Resumo Planejamento Estratégico

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PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DA ECONOMIA INDUSTRIAL : para uma empresa criar maior valor que seus concorrentes, devem identificar uma posição nesse setor em que possam capturar maior valor econômico. 
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA BASEADA EM RECURSOS: ao invés do ambiente externo, considera que suas competências essenciais (recursos e capacidades internas) é que proporcionam vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
PERSPECTIVA FOCO CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL : é uma derivação da baseada em recursos, considera que as estratégias baseadas em competências dependem diretamente de pessoas e conhecimento, sobretudo em uma economia baseada no conhecimento. Também associa a criação de valor ao ambiente interno da organização, que se dá pelo desempenho superior gerado pelo capital humano e intelectual.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS: portfólio (conjunto) de negócios em que a empresa deve competir.
ESTRATÉGIA INTEGRAÇÃO VERTICAL: aquisição ou fusão com outras organizações dentro da cadeia de valor de um setor, ou seja, desde fontes de matéria-prima básica, fornecedores, ciclos de produção e venda, até a fase de distribuição final. Pode ser para trás: quando adquire fornecedores de recursos ou matérias-primas ou para frente: quando se aproxima do consumidor final, canais de distribuição e serviços de pós-venda por exemplo.
ESTRATÉGIA INTEGRAÇÃO HORIZONTAL: adquirindo empresas concorrentes no mesmo tipo de negócio permitindo aumentar a variedade de produtos ou serviços oferecidos ou expandir a presença da empresa para mais regiões; 
DIVERSIFICAÇÃO: aquisição de empresas que atuam em negócios diferentes. Pode ser diversificação relacionada quando produção, produtos, canais de distribuição são similares ao da empresa compradora e diversificação não relacionada quando é totalmente diferente.
FUSÕES E JOIN VENTURES: fusão uma empresa se une a outra para formar uma nova empresa. E Join Venture é uma aliança estratégica onde criam uma empresa independente para dividir alguns de seus recursos e capacitações.
ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE NEGÓCIO (Estratégia Competitiva): atua em um único negócio, decide como competir em um determinado setor.
ESTRATÉGIA AMPLIAÇÃO DA ATUAÇÃO NO MESMO NEGÓCIO: dá-se o crescimento por estratégia de concentração e obtém vantagem competitiva através de conhecimento especializado e eficiente, principalmente por meio do aumento da participação de mercado feito por 3 formas basicamente:
Aumento de usuários de um produto;
Aumento da utilização de um produto já existente;
Aumentando a frequência de uso do produto; 
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS: direcionadas para cada um dos setores da organização. 
ECONOMIA DE ESCALA: criam valor quando o custo unitário do produto diminui ou por meio de melhores processos de produção ou por serem adquiridos em maior quantidade.
ECONOMIA DE ESCOPO: criam valor quando o custo unitário do produto cai em virtude dos ativos ( bens e equipamentos) são compartilhados.
ENTRANDO EM NOVOS NEGÓCIOS: dá-se o crescimento
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: etapa inicial do planejamento estratégico tem como objetivo descobrir informações que serão usadas na segunda etapa de estabelecimento das diretrizes organizacionais e definições dos objetivos
ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL : elementos indiretos ao ambiente competitivo da organização e que ela não tem controle;
Elemento DEMOGRÁFICO: tamanho e crescimento da população, pirâmide populacional (faixas etárias) , distribuição geográfica e mobilidade da população, características étnicas, níveis educacionais; 
Elemento ECONÔMICO: taxas de inflação , taxas de juros, PIB, disponibilidade de crédito, níveis de emprego e renda, tributos e receitas dos consumidores;
Elemento SÓCIO-CULTURAL: traços culturais da população, hábitos, costumes, crenças e estilo de vida;
Elemento POLÍTICO/LEGAL: tipo de governo e decisões que impactam os vários setores da economia. Grupos de pressão que influenciam as decisões governamentais. Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
Elemento TECNOLÓGICO: geração de inovação e aplicação de conhecimento, em especial para a produção de produtos e serviços.
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL MODELO DAS 5 FORÇAS: elementos com implicações mais diretas à organização;
AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES: depende das barreiras à entrada (que pode se dar por existência de economia de escala e de produtos diferenciados das empresas já estabelecidas), das vantagens que as empresas estabelecidas no setor possuem em relação aos novos concorrentes ou pela necessidade de elevado capital para entrada.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES: capacidade de negociar exercer seu poder sobre as empresas de um determinado setor que compram seus produtos ou serviços; eles podem aumentar os preços dos seus produtos ou reduzir a qualidade; esse poder aumenta quando há poucos fornecedores no mercado, fornecedores oferecem produtos diferenciados, não há produto substituto, a receita dos fornecedores não depende de um único setor, participantes do setor enfrentam os custos de migração ao trocar de fornecedor, ameaça de ingresso de grupos de fornecedores no setor cliente (integração pra frente)
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES: permite determinar quanto do valor criado pelas empresas será gasto na disputa do mercado, o que aumenta ou diminui seus gastos e consequentemente sua lucratividade. A intensidade da competição é maior quando o crescimento do setor é lento, há ausência de diferenciação de produto ou há muitos concorrentes ou todos possuem basicamente o mesmo porte e poder.
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES: associado à força de negociar ou exercer seu poder de compra dos produtos ou serviços de um setor. Criam alto poder de barganha para os compradores: produtos do setor padronizados ou sem diferenciação, poucos compradores para os produtos ou o volume que cada um compra é alto, a troca de fornecedores trás poucos custos de migração ao comprador ou o comprador pode fabricar o produto (integração para trás). 
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS: produtos que suprem a mesma necessidade do cliente mas são de outra categoria. Os substitutos criam um teto para os preços pois os consumidores mudam para eles caso o preço suba.
RECURSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO: ativos tangíveis (máquinas, equipamentos e produtos) e intangíveis (marca, patente, reputação) que a empresa controla e que fazem parte das entradas no processo de produção da organização.
CAPACIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO: derivam de interações entre tangíveis e intangíveis. Elas baseiam-se nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização e podem incluir as competências de marketing, trabalho em equipe e cooperação entre gerências.
MODELO VRIO: permite analisar se um conjunto de recursos e capacidades cria uma vantagem competitiva sustentável. Valor (um recurso tem valor quando permite uma empresa explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa), Raridade (é raro quando não permite uma dinâmica de competição perfeita, mesmo ouras empresas possuindo esse recurso em pequena quantidade), Imitabilidade (são difíceis de imitar ou imperfeitamente imitáveis quando outras empresas não possuem um determinado recurso ou capacidade e enfrentam desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo) e Organização (para aproveitar as situações anteriores as empresas devem estar organizadas para explorar tais recursos e capacidades)
COMPETÊNCIA ESSENCIAL (precisa ser vrio): conjunto de habilidades e tecnologias que a organização domina e que é base de geração de benefícios para os clientes. Por meio dela as organizações atingem desempenho superior aos competidores agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. É a fonte da vantagem competitiva.
Uma vantagem competitiva será sustentável somente se os recursos forem valiosos e raros, os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso e se a empresa estiver organizada para explorá-lo.
MODELO VBR: 2 suposiçõesfundamentais sobre recursos e capacidades: heterogeneidade (empresas diferentes podem possuir conjuntos de recursos e capacidades diferentes mesmo competindo no mesmo setor) e imobilidade (algumas das diferenças de recursos e capacidades entre empresas podem ser duradouras visto que alguns recursos podem ser difíceis de se transferir de uma empresa para outra e difíceis de adquirir ou desenvolver se as empresas não tiverem recursos pra isso).
CADEIA DE VALOR: conjunto de atividades realizadas para levar um produto ou serviço da matéria-prima ao ponto em que pode ser vendido para o consumidor final. Essa cadeia está separada em ATIVIDADES PRIMÁRIAS: logística de entrada, fabricação do produto, comercialização e serviço pós-venda. E ATIVIDADES DE SUPORTE: relacionadas à infraestrutura da empresa: compras, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos.
Indústria e setor tem o mesmo significado. Um setor pode ser definido como grupo de empresas ou organizações que competem diretamente entre si. Setor tem uma perspectiva mais econômica, enquanto que mercado tem um sentido mercadológico, conjunto de consumidores reais e potenciais de uma oferta (produto ou serviço) de mercado. 
MATRIZ BCG: também chamada matriz de Crescimento e Participação (Bruce Henderson) permite analisar se seu portfólio de produtos ou unidades de negócios está em equilíbrio, ou seja, se há produtos ou unidades vacas leiteiras que geram caixa para suportar produtos estrela ou ponto de interrogação. Ponto Interrogação: alta taxa de crescimento, acima da média e mercado, mas baixa participação relativa de mercado (menor que o principal concorrente) espera-se que a médio prazo se tornem estrela. É incerto, pois necessitam de altos investimentos, mas não há garantia que a médio prazo se tornarão líderes de mercado, tornando-se estrela. Estrela: alta taxa de crescimento acima da média de mercado, expressiva participação de mercado, são líderes de mercado, mas necessitam recursos para suportar os investimentos necessários para acompanhar o alto crescimento do mercado e, com isso manter a liderança. Espera-se que a longo prazo o crescimento do mercado se estabilize e esse produto necessite de menos investimento, tornando-se um vaca leiteira. Vaca leiteira: o mercado cresce abaixo da média, possuem uma participação relativa de mercado, maior do que o principal concorrente. São geradores de caixa, não necessitam de altos investimentos por estarem em um ambiente estável permitindo parte dos seus recursos serem realocados para suportar os produtos estrela ou interrogação. Abacaxi: mercado cresce abaixo da média e baixa participação relativa de mercado, menor que a do principal concorrente. Estão em uma situação crítica, por isso abacaxi. 
MATRIZ ANSOFF: ou matriz de Produto e Mercado, complementa a análise da matriz BCG, em especial para as unidades de negócios, pois permite identificar as oportunidades de crescimento. É formada pelo cruzamento das colunas de produtos novos e existentes, gerando 4 possibilidades de estratégias de crescimento: Penetração de Mercado (aumentar o uso dos produtos que já tem no mercado), Desenvolvimento de Produtos (crescer no mercado que já atua com novos produtos), Desenvolvimento de Mercado (entrar em novos mercados onde ainda não atua , mas com os seus mesmos produtos) e Diversificação (novos produtos em novos mercados onde a empresa ainda não atua).