Portifólio 2º Semestre Formatado

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ELIZANDRA SOUTO DA SILVA
HUANDERSON MACIEL PEREIRA
MARCICLEIA PANTOJA LADISLAU CLEIA
LILIAN DEISE CARDOSO LINS
MAIANY DO CARMO SILVA
A ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DO RH A PARTIR DO aRTIGO GESTÃO DE PESSOAS NÃO É COM RH
MACAPÁ
2017
ELIZANDRA SOUTO DA SILVA
HUANDERSON MACIEL PEREIRA
MARCICLEIA PANTOJA LADISLAU CLEIA
LILIAN DEISE CARDOSO LINS
MAIANY DO CARMO SILVA
A ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DO RH A PARTIR DO aRTIGO GESTÃO DE PESSOAS NÃO É COM RH
Trabalho de Produção Textual Interdisciplinar apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas Auditoria e Consultoria em Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção Legislação e Práticas Trabalhistas; Seminário Interdisciplinar IlI.
Orientadores: Professores (as): Rinaldo José de Lima, Cláudia Cardoso Moreira Napoli, Alcides José da Costa Filho, Natália Branco Lopes Krawczun, Mônica Maria Silva, Sebastião de Oliveira.
MACAPÁ
2017
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................4
2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.................... ..............................................4
2.1.1 As gerações no mercado de trabalho.....................................................4
2.1.2 Descrição, Análise de Cargos e Perfil Profissional...............................5
2.1.3 Recrutamento de Talentos.......................................................................8
2.1.4 Planejamento e Realização da Seleção..................................................9
2.2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS............................................13
2.2.1 Assédio Moral Individual e Organizacional..........................................13
2.2.2 Demissão Rescisão Contratual.............................................................14
2.3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH......................................................19
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................21
REFERÊNICIAS................................................................................................22
INTRODUÇÃO
Com o mercado de trabalho cada vez mais acirrado e a alta concorrência, as empresas se veem obrigadas a buscarem um diferencial, alternativas e ações para se manterem no mercado. Com isso percebe-se a importância do Planejamento dos processos de Recursos Humanos, pois o mercado propicia as organizações explorar seus processos, e o seu bem de capital maior que são os colaboradores, daí a necessidade de desenvolver a Gestão de recursos humanos visando alcançar um desempenho superior.
Este trabalho tem por objetivo mostrar que em um mercado globalizado as empresas precisam entender que o mundo empresarial muda rapidamente, e os processos de gestão de RH são fundamentais para o acompanhamento dessas mudanças em busca dos melhores desenvolvimentos de seus serviços e produtos.
Bichuetti em seu artigo, Gestão de Pessoas não é com o RH, nos mostra que o papel do RH não é somente contratar ou demitir colaboradores vai além, é cuidar das pessoas, é tratar gente como gente.
Segundo Chiavenato, 2003:
As pessoas constituem o mais valioso recurso da organização. Devemos tratar as pessoas como pessoas. A organização depende de pessoas, recurso indispensável e inestimável. (CHIAVENATO, 1999 p.132).
O departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante dentro das organizações, o Gestor de RH está além dos processos de seleção, contratação e demissão, sua função implica em compreender as pessoas e os processos de trabalho, tendo uma visão sistêmica da organização, ocupando uma função estratégica. O RH é o setor responsável pela conciliação dos interesses da empresa e dos funcionários. Ele deve ter a responsabilidade de prover apoio a todas as áreas da organização. São funções do profissional de Recursos Humanos, gerir pessoas para solucionar questões estratégicas, como remanejamento interno, detectar talentos, desenvolve-los e retê-los, resolver conflitos, aplicar treinamentos assertivos buscando o máximo do desempenho de colaboradores e equipes. 
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
2.1.1 As gerações no mercado de trabalho
De forma a apresentar as características de cada geração, foi estruturado uma Tabela 1 com o comparativo entre os Baby Boomers, gerações X, geração Y e geração Z.
 Tabela 1- Características das gerações
	
	GERAÇÃO BABY BOOMER
	GERAÇÃO X
	GERAÇÃO Y
	GERAÇÃO Z
	DATA DE NASCIMENTO
	de 1940 à 1960
	de 1960 à 1980
	de 1980 à 2000
	de 1990 à 2010
	CARACTERÍS-TICAS
	Padrão de vida estável;
Preferência por qualidade e não quantidade;
Sabe o que quer;
Não é influenciado por terceiros.
	Ruptura com as regras e valores das gerações anteriores;
Preferência por qualidade e não quantidade;
Busca por seus direitos;
Procura de liberdade. 
	Estão sempre conectados;
Preferem computadores a livros;
Vivem em redes sociais;
Buscam sempre novas tecnologias.
	Muito parecidos com a Geração Y;
Alta conectividade com outras pessoas;
Grande senso de responsabilidade social.
Dinâmicos 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Diante das características de perfis profissionais extremamente distintos, com “modelos mentais” dissonantes e expectativas diferenciadas para com o trabalho, percebe-se que gerenciar conflitos geracionais é, antes de tudo, um exercício contínuo de autoconhecimento e abertura para as diferenças. Esta analogia deve ser realizada pelas empresas como um todo, de forma que se compreenda e valorize as diferenças, que podem agregar novos valores a organização.
São muitos e diversificados os atuais desafios enfrentados pelos gestores; um deles é conviver e trabalhar com as diferentes gerações em seu quadro de colaboradores, de modo que a atividade de gestão exige preparação para lidar com essas equipes caracterizadas pela diversidade. Torna-se necessário que o gestor de RH compreenda os diversos tipos de gerações e estilos de liderança que cada uma se adéqua. Além disso, é importante que as características de cada geração sejam respeitadas e que as organizações busquem pontos em comum entre os diferentes perfis de profissionais, com vista a tornar a gestão mais produtiva e competitiva.
Conhecer o perfil de cada geração, a partir do estudo das características que as definem, é de suma relevância para que os gestores mantenham os profissionais integrados e comprometidos com os objetivos e as metas das organizacionais. Sendo assim, deve-se de forma contínua, estimular o trabalho entre equipes heterogêneas de modo que estas, juntas, somem suas particularidades, objetivando a conquista de um resultado positivo maior.
Ressalta-se que as gerações podem e devem conviver em um mesmo ambiente de trabalho, de forma que a integração entre elas possa minimizar as suas fragilidades e por consequência agregar as organizações novas forças para lidar com a dinâmica de um mercado empresarial cada vez mais diferenciado e exigente. 
2.1.2 Descrição, Análise de Cargos e Perfil Profissional
A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Já analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
A diferença entre descrição e análise cargos é que enquanto a descrição de cargos focalizao conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Tabela 2- Descrição de Cargo
	                                      Descrição de Cargo
	Data: 27/04/2017
	Título/ Identificação do Cargo: Gestor de Recursos Humanos
	Departamento: Recursos Humanos
	Resumo/Sumário/Descrição do Cargo:
	Planejar e coordenar as atividades da área de Recursos Humanos; controlar o clima organizacional; visando a criar as condições para que a empresa possa recrutar; desenvolver; treinar e motivar os recursos humanos necessários ao seu desenvolvimento e crescimento;
	Atribuições do Cargo / Atividade Específicas
(O que faz, quando faz, onde faz, por que faz).
	 
Dirigir; planejar; organizar e controlar as atividades de recursos humanos, através da definição de normas e políticas, que visem dotar a empresa de uma força de trabalho qualificada e eficaz;
Estabelecer diretrizes para implantação e / ou desenvolvimento de programas de administração de salários e benefícios; treinamento, desenvolvimento, avaliação de desenvolvimento, planos de carreira;
Planejar e supervisionar todas as atividades desenvolvidas pelas áreas de seleção, administração de pessoas, recrutamento, treinamento e desenvolvimento, medicina do trabalho, assistência social, salários e benefícios;
Coordenar e implementar programas de treinamento e desenvolvimento gerencial e operacional, visando a assegurar o constante aprimoramento do desempenho e motivação dos recursos humanos de sucessão nos diversos cargos chaves;
Definir critérios, procedimentos e coordenar o processo de recrutamentos e seleção de pessoal, visando a assegurar a qualidade do pessoal contratado pela empresa;
Coordenar os programas de assistência a funcionários, envolvendo assistência médica e odontológica e outros programas de assistência social, visando dar aos funcionários condições de maior motivação e desempenho no trabalho;
Contribuir com recomendações para a definição das políticas de remuneração e benefícios da empresa, coordenando a administração de cargos e salários, visando a assegurar o equilíbrio interno e a competitividade externa das práticas de remuneração da empresa;
Coordenar as atividades de medicina do trabalho, visando reduzir e eliminar as condições inseguras ou de riscos à inteligência física e saúde dos funcionários;
Participar na concepção de desenvolvimento de novos projetos ou ações, envolvendo o elemento humano, tais como comunicações, mediação de conflitos, monitoração do clima organizacional;
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Tabela 3- Análise de Cargo
	ANÁLISE DE CARGO
CARGO: Gestor de Recursos Humanos Aprovado em: 27/04/2017
DEPARTAMENTO: Recursos Humanos
	Instrução desejável: Desejável superior em administração, Recursos Humanos e graduação em Psicologia. 
Tempo de experiência: mínimo 1 ano na função
	
Conhecimento e habilidades (técnicas e comportamentais):
Planejar e supervisionar
Iniciativa e organização 
Domínio com cálculos e rotinas empresariais
Gerir pessoas
	
Atividades desejáveis:
Boa comunicação
Relacionamento interpessoal
Motivação para o trabalho
	
Responsabilidades:
Dirigir; planejar; organizar  e controlar as atividades de recursos humanos, através da definição de normas e políticas, que visem dotar a empresa de uma força de trabalho qualificada e eficaz;
Planejar e supervisionar todas as atividades desenvolvidas pelas áreas de seleção, administração de pessoas, recrutamento, treinamento e desenvolvimento, medicina do trabalho, assistência social, salários e benefícios;
	
	Assinatura:
	Aprovação:_____________________ (RH)_____________________ (Área)
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Tabela 4- Perfil Profissional
	PERFIL PROFISSIONAL
CARGO: Gestor de Recursos Humanos 
DEPARTAMENTO: Recursos Humanos
	
HABILIDADES COMPORTAMENTAIS:
Boa comunicação
Relacionamento interpessoal
Motivação para o trabalho
	
HABILIDADES TÉCNICAS
Relacionamento interpessoal
Planejar e supervisionar
Iniciativa e organização 
Gerir pessoas
	
EXPERIÊNCIA ANTERIOR: Auxiliar de Departamento Pessoal 1 ano.
	
ESCOLARIDADE: Superior em administração, Recursos Humanos e pós-graduação em Gestão de Pessoas.
	Assinatura:
	
Aprovação:_____________________ (RH)_____________________ (Área)
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
2.1.3 Recrutamento de Talentos
No Recrutamento interno, a divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou organizações, busca recrutar colaboradores com interesse em mudar de área buscando promoção, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pág. 68).
O recrutamento externo é a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa modalidade (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
O recrutamento misto pode ser feito de várias formas e gêneros buscando o melhor processo interno e externo para o recrutamento.
O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos para contratação de pessoal a vaga exige profissionais já treinados ou qualificados ou ainda faz-se necessário buscar no próprio quadro da empresa desconsiderando as qualificações necessárias em um primeiro momento (CHIAVENATO, 1999).
Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais fontes serão usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).
Com a constante mudança as empresas buscam novas técnicas de recrutamento e seleção de talentos, os avanços da internet, das redes sociais fizeram com que o processo de seleção e contratação de colaboradores mudasse de forma radical. O que antes era feito apenas por meio de entrevistas e audições agora é feito com o uso de uma série de ferramentas, que vão desde consultas a redes sociais e bancos de dados virtuais até o uso de softwares e tecnologias destinadas a escolher os candidatos que melhor se encaixam não apenas nas funções que a empresa precisa ter resolvidas, mas também dentro da própria filosofia da empresa e também do seu corpo de funcionários.
Antes de optar pelo Recrutamento Interno é de suma importância que o gestor da área de recursos humanos responsável por esse processo, tenha um grande conhecimento do negócio da empresa em que atua e uma excelente integração com as demais áreas da empresa. Para que o recrutamento interno seja permanente, efetivo e justo é preciso que se leve em conta à avaliação de desempenho e a avaliação de potencial de seus funcionários. A avaliação de desempenho procura medir os resultados de trabalho em função das responsabilidades do cargo, enquanto a avaliação de potencial procura identificar no empregado, qualificações, requisitos e aptidões exigidos pelo cargo. 
2.1.4 Planejamento e Realização da Seleção
Conforme indicado na tabela 6 abaixo, a empresa optou pelo recrutamento externo, pois o processo de recrutamento não envolve somente a coleta de pessoas, mas também é o momento da organização fazer seu marketing, e assim mostrar seus atrativos como salário, prêmios e atividades oferecidas pela empresa que se torna atraente aos candidatos.
Para atrair os candidatos às vagas a empresa optou pela divulgação de anúncios em ruas para fazer seu marketing pessoal, utilizará também seu site e demais redes sociais para atrair candidatos, aqueles que estão sempre “antenados” ao mundo virtual e claro fará seleção de currículos já disponíveis no seu banco de dados, tudo para abranger grandes talentos e fazer uma seleção bem rigorosa.
Tabela 5- Modelo de Planejamento do Recrutamento e Seleção de Pessoal
	
DATA: 27/04/2017
CARGO: Gestor de Recursos HumanosDEPARTAMENTO: Recursos Humanos 
OCUPANTE:
	 
Meios de recrutamento a serem utilizados: 
 RECRUTAMENTO EXTERNO: 
Publicações de anúncios;
Internet (Site da empresa);
Cadastro de candidatos;
Analise de currículos 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Dentre a amplitude de tipos de entrevista a empresa aderiu à entrevista estruturada, trata-se de perguntas previamente elaboradas, mas que permitem uma resposta aberta, ou seja, o entrevistado pode dar sua opinião ou complementar a ideia de uma pergunta. Nesse caso, o entrevistador tem em mãos um checklist, no qual confere os assuntos a serem abordados, sendo esses condizentes com a descrição do cargo. Essa etapa será eliminatória decisiva, pois através da mesma é possível um contato mais direto com o candidato o momento “olho a olho” no qual o entrevistador terá total liberdade de perguntar e ouvir, podendo o mesmo retira todas às duvidas que restem de todas as etapas até aqui.
Será feita somente uma entrevista por candidato, essa entrevista será conduzida pela gestão de RH da empresa, pois se constatou que a empresa possui uma equipe devidamente capacitada e uma estrutura organizacional adequada para desenvolver essas etapas, pois o departamento conhece todas as necessidades que a empresa precisa para que se ocupe a vaga. 
Quanto aos candidatos não selecionados, eles recebem retorno e seus registros permanecem em um banco de talentos, podendo ser chamados a participar de processos futuros de mesma natureza. 
Em relação a isso Faissal et al (2009) destacam que a atuação da área de recrutamento e seleção não termina após a seleção dos candidatos, sendo fundamental que ela forneça retorno aos candidatos não aprovados no processo seletivo e acompanhe o processo de integração dos novos colaboradores. Na loja Teka Sex-Shop percebe-se alinhamento parcial com essa prática, pois todos os candidatos não aprovados são feito contato telefônico informando a não aprovação. 
Abaixo segue a Tabela com o Processo de Seleção.
	Tabela 6- Planejamento da Seleção de Pessoal
	PLANEJAMENTO DA SELEÇÃO DE PESSOAL
CARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO e REPRESENTANTE COMERCIAL
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO E VENDAS
Data de início de trabalho: 19/05/2016
Técnicas de seleção a serem utilizadas:
	
Análise de currículo:
	
	Dados pessoais
	
	
	Objetivos profissionais
	
	
	Principais qualificações profissionais
	
	
	Trajetória profissional/ estágios
	
	
	Formação escolar
	
	
	Reciclagens/ idiomas/ informática
	
	
	Outro:
	
	
	
	Teste de conhecimento
	GERAL
	ESPECÍFICO
	Serão avaliados:
Noções básicas de informática, Oratória, elaboração de planilha no exel, conhecimento básico de matemática financeira. 
	Serão avaliados:
Segundo grau completo, curso de RH e Auxiliar administrativo, serão realizados teste prático, teste de capacidade cognitiva. 
 Obs:. Teste a ser feito com acionista.
	
Teste psicológico
	Esse teste determina como é o temperamento de uma pessoa, traços que apresenta devido à sua genética ou aqueles adquiridos no decorrer da sua vida. Geralmente, pesquisam traços de personalidade, medindo o equilíbrio emocional, as frustações, os interesses, as motivações das pessoas, dentre outros aspectos puramente psicológicos.
Obs: Solicitar esta atividade para o psicólogo com registro no CRP
	
	Prova situacional
	Nessa etapa é testada a capacidade prática do candidato em resolver situações cotidianas nas organizações.
	Entrevistas
Individuais:
	Será realizada a entrevista estruturada, serão perguntas elaboradas.
	
	Perguntas que permitam respostas abertas, o entrevistador terá em mão um checklist, no qual constam assuntos a serem abordados.
	
	O entrevistado pode dar sua opinião ou complementar à ideia de uma pergunta.
Responsável pela seleção: 
Período da seleção:
Assinaturas: RH: Responsável pela Seleção:
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
2.2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS
2.2.1 Assédio Moral Individual e Organizacional
O assédio moral na concepção de Heloani (2004) se apresenta como uma maneira de abuso emocional no meio ambiente de trabalho, responsável por causar ao indivíduo assediada intimidação, humilhações, descrédito e isolamento, com sofrimento psicossocial que em alguns casos proíbe o desempenho do profissional com o mesmo nível de motivação e de produtividade.
O assédio moral organizacional se difere do assédio moral individual em dois pontos fundamentalmente. O primeiro deles, e o mais óbvio, são em relação ao sujeito afetado. Ao passo que primeiro diz respeito à coletividade, todos os empregados, o segundo é o assédio direcionado a um funcionário apenas, individual. 
Outra diferença que existe entre ambos é que um é ramificação do outro, pois sempre que algo for tido como assédio moral organizacional, poderá ser enquadrado como assédio moral, mas a situação inversa não é sempre que é verdadeira.
Nos dias atuais, o assédio moral organizacional se torna cada vez mais frequente, tendo em vista que o mercado se torna cada dia mais competitivo, e exige cada vez mais a “otimização” dos serviços. As práticas assédio moral organizacional nesse sentido são cada vez mais sutis, impondo ao trabalhador ao invés de sanções brutas, o medo de humilhações, medo do ridículo, como forma de impulsionar a sua produção e desenvolvimento dentro da empresa. São impostas metas inatingíveis, treinamentos humilhantes e punições desarrazoadas. Algumas das condutas típicas do assédio moral organizacional são mencionadas pelo mesmo autor, Zeno Simm, citando José Luis Gonzalez de Rivera e Revuelt e Manuel Rodriguez-Abuin. Os superiores nestes casos não permitem ao funcionário dizer o que tem a dizer, interrompem-no quando fala, gritam ou repreendem em voz alta, criticam seu trabalho, ameaçam verbalmente, e inúmeras outras formas. 
2.2.2 Demissão Rescisão Contratual 
Na demissão sem justa causa que acontece quando o empregador não precisa mais dos serviços de determinado trabalhador, nesta modalidade de demissão, serão devidas as seguintes verbas rescisórias aos seus funcionários:
Aviso prévio, que pode ser indenizado quando a dispensa é imediata;
Aviso prévio especial para empregados com mais de um ano de trabalho;
13º salário proporcional correspondente aos meses trabalhados;
Férias vencidas e proporcionais, quando houverem, contando-se sempre do mês que o empregado começou a trabalhar;
Adicional de 1/3 incidente sobre as férias vencidas e as proporcionais, o que é previsto pela CLT;
Comissões, descanso semanal remunerado - DSR, horas extras, prêmios, gratificações, adicional noturno etc, quando houverem;
Saldo de salários, a fração do salário correspondente aos dias trabalhados do mês;
Indenização compensatória de 40% dos depósitos do FGTS e o levantamento do saldo existente na conta vinculada do FGTS;
Rescisão na forma do código 01, para fins de liberação do FGTS;
Fornecimento das guias de seguro-desemprego
Indenizações adicionais, previstas em acordos ou convenções coletivas de trabalho.
Tabela 7- Aviso Prévio do Empregador
	AVISO PREVIO DO EMPREGADOR
	 
Ao. Sr. (o) ANTHONY LIMA DE OLIVEIRA
 CTPS: 207980/00040
 Departamento ADMINISTRATIVO 
	 
Pelo presente, comunicamos ao Sr. (o). que não mais convindo a esta empresa manter seu contrato de trabalho, vimos por meio deste, rescindi-lo, na forma de legislação pertinente, devendo Sr.(o). cessar suas atividades em 02/10/2016.
 Ao término do prazo deste aviso, deverá Sr. (o). apresentar-se ao Departamento de Pessoal, na sede da empresa para recebimento das importâncias que lhe são devidas e cumprimento das demais formalidades exigidas para cessação do Contrato de Trabalho, apresentando a sua Carteira de Trabalho para as devidas anotações.Solicitamos a devolução da cópia deste, com o seu ciente e opção.
 
 _X_ 1ª OPÇÄO: Redução de duas horas diárias 
 __ 2ª OPÇÄO: Ausência no trabalho de ___ dias corridos. 
 
CIENTE: ___/___/___ 
 
 ________________________
 ______________________ F. T. SILVA LTDA
 Empregado 
_______________________________
 Responsável legal (quando. menor). 
 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Figura 1- Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho
 Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
 Figura 2- Termo de Quitação de Rescisão do Contrato de Trabalho
 Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Figura 3- Termo de Homologação de Rescisão do Contrato de Trabalho
 Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
2.3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH
Rescisão de contrato de trabalho é a forma que põe fim ao contrato firmado na admissão do empregado. É o término de contrato, que tem vários tipos, sendo eles: dispensa sem justa causa, dispensa com justa causa causada pelo empregado, pedido de demissão, término de contrato por ato culposo do empregador, rescisão por culpa recíproca. 
Na auditoria em rescisão de contrato de trabalho é feito um check list onde analisa todos os pontos necessários, verificar se está tudo de acordo. Na tabela 8 abaixo pode verificar este check list.
Tabela 8- Check List de Auditoria de Processos de RH 
	CHECK LIST – AUDITORIA PROCESSOS RH
		PROCESSO: Demissão e Rescisão Contratual 
	
Nº
	
AÇÃO
	RESPOSTA
	
OBSERVAÇÕES
	
	
	Sim
	Não
	
	01
	Os cálculos de férias indenizadas e proporcionais, de acordo com seu período aquisitivo; 
	
	
	
	02
	O aviso prévio indenizado aumentou as férias proporcionais e o 13º salário no mínimo em 01/12 avos; 
	
	
	
	03
	O cálculo do 13º Salário e se as médias das variáveis foram calculadas com base no período que é devido;
	
	
	
	04
	Média das variáveis do aviso prévio indenizado deve ser a dos últimos doze meses;
	
	
	
	05
	O cálculo dos funcionários que percebem horas extras e outros adicionais, e têm mais de um ano de admissão, item a6, Cap. 7; 
	
	
	
	06
	As datas do aviso foram cumpridas, evitando pagá-lo novamente;
	
	
	
	07
	A empresa observou o prazo para o pagamento da rescisão de contrato de trabalho; se o aviso foi indenizado ou não; 
	
	
	
	08
	O cálculo do Desconto do IRRF;
	
	
	
	09
	O cálculo do desconto do INSS, sendo que o desconto do INSS sobre o 13º;
Salário é em separado das demais verbas; 
	
	
	
	10
	O salário-família deverá ser pago proporcional aos dias trabalhados;
	
	
	
	11
	Foram efetuados os descontos do vale-transporte e vale-refeição referentes aos dias que faltam para concluir o mês
	
	
	
	12
	Há relação com a memória de cálculo da média das variáveis (horas extras e outros adicionais), as quais devem constar por exigência legal; 
	
	
	
	13
	A empresa está entregando o Comprovante de Rendimentos Pagos ou Creditados para fins de I.R., juntamente com a Rescisão; 
	
	
	
	14
	Há extrato com os saldos do FGTS depósito, o qual foi utilizado para efetuar o cálculo da multa rescisória de 50%; 
	
	
	
	15
	Teve funcionários que foram demitidos e recontratados – acerto para o funcionário receber o FGTS, ou readmitidos com salário menor; 
	
	
	
	16
	A empresa não está demitindo funcionários com direito à estabilidade: sindicalistas, cipeiros, funcionários que se acidentaram no trabalho, gestantes.
	
	
	
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Assim sendo, a Auditoria operacional de recursos humanos, visa analisar e verificar todas as atividades que estão dentro dela, desde a admissão de um empregado, a movimentação até à rescisão de contrato de trabalho. Sempre de acordo com as Normas da Contabilidade e com a legislação. 
3 consireções finais
Diante do exposto neste trabalho, podemos observar que a crescente concorrência na sociedade contemporânea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das práticas tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de formas de organização e de gestão de recursos humanos. Foi possível verificar que historicamente a área de recursos humanos evoluiu, principalmente para acompanhar as constantes mudanças organizacionais. 
Com as constantes mudanças nas organizações e com o mercado cada vez mais globalizado, competitivo e a concorrência entre as empresas o papel da gestão de pessoas é determinante na construção da vantagem competitiva. Assim a organização demanda políticas de recursos humanos que transmitam maior segurança aos seus membros, e isso só será possível por meio de uma forte e consolidada cultura organizacional.
Foi observado que o crescente nível de exigências da sociedade tem motivado as empresas a avaliarem suas posturas em relação ao ambiente no qual se encontram. Neste sentido, as organizações buscam aprimorar a qualidade de seus serviços, produtos, satisfação de seus clientes externos e, além disso, um melhor relacionamento com seu público interno. 
Neste contexto, exige-se da área de RH uma atuação não meramente operacional, mas que seja estratégica e que de fato esteja alinhada aos objetivos organizacionais. 
Portanto, acreditamos que o estudo deste trabalho no seu contexto, nos trará amplitude nos futuros negócios como gestores, assim como a ética dos valores morais.
REFERÊNCIAS
CARRARA, Tânia Maria Paiva; NUNES, Simone Costa; SARSUR, Amyra Moyzes. Retenção de Talentos de Diversas Gerações em um mesmo Contexto Organizacional. In: ENCONTRO DE GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO, IV, 2013, Brasília. Anais… Brasília: ANPAD, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ERBAUDO, Paula. Como fortalecer a liderança para diminuir o conflito entre as gerações X e Y. FAZU em Revista, Uberaba, n.8, p. 205-210, 2011.
FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antonio Eugênio Valverde Mariani; MENDONÇA, Márcia de C. Furtado; ALMEIDA, Walnice Maria da Costa. Atração e seleção de pessoas. 2 ed, Rio de Janeiro: FGV Management, 2009. 
HELOANI, Roberto. Assédio moral: um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho. In: Era-Eletrônica. v.3, n.1, Art. 10, jan. /jun. 2004.
NASCIMENTO, Sonia Mascaro. Assédio moral coletivo no Direito do Trabalho. Disponível em<http://jus.com.br/revista/texto/12367/assedio-moral-coletivo-no-direito-do-trabalho>. Acesso em 14 abril. 2017. 
OLIVEIRA, Sidnei. Que geração é essa? Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=INvL3Wwvnf8>. Acesso em: 19. Abril. 2017.
ZEMKE, R. O. Respeito às gerações. In: MARIANO, S. R. H.; MAYER, V. F. (Org). Modernas Praticas na Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, p.51-55, 2008.
.
SIMM, Zeno. Acosso Psíquico no Ambiente de Trabalho. São Paulo: LTR, 2008. p. 132.