GESTÃO PATRIMONIAL DE UM NAVIO HIDROGRAFICO

Prévia do material em texto

GESTÃO PATRIMONIAL EM UM NAVIO HIDROGRÁFICO
João Henrique Ávila
joaoavila2@hotmail.com
Thiago Oliveira de França
RESUMO
A gestão da qualidade e a gestão da cadeia de suprimentos estão relacionadas ao mesmo objetivo em comum, que é a gestão da melhoria contínua de uma determinada organização frente aos grandes desafios tratados no dia a dia de um almoxarifado de navio. Assim, a implantação de práticas relacionadas à gestão da qualidade voltada para o almoxarifado de um navio, proporciona inúmeros benefícios para a implementação e consolidação do programa de melhoria contínua. O presente trabalho avalia como se desenvolve a gestão da qualidade de material mecânico e de abastecimento primário no navio, a partir da utilização de conceitos e métodos que são ligados à gestão da qualidade e da administração da produção. 
Palavras-chave: Suprimentos; Indústria Naval; Gestão da Qualidade.
1 INTRODUÇÃO
O setor naval há alguns anos ressurgiu após ficar estagnado por décadas. De acordo com a ABENAV - Associação Brasileira das Empresas de Construção Naval e Offshore, tal ressurgimento se deveu, principalmente, ao mercado de petróleo e gás e aos incentivos concedidos pelo governo no início do século. Após a retomada, não se discutiu mais a reativação da indústria naval, e sim como torná-la mais competitiva perante o cenário nacional e mundial (Disponível em: < http://www.eumed.net/curseconoecolat/br/15/industria-naval.html>. Acesso em: 22. Set. 2014).
	Antes da crise estabelecia no governo anterior o mercado naval e offshore previa faturamento de US$ 17 bilhões. Tais perspectivas, promissoras, faziam e fazem com que a indústria naval continuasse investindo em tecnologia, mão de obra e infraestrutura para corresponder às necessidades do setor, embora de forma mais moderada e cautelosa. Há investimentos previstos para o setor de construção naval e offshore até 2020. (Disponível em: < http://www.eumed.net/curseconoecolat/br/15/industria-naval.html>. Acesso em: 22. Set. 2014).
	Entre os maiores desafios que o setor naval enfrenta atualmente para voltar a ser um dos mais importantes no cenário internacional são: planejamento e gestão, capacitação da mão de obra, integração da cadeia de suprimento e engenharia (Disponível em: < http://www.eumed.net/curseconoecolat/br/15/industria-naval.html>. Acesso em: 22. Set. 2014).
	Entre esses desafios se inclui parte da capacitação necessária que deve ser voltada para a área de gestão da qualidade em serviços e produtos do mercado naval, com a perspectiva de que seja uma ferramenta bastante importante e útil para o setor. 
Diante da escassez de trabalhos acadêmicos relacionados à gestão da qualidade na indústria naval, este trabalho tem por objetivo contribuir para a disseminação do assunto, bem como sua aplicação, que será dada por meio de um estudo de caso onde a ferramenta PDCA será rodada algumas vezes no processo, visando identificar alguns erros e oportunidades de melhorias diretamente no almoxarifado de um navio ancorado atualmente em Niteroi - RJ.
Tendo em vista o aprimoramento das técnicas de gestão, particularmente na abordagem da melhoria contínua dos processos navais e, depois de identificadas algumas lacunas referentes ao assunto, então surgiu a ideia para elaboração do presente trabalho, de acordo com sua relevância para as organizações do setor, porque se propõe a ajudar na identificação de falhas de processo, podendo assim evitar grandes perdas financeiras.
2 OBJETIVOS 
2.1 Objetivo Geral 
- Conhecimento da ferramenta PDCA e aplicação prática nas questões relacionadas à Gestão . 
2.2 Objetivos Específicos 
- Analisar as não conformidades geradas pelos erros de processos constantes no setor de almoxarifado; 
- Definir alterações que possam surtir efeitos no processo; 
- Aplicar ferramenta PDCA com intuito de melhorar os resultados obtidos. 
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo a ASQC (1983) a qualidade é a totalidade de características ou aspectos de um produto ou serviço que possui a habilidade de satisfazer as necessidades de um determinado usuário.
Segundo Maffei (2013) a qualidade existe como conceito a milhares de anos. No início, os homens produziam suas roupas, calçados, utensílios domésticos e armas. Sem perceber, produziam produtos com qualidade. 
Figura 01 - O planejamento e controle da qualidade preocupam - se com os sistemas e procedimentos que governam a qualidade dos produtos.
Fonte: Slack e Chambers, 2002.
3.1 Controle da Qualidade
O Controle de Qualidade é uma prática que desenvolve a competitividade da empresa já que satisfaz as necessidades dos consumidores com um menor desperdício, facilita a conquista de novos mercados, garante maior eficiência dos processos internos e evita ocorrência de indenizações devido a produtos e serviços não conformes (MACHADO, 2007).
Segundo Ishikawa (1993) um sistema de métodos de produção que produzem economicamente bens ou serviços de boa qualidade atendendo aos requisitos dos consumidores.
	Segundo Quelhas (1997) a necessidade de se ter um Controle “da Qualidade” e não apenas um Controle de Qualidade surge então, a partir desta visão, o Controle da Qualidade, desenvolvido em bases estatísticas.
	“Praticar um bom Controle da Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório ao consumidor” (ISHIKAWA, 1993, p. 43).
3.2 História Do Controle Da Qualidade
Segundo Machado (2007) as importâncias atribuídas à qualidade de produtos e serviços e aos métodos formais de controle e melhoria da qualidade vêm crescendo e evoluindo ao longo dos anos.
No século XIX Frederick W. Taylor no contexto do desenvolvendo das indústrias de produção em massa introduziu princípios de gerenciamento científico.
Na primeira metade do século XX, Henry Ford desenvolveu os conceitos de erro- prova da montagem, a auto inspeção e a inspeção durante o processo.
De acordo com Montgomery (2001) o controle da qualidade teve seu início na década de 30 nos EUA durante a 2ª Guerra Mundial. Este fato histórico foi o grande catalisador para as aplicações do controle de qualidade, os equipamentos, a artilharia, as ferramentas e demais suprimentos militares tinham de possuir uma alta confiança em termos de funcionamento e desempenho.
Segundo ainda Montgomery (2001) a experiência de guerra tornou claro que as técnicas estatísticas eram necessárias para controlar e melhorar a qualidade do produto. 
Para Machado (2007) a aplicação industrial dos gráficos de controle marcou o início do chamado “controle de qualidade moderno” e aconteceu em uma empresa de telefonia a “Bell Telephone Laboratories”. O Dr. Walter A. Shewhart queria criar a cultura de análise e prevenção de problemas em substituição à simples tarefa de inspeção que não previne a fabricação de produtos defeituosos, apenas os identifica. 
Em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) formada por engenheiros e pesquisadores que pesquisavam e divulgavam os conhecimentos sobre controle da qualidade. A finalidade deste grupo era que as indústrias japonesas melhorassem o nível de qualidade oferecido e crescer nas exportações.
Em 1989 ocorreu o início da aplicação do Six Sigma na Motorola. Da década de noventa aos dias atuais percebe-se o aumento, por parte das empresas, da busca pelas certificações em normas como a ISO 9001. 
As técnicas formais de estatística passam a compor o portfólio dos cursos de graduação em engenharia com ênfase nos métodos de caracterização e melhoria dos processos. A abordagem Six Sigma iniciada na Motorola se difunde para outras organizações.
3.3 O Sistema De Qualidade Da Marinha do Brasil
Baseado nas normas Européias, as – Allied Quality Assurance Publications (AQAP), adotadas pelos países da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) e precursoras da série ISO 9000, o Sistema de Garantia da Qualidade adotado pela MB, possui características próprias de uma organização contratante de produtose serviços e ao mesmo tempo de uma organização fornecedora de produtos acabados. 
Assim sendo, a Diretoria de Engenharia Naval, organização gestora da Garantia da Qualidade na MB, possui como uma de suas principais atribuições, garantir a qualidade na licitação, no contrato, na análise documental e no acompanhamento do projeto e da construção dos navios militares, visando assegurar o cumprimento dos requisitos básicos, estabelecidos pelas especificações dos seus clientes, que são as diversas Organizações da própria Marinha do Brasil (MAFFEI, 2013).
3.4 A Estatística do Controle da Qualidade
A estatística é muito importante em um programa para melhoria da qualidade porque as técnicas estatísticas podem ser utilizadas para descrever e interpretar a variabilidade, a qual é a causa da fabricação de produtos defeituosos (WERKEMA, 1995).
Segundo Machado (2007) é importante notar que a variabilidade está presente em todos os processos de fabricação de bens e prestação de serviços. Estas variabilidades são oriundas de diferenças existentes entre as matérias-primas, das condições dos equipamentos, dos métodos de trabalho, das condições ambientais e das condições dos operadores envolvidos no processo. 
Segundo Costa (2003) a variabilidade do processo está ligada às diferenças existentes entre os itens produzidos ou os processos empregados. Portanto, se existe uma variabilidade grande, as variações entre os produtos serão fáceis de serem percebidas; porém se a variabilidade do processo for pequena as variações serão difíceis de serem notadas.
De acordo com Werkema (2002) um produto é considerado defeituoso se as suas características da qualidade não atendem às especificações existentes. E mesmo os produtos não defeituosos apresentam variações dentro dos limites de sua especificação.
Segundo Machado (2007) cada processo produtivo é constituído de subprocessos que devem ser conhecidos e estudados a fim de facilitar o controle e a localização dos problemas. Para controlar os processos existem os itens facilitadores, que são: itens de controle e itens de verificação.
Segundo Werkema (2002) os itens de controle medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Logo um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle.
Para Costa (2003) o controle permanente dos processos é condição básica para a manutenção da qualidade de bens e serviços. Para melhoria de processos produtivos podem ser utilizados dados históricos, que são os dados já disponíveis na empresa e que podem ser aplicados na solução de um problema. Existem os dados discretos (dados em que o número de ocorrências de uma característica de interesse é contado, originam geralmente números inteiros) e os dados contínuos (dados medidos em uma escala contínua).
É interessante atentar para o fato de que existe a possibilidade de um processo produzir itens não conformes mesmo estando com a variabilidade controlada. Portanto não é suficiente somente garantir o controle de um processo, é necessário que ele seja capaz de atender às especificações determinadas mediante os anseios dos clientes (COSTA, 2003).
3.5 O Melhoramento Contínuo e o Ciclo PDCA
3.5.1 Melhoramento Contínuo
Segundo Slack e Chambers (2002) o melhoramento contínuo, como o nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. 
O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos pequenos melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes: eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos (SLACK E CHAMBERS, 2002). 
Para Masaaki Imai (1986) o melhoramento contínuo também é conhecido como kaizen. Kaizen é uma palavra japonesa cuja definição, segue:
"Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo - administradores e trabalhadores igualmente."
Para Slack e Chambers (2002) no melhoramento contínuo, não é a taxa de melhoramento que é importante, é o momentum de melhoramento. Não importa se melhoramentos sucessivos são pequenos, o que de fato importa é que a cada mês (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado) algum melhoramento tenha de fato acontecido.
3.5.2 Ciclo PDCA
Para Werkema (1995) o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. 
Campos (1996) define o Método de Melhorias – ou Ciclo PDCA na seguinte forma: “O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.
Analisando, nos deparamos com a terminologia método, que antecede o nome original. A palavra método é a união de duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo, de acordo com a própria definição, o Método PDCA é “um caminho para se atingirem as metas” (CAMPOS, 2004).
O Ciclo PDCA foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, porém o seu maior divulgador foi Deming. É também denominado método de solução de problemas, pois cada meta de melhoria origina um problema que empresa deve solucionar.
A seguir, se apresentará cada módulo do Ciclo PDCA, destacando suas principais características. Atualmente, as indústrias estão concentrando seus esforços em implementar sistemas de gestão da qualidade de acordo com as normas mais atuais vigentes para este setor.
As etapas que compõe este ciclo PDCA são: 
Planejamento (P - Plan); 
Execução (D - Do);
Verificação (C - Check) e
Atuação Corretiva (A - Action).
Todas as etapas foram descritas conforme Campos (2004), que são: 
 Na etapa de planejamento são estabelecidas as metas e as formas de alcançá-las, porém, anterior a isto, é necessário observar o problema a ser resolvido, analisar o fenômeno e descobrir as causas do problema. Esta etapa é caracterizada como a de maior complexidade porque erros cometidos na identificação do problema e no delineamento de ações dificultarão o alcance dos resultados.
Na etapa de execução, as tarefas planejadas na etapa anterior são colocadas em prática e dados são coletados para as análises da próxima etapa (verificação). É necessário iniciativa, educação e treinamento.
Na verificação os dados coletados na etapa de execução são utilizados na comparação entre o resultado conquistado e a meta delineada. Caso a meta não tenha sido atingida deve-se retornar a fase de observação da etapa 1 , analisar novamente o problema e elaborar um novo plano de ação.
Na etapa 4, de atuação corretiva acontecem as ações de acordo com o resultado obtido. Se a meta foi conquistada, a atuação será de manutenção (adotar como padrão o plano proposto
A fim de facilitar o emprego do método de gestão Ciclo PDCA, ilustrado pela figura abaixo, é necessário à utilização de ferramentas da qualidade, já que estas propiciam à coleta, o processamento, a análise e a disposição das informações úteis na tomada de decisões. 
Uma característica interessante da aplicação deste método gerencial é que quanto mais informações (dados, fatos e conhecimento) forem obtidos e utilizados, mais provável será o alcance das metas estabelecidas inicialmente e maior a necessidade do emprego de ferramentas da qualidade.
Figura 02 - Ciclo PDCA
Fonte: Carpinetti
Segundo Nascimento (2011) o Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no espírito de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudança poderá ser iniciado.
Esse ciclo ininterrupto de mudança é representadona rampa de melhoria conforme mostrado na Figura 2.
A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhorias provindas das diretrizes da alta administração, como os comandantes de navio, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua, enfatizando que cada programa de melhoria deve começar com um planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em ações efetivas, em comprovação da eficácia das ações, para enfim, obter os resultados da melhoria que garantem a sobrevivência da empresa.
Uma versão mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido como QC Story em inglês. O método inclui várias fases como ilustrado na figura 3 abaixo. 
Figura 03 – Etapas do método de análise e solução de problemas (MASP).
Fonte: Carpinetti
Outra aplicação do método é para Campos (2004) o Gerenciamento da Rotina, sendo utilizada a mesma metodologia de trabalho adotada no caso de um programa de melhoria, com a definição de uma meta e ações a serem efetivadas, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
Segundo Nascimento (2011) esses sistemas de gestão da qualidade incluem em seu escopo métodos de gestão, sendo que algumas normas de qualidade, em particular a ISO 9001:2000, cita o método de melhorias PDCA como modelo a ser adotado pelas organizações.
3.6 Gestão da qualidade na cadeia de suprimentos 
De acordo com o caso estudado nesse trabalho científico, deve haver uma relação entre a cadeia de suprimentos e a gestão dos processos de acompanhamento de mercadorias que chegam para o estoque do navio e que deve ser inspecionado pelo fiel de armazenagem do navio, bem como conferido todos os relatórios de entrega das mercadorias e seu estado de qualidade. 
Segundo Ballou (2006) a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como a integração de diversas atividades como, por exemplo, aquelas relacionadas com transformação e o fluxo de mercadorias que inclui desde a obtenção da matéria prima até a entrega para o cliente ou mercado final, com a finalidade de conquistar uma vantagem competitiva sustentável. 
De acordo com Ramos (2007), a gestão da qualidade e a gestão da cadeia de suprimentos apresentam o mesmo objetivo que nada mais é que o alcance da melhoria contínua de uma determinada organização, em conjunto com a satisfação do cliente. 
Diante disso conclui-se que a junção dessas duas filosofias traria melhores resultados do que cada uma atuar isoladamente (RAMOS, 2007). 
A figura 04 representa as esferas de ambas as gestões: Rampa de melhoria da metodologia PDCA
		Fonte: Campos, 2001.
	Figura 05 – Sobreposição dos domínios da gestão da qualidade e da gestão da cadeia de suprimentos.
	Fonte: Ramos, Asan e Majetic. 
Para (Benaissa, 2010) a gestão da qualidade na cadeia de suprimentos é vista com um conceito mais generalizado, cujo objetivo primordial é de melhorar o desempenho de uma determinada organização que engloba uma cadeia de suprimentos. 
Para Lin ( 2005) a gestão da qualidade em cadeias de suprimentos tem como preocupações as relações cliente/fornecedor e a qualidade do produto final. 
Seguindo esta visão os autores Rashid & Aslan (2012), explanam que os conceitos de gestão da qualidade e gestão da cadeia de suprimentos devem estar integrados para que assim as organizações possam alcançar excelência em seus negócios. 
Para inspeções das mercadorias nos navios sem maiores problemas para o fiel de armazenagem, é necessário que os produtos venham com certificados de qualidade bem como laudos e atestados de conformidade, caso isso não ocorra, o fiel de armazenagem irá solicitar o trâmite de devolução de mercadorias, caso que implica em maior tempo de espera, tanto para devolução de produtos não conformes como para obtenção de produtos sobressalentes para o navio. 
Dessa forma, manter os esforços para atingir qualidade ao longo da cadeia de suprimento, implica em expressivas diminuições de custos, além de verificar que a qualidade em cadeias de suprimentos é um elemento essencial quando uma determinada empresa busca por realização de um amplo leque de objetivos organizacionais.
4 METODOLOGIA 
Segundo Jung (2004), a metodologia de pesquisa é composta por um aglomerado de atividades sistemáticas que podem ser apontadas em um trabalho científico. Portanto, para a realização de qualquer trabalho de pesquisa é necessário utilizar uma metodologia de pesquisa que seja capaz de sequenciar distintas etapas, como por exemplo, o levantamento de informações para nortear o desenvolvimento da pesquisa bem como a análise destas informações obtidas.
Figura 06 – etapas da proposta sistemática.
Fonte: Silva e Souza
Os recursos patrimoniais, conforme proposto por Martins e Alt (2001) consistem no conjunto de bens, valores, direitos e obrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado pecuniariamente e que seja utilizado para a consecução de seus objetivos sociais.
4.1 Elaboração do instrumento de pesquisa 
Os instrumentos de pesquisas utilizados foram alguns relatórios de uso confidencial da empresa X, cujo nome não será exposto no presente trabalho devido a não autorização, nos relatórios constam dados não suficientes para uma análise mais criteriosa, às quais poderiam ser utilizadas inclusive as sete ferramentas da qualidade. Nos relatórios existem informações de materiais necessários para suprimentos relativos ao mês de Setembro de 2017, matérias de expediente, que são lápis, papéis, extratores, borrachas, etc. Materiais de limpeza, tipo: álcool em gel, polidor de alumínio, desinfetante entre outros itens. 
O mesmo foi elaborado com a finalidade de verificar e checar como é realizada a gestão da qualidade destes itens patrimoniais no setor de almoxarifado da organização naval, bem como avaliar se há alguma irregularidade a bordo com relação aos itens do almoxarifado, tanto referente ao mau uso e desperdício de materiais, como também possíveis extravios em geral e não conformidades que passaram despercebidas pelo fiel de armazenagem durante o recebimento dos produtos. 
A empresa concessionária do navio utiliza programas e modelos de gestão não atualizados e com isso geram resultados não tão eficazes, sendo necessário, modernização e estudos para uma gestão de materiais mais eficiente e eficaz, implicando em qualidade maior no atendimento do cliente interno do almoxarifado, que são os outros setores que estão diretamente ligados e necessitando de materiais para uso diário, e ainda como esta prática pode influenciar em outros processos e em outros setores na qual faz parte o navio. 
4.3 Aplicação do instrumento de pesquisa 
O instrumento de pesquisa foi realizado em um navio que engloba levantamentos hidrográficos com o ecobatímetro multifeixe em águas profundas, além da plataforma continental, apoiando algumas universidades federais brasileiras, em prol do projeto Geoimageamento do Fundo Oceânico. 
Dentre os trabalhos mais relevantes realizou levantamento hidrográfico no Arquipélago de Fernando de Noronha. Adicionalmente foi ainda realizado o levantamento aerofotogramétrico com o objetivo de atualizar o contorno das ilhas do arquipélago de Fernando de Noronha.
4.4 Análise das informações coletadas 
Os dados coletados foram analisados qualitativamente. Segundo Bogdan & Biklen (1994), o método de análise qualitativa é aquele que apresenta a descrição e análise dos dados em uma sinopse narrativa, e o pesquisador com base nos dados obtidos pode realizar observações consideráveis no ambiente de pesquisa. 
4.5 Considerações finais e proposta de trabalhos futuros 
Como etapa final, têm-se as considerações dos resultados, bem como sugestões de melhoria no modelo de gestão de materiais utilizados, e ainda propostas para trabalhos futuros. 
ESTUDO DE CASO
5.1 Caracterização da empresa investigada 
A empresa objeto de estudo de caso da pesquisa é da área naval, tendo de possevários navios fazendo trabalhos com fins bem distintos, à qual a mesma atua em todo território nacional.
A empresa é classificada como de grande porte, cujo um dos segmentos de trabalho é na área hidrográfica para rastreamento e levantamento de dados do fundo marinho para pesquisadores nacionais e internacionais. 
4.2 Resultados e discussões
De acordo com o comandante da embarcação o navio faz parte de uma frota ao qual sua cadeia de suprimentos e se relaciona com cerca de 10 a 20 fornecedores, embora sempre procure expandir esse número de fornecedores dependendo da situação das viagens. 
Em relação aos fornecedores selecionados, são destacados critérios como a confiabilidade no cumprimento da programação, relacionamento e parcerias, característica do produto e existência de padronização como sendo os mais importantes levados em consideração. 
Vale ressaltar que, antes não havia uma auditoria para seleção de fornecedores, embora isso exista de forma satisfatória, visando eliminar possíveis causas de problemas, uma auditoria inicial é feita para inserir fornecedores no quadro da empresa. 
Seguindo essa concepção, Martin (2000), destaca que devido ao novo cenário na qual as empresas estão inseridas, a seleção dos fornecedores é considerada de extrema relevância para garantir a qualidade dos produtos e serviços. Nesse sentindo, constata-se que atualmente as organizações têm disseminado mão de diferentes critérios para fortalecer o processo de seleção de fornecedores (VONDEREMBSE & TRACEY, 1999). 
Com relação à gestão da qualidade a empresa não possuía um sistema de gestão da qualidade, que, de forma clara e objetiva cada setor fiscalizasse o outro, buscando sempre a padronização dos serviços. 
A empresa X procura adotar e implantar alguns programas, ferramentas e metodologias da qualidade, bem como melhorar alguns já existentes, como “5S”, gestão da qualidade total (TQM), qualidade na fonte (busca a qualidade extrema de seus fornecedores e parceiros da cadeia de suprimento) e visa realizar benchmarking para melhorar o desempenho da empresa e conquistar superioridade em relação alguns concorrentes. Nesse sentindo, os autores Bamford et al. (2007), salienta que as ferramentas, metodologias e programas da qualidade representam significativos e imprescindíveis instrumentos para que os sistemas de gestão da qualidade obtenham a máxima eficiência e eficácia. 
	Entre todas as ferramentas de qualidade utilizou-se o fluxograma, para melhor mapeamento do processo. Abaixo se encontram os resultados para a empresa pesquisada.
		Figura 07 – Fluxograma do Processo
		Fonte: o autor
Referente ao ciclo PDCA na gestão patrimonial:
P – não eram realizados constantemente inventários nos setores, ou seja, quando era realizado era somente uma vez no período. Gerando várias não conformidades no setor. 
D – tornando assim o controle patrimonial defasado. 
C – devido a essa inconsistência começou a serem realizados inventários constantes nos setores e com isso tivemos uma melhoria no controle patrimonial.
A – A partir daí foi padronizado periodicamente que fosse realizado constantemente verificação nos compartimentos. Mas para que isso fosse concretizado, tivemos que adestrar, realizar treinamentos constantemente com os tripulantes embarcados para fazer esse tipo de verificação.
		Figura 08 – Fluxograma do após mapeamento do processo
		Fonte: o autor
6 CONCLUSÃO
O objetivo inicial deste trabalho era a aplicação de mapeamentos de processo aliados à gestão da qualidade para uma melhoria nos processos de recebimentos de mercadorias no almoxarifado do navio que resultaria na diminuição de gastos e retrabalhos gerados, aumentando o potencial competitivo, todavia, não se pode afirmar que todas as sugestões deste trabalho servirão para os fins mencionados, pois é necessário trabalhar melhor as outras ferramentas da qualidade. 
Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade; Sempre trabalhando com a lógica de melhoramento contínuo, ou seja, problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. 
Com relação ao ambiente da qualidade este trabalho gera contribuições significativas, todavia, analisando o segmento em que a empresa está localizada e o contexto da empresa analisada, infere-se que a principal contribuição gira em torno da modernização das técnicas de gerenciamento neste tipo de organização, o que traduz em qualidade para a empresa. 
Diante do exposto no artigo fez- se necessário a criação de fluxogramas para deixar claro os processos de Gestão Patrimonial, assim como proposta para o futuro a confecção de Procedimentos Operacionais Padrões – POP ́S para que cada integrante da equipe saiba o que se espera dele e especificamente quais são suas atribuições. Faz-se necessário também dentro do planejamento a elaboração de metas para cada processo e subprocesso às quais envolvam todos da equipe.
 Uma vez que, fica claro que para qualquer organização alcançar a excelência, as atividades gerenciais da gestão da qualidade e gestão da cadeia de suprimentos devem caminhar juntas de modo integrado.
7 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5ºed. “s.l”, Bookman, 2006.
BAMFORD, D. R.; GREATBANKS, R. W. The use of quality management tools and techniques: a study of application in everyday situations. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 22, n. 4, p. 376-392, 2007.
BENAISSA, M., BENABDELHAFID, A. & AKKOURI, Z. Quality management approach in supply chain logistics. Management Studies, “s.l”, p.152-168, 2010.
BOGDAN, R; BILKEN, S. Investigação qualitativa em educação, 1994: Porto Editora.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora Fundação Christiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2004.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2004.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: ATLAS, 2010.
COSTA, A. F. B.; EPPRECHT, E.K.; CARPINETTI, L.C.R. Controle estatístico de
qualidade. São Paulo: Atlas, 2003.
IMAI, M. Kaizen: the key to Japan's competitive success. McGraw·HilI, 1986.
ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus,
1993.
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização). ASQC – American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle da Qualidade).
JUNG, C. F. Metodologia para pesquisa e desenvolvimento aplicadas a novas tecnologias de produto e processos. Axcel Books do Brasil: Rio de Janeiro, 2004.
JURAN, J. M. Controle da qualidade: Vol VI, 3ed. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1991.
LIN, C. et al. A structural equation model of supply chain quality management and organizational performance, International Journal of Production Economics. Vol. 96, n.. 3, p. 355-365, 2005.
LUMUS, R. R; VOTURKA, R. J. Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management & Data Systems, nº99/1, 1999.
MACHADO, L. G. Aplicação da Metodologia PDCA: Etapa P (Plan) com Suporte das Ferramentas da Qualidade. Minas Gerais: Faculdade de Engenharia: UFJF, 2007.
MAFFEI, A. C. L. Garantia da Qualidade na Construção de Navios
Militares de Superfície. Rio de Janeiro: ESG, 2013.
MARTIN, C. The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing Management, v.29, n.1, p.37-44, 2000.
MARTINS , P. G. e ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001
MONTGOMERY, D. C. Introduçãoao controle estatístico da qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004.
NASCIMENTO, A. F. G. A utilização da metodologia do ciclo PDCA no
Gerenciamento da melhoria continua. SÃO JOÃO DEL REI – MG, 2011.
QUELHAS, O.L.G. Gestão construtivista através da qualidade total. Niterói:
Centro Tecnológico da UFF, 1997. Apostila.
RAMOS, J., ASAN, S. & MAJETIC, J. Benefits of applying total quality management techniques to support supply chain management. Paper presented at the International Logistics and Supply Chain Congress, Istanbul, 2007.
RASHID, K. & ASLAN, H. Business excellence through total supply chain quality management, Asian Journal on Quality. Vol. 13, n. 3, p. 309-324, 2012.
SOUZA, BRUNA VANESSA. Análise da gestão da qualidade na cadeia de suprimentos: um estudo de caso em uma empresa do apl de confecção do agreste pernambucano. Pernambuco: UFPE, 2002.
TRENT, R.J; MON€CZKA, R. M. Achieving world class supplier quality. Total Quality Management, v. 10, n.6, p. 927-938, 1999.
VONDEREMBSE, M. A.; TRACEY, M. The impact of supplier selection criteria and supplier involvement on manufacturing performance. Journal of Supply Chain Management, v.35, n.3, p.33-39,1999.
WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura seis sigma. v. 1. Rio de Janeiro: Qualimark, 2002.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de
processos. v. 2. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.