceiro setor. É professor associado da Fundação Dom Cabral 
e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas 
publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, 
transformação do Estado e desenvolvimento gerencial. É 
Diretor do Instituto Publix. 
Gestão Pública Contemporânea