Inteligencia Emocional

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RENATA FERNANDES BOVOLENTA 
 
 
 
 
 
 
INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIG – FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS 
Guarulhos – 2002 
 2 
RENATA FERNANDES BOVOLENTA 
 
 
 
 
 
 
INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL 
 
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como 
exigência para obtenção do título de Bacharel em 
Administração de Empresas. 
 
 Orientação Metodológica: 
 Paulo Folgueral 
 
 
FIG – FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS 
FACC –Faculdade de Administração e Ciências Contábeis 
Guarulhos – 2002 
 
 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
 
 
 
 
 
 
_________________________________ 
Prof. 
 
 
 
 
_________________________________ 
Prof. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
Epígrafe 
 
Se não houver frutos, valeu a beleza das flores. 
Se não houver flores, valeu a sombra das folhas 
Se não houver folhas, valeu a intenção da 
semente. 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
 
Agradeço a Deus meu supremo criador, 
que me deu plena certeza e confiança para 
realizar meu sonho, a conclusão deste curso. 
 
Aos Mestres, que transmitiram seus 
conhecimentos e experiências profissionais e de 
vida com dedicação e carinho. 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatória 
 
Dedico a todos meus familiares e colegas que 
direta ou indiretamente colaboram para a 
finalização deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 5 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO........................................................................................................ 07 
I – Inteligência Emocional: A Diferença Entre o QI e o QE.................................... 13 
II – A Inteligência Emocional e a Teoria X e Y de Mac Gregor.............................. 16 
III – A Inteligência Emocional e o Gerenciamento Inteligente................................ 22 
V – A Inteligência Emocional e a Empatia.............................................................. 27 
 4.1. O método da Administração Emocional...................................................... 30 
V – A Inteligência Emocional e as Empresas que Utilizam Gerenciamento 
Inteligente......................................................................................................... 
 
32 
5.1. Mudando de Racional para Racional/Emocional na 
Negociação....................................................................................... 
 
34 
VI – Um Atendimento de Qualidade Através da Inteligência 
Emocional........................................................................................................ 
 
41 
6.1. O Coeficiente Emocional no Gerenciamento Bancário em Contas 
Populares.................................................................................................. 
 
43 
 6 
 6.1.1. Uma síntese do coeficiente emocional atuando nos dez princípios 
básicos do bom atendimento........................................................ 
48 
VII – Os Desafios das Organizações Modernas segundo Paul 
Campbell Diusmore........................................................................................ 
 
53 
VIII – Influência Emocional e Ética Profissional..................................................... 57 
CONCLUSÃO.......................................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho retrata a Inteligência Emocional, conforme o pensamento de 
Daniel Goleman, (1995), que a considera a Segunda Revolução do Saber. Ensina que 
esse tipo de inteligência não se aprende na escola, pois todas as pessoas a possuem, 
embora ela ainda seja pouco explorada. 
Os conceitos aqui transmitidos são de extrema importância uma vez que 
destacam o controle das emoções como fator essencial para o desenvolvimento da 
inteligência do indivíduo enquanto ser humano, cidadão e profissional. Portanto, 
servem tanto para empregados como para empregadores, que imbuídos deste 
conhecimento podem proporcionar inúmeras mudanças dentro de si mesmo e em seus 
ambientes de trabalho. 
O objetivo é tentar conscientizar as pessoas das vantagens de uma gestão 
administrativa onde as pessoas são mais valorizadas, sabem lidar com suas emoções 
e, por isso mesmo, sabem evitar maiores problemas. 
Todo o desenvolvimento do tema leva ao entendimento de que o processo 
para se chegar à melhoria de qualidade nos relacionamentos e nos serviços dentro das 
empresas é regido por valores, princípios e regras éticas que governam as relações 
entre as pessoas, e estão contidos no Quociente Emocional de cada uma delas. 
 8 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Atualmente vive-se um analfabetismo emocional, portanto é necessário que 
todos se alfabetizem emocionalmente, considerando a Segunda Revolução do Saber 
para o desenvolvimento empresarial. 
 
A Primeira Revolução aconteceu como conseqüência do impacto da 
Revolução Industrial, quando a urgentíssima necessidade de mão-de-obra qualificada 
provocou uma rápida expansão de escolas para realizar a alfabetização racional, 
ensinando aos despreparados, predominantes na fase agrícola anterior, a ler, escrever 
e fazer contas. 
 
A alfabetização racional foi a grande motivação humana para sair do circuito 
da pobreza, na fase agrícola e, por meio das fábricas e das profissões liberais, chegar 
aos tão desejados privilégios da riqueza. Essa Primeira Revolução do Saber foi um 
dos alicerces da formação da classe média. A valorização da alfabetização racional 
acompanha o homem por três séculos, mas o homem tem múltiplas inteligências e 
este tipo de alfabetização estimula o uso de apenas duas – a Lógico-Matemática e a 
Lingüística. Uma das inteligências não explorada é a Interpessoal, que pode ser 
associada à Intrapessoal e define o que é Inteligência Emocional. 
 
Inteligência Intrapessoal é saber conviver consigo mesmo e ter 
responsabilidade para autoliderança. Inteligência Interpessoal é saber conviver com 
as outras pessoas e, quando necessário, ter responsabilidade para liderar. 
 
Estimulando também apenas o uso racional da inteligência houve a revolução 
 9 
sucessora da Industrial – a Teletromática (Telecomunicações, Eletrônica e 
Informática). O Homem chegou, a partir da década de 90, à Revolução do Cérebro, 
que seria melhor denominada da Essência Humana. Movimentos que atingem a 
Humanidade como um todo e as empresas em particular foram observados por 
Ferguson – Conspiração Aquariana, Jean Houston - Estimulando o Potencial 
Humano ou Dudley Linch – A Estratégia do Golfinho. 
 
Começava-se a perceber que algo novo, forte e incomum estava para 
acontecer. E, realmente emergiu das expectativas com o desenvolvimento 
tecnológico. Colocando o ser humano num casulo de conforto material, a escala das 
necessidades de (MASLOW, 1970) fez com que ele se voltasse para dentro de si, 
buscando o que lhe faltava – auto-estima e auto-realização. 
 
É neste momento de fome psicológica que a Inteligência Emocional é bem 
vinda e tem espaço. Desde a década de 70, a motivação humana necessita, como 
alimentos básicos, destes dois fatores: auto-estima e auto-realização. 
 
Todos os processos implantados pelas organizações que não obtiveram o êxito 
desejado, principalmente a reengenharia, que deixou em muitas empresas profundas 
cicatrizes, não consideraram suficientemente o fator humano,responsável, segundo 
pesquisas, por 70% das dificuldades organizacionais. 
 
E a diferença que faz a diferença está em uma única palavra para muitos 
pouco conhecida e pouco praticada – “resiliência”. Exemplos resilientes tem-se tanto 
em um jovem americano de 12 bilhões de dólares, Bill Gates, como nos brasileiros 
Ayrton Senna, Pelé, Boni e Roberto Marinho da Rede Globo, Amyr Klink, ou 
Henrique Meirelles que assumiu a presidência do Banco de Boston. Ser resiliente não 
é privilégio de alguns. Todo ser humano tem esse potencial em inteligências pouco 
exploradas. É exatamente isto que (GOLEMAN,1995) tenta transmitir. Ensina ele, 
 10 
que como chegar até ela não se aprende na escola e, que não se pode ficar, portanto, 
esperando por ela. 
 
O tema deste trabalho é muito importante por destacar o controle as emoções 
como fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo e, 
automaticamente, dos recursos humanos nas empresas. É destinado a todos que se 
interessam por este assunto tão envolvente e àqueles que desejam tornar o ambiente 
das empresas mais atrativo, saudável e produtivo, através do melhor aproveitamento 
do potencial humano. 
 
Na monografia analisam-se aspectos dos procedimentos e das práticas 
administrativas, vislumbrando-se, nos momentos oportunos, ocorrências que vão 
exigir mudanças no perfil e na postura dos administradores para com as pessoas 
dentro das organizações e, ao mesmo tempo, mudanças das pessoas para consigo 
mesmas. 
 
A filosofia da melhoria da qualidade de vida da pessoa que experimenta 
controlar mais suas emoções, é uma nova forma de se auto-administrar que já 
comprovou sua eficácia nas pessoas que a adotaram. Ela implica numa mudança total 
de pensamento e de comportamento que, a nível empresarial, só poderá ocorrer por 
uma liderança altamente comprometida da administração superior, que além de 
entendê-la intelectualmente e de expô-la verbalmente, deve comportar-se de tal 
maneira que sua teoria seja comprovada pela prática da boa convivência e da 
participação. 
 
Na empresa que leva em consideração o QI e o QE das pessoas, que valoriza 
o seu funcionário como indivíduo, que o vê como um ser humano dotado de 
sentimentos, ocorre a mudança cultural, e esta supõe a colaboração e o envolvimento 
 11 
dos funcionários como solucionadores de problemas e implementadores de idéias, 
tendo sempre duas funções: executar suas próprias tarefas e atividades e melhorar a 
maneira como elas são feitas. E para isto os administradores devem acreditar que os 
funcionários têm a capacidade e o desejo de melhorarem as coisas. Se isto não 
ocorrer não há filosofia de melhoria de qualidade nos recursos humanos que possa ser 
implantada. Porque as pessoas querem perceber sentido e propósito em suas funções 
e, se os administradores só lhe pedirem números isto não ocorrerá. Eles, pelo 
contrário, devem criar nos funcionários o sentido de parceria e capacitá-los para 
obterem a realização das necessidades tanto individuais quanto às da organização, 
onde as energias criativas e o controle das emoções de cada pessoa que ali trabalhe, 
possam ser desenvolvidos e melhor aproveitados. 
Os trabalhadores quando percebem que sua dignidade está sendo respeitada, 
passam a alinhar as necessidades individuais com as da organização. 
Todos compreenderão que não haverá melhoria possível na performance 
organizacional se não passar pela qualidade da administração dos recursos humanos e 
não começar com ela. Se não houver no homem um equilíbrio entre a razão e a 
emoção ele não consegue obter os êxitos necessários para uma convivência salutar, 
quer no trabalho quer em sua vida pessoal. 
Os objetivos específicos desta monografia visam mostrar às pessoas o quanto 
é vantajoso se chegar à gestão total da qualidade nas empresas, através de uma 
reformulação administrativa, mudança de mentalidade e gerenciamento de metas; 
com o desenvolvimento de uma consciência que questione as medidas de eficiência e 
alterando as bases para uma tomada de decisão, principalmente pautadas no 
desenvolvimento e valorização dos potenciais dos recursos humanos. É preciso 
enxergar como a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode destruir vidas, 
acabar com carreiras promissoras. Ao mesmo tempo, pretende esclarecer de que 
 12 
modo se pode atuar diretamente sobre a inteligência emocional para que os 
problemas assim sejam evitados. 
Visam também, trazer à reflexão profunda e consciente, de todos os 
empregadores de um modo geral, que levar em consideração o QE é respeitar o ser 
humano em sua essência. 
Através de observações, leituras e algumas pesquisas realizadas, conseguiu-se 
identificar os problemas cernes e adquirir habilidades necessárias para apontar 
soluções simples, que criam um processo de aprimoramento contínuo, com enfoque 
especial nos recursos humanos. 
 
O objetivo geral é indicar caminhos para a consecução de metas que dêem 
estímulos adequados àqueles que já conquistaram ou ainda buscam o sucesso através 
da melhoria dos processos estruturais e consequentemente o desempenho de toda a 
organização, iniciando pela melhoria do desempenho dos indivíduos que nela 
trabalham. Primeiramente porque sem o estabelecimento de uma meta não se chega a 
resultado algum e segundo, porque esta revolução na administração tradicional é 
antes de mais nada uma nova consciência empresarial que investe na qualidade de 
vida, nos esforços do indivíduo. 
 
O processo para se chegar à melhoria de qualidade nos relacionamentos e 
nos serviços dentro das empresas é regido por valores, princípios e regras éticas que 
governam as relações entre as pessoas. Ou seja, através de normas derivadas da 
ciência, da medicina, da ética e dos valores da sociedade, contidos no QE. 
 
 
 
 
 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
I - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: A 
DIFERENÇA ENTRE O QI E O QE 
 
 
Segundo (GOLEMAN,1995), o QI (Quociente de Inteligência) e o QE 
(Quociente Emocional) embora sejam capacidades distintas, não se opõem. 
Geralmente, as pessoas confundem perspicácia intelectual e emocional; as pessoas de 
alto QI e baixo QE, ou vice-versa baixo QI e alto QE, são, apesar dos estereótipos, 
relativamente incomuns. Na realidade, existe uma ligeira correlação entre o QI e 
alguns aspectos do QE, mesmo que pequena para que fique claro que se trata de duas 
entidades bastante independentes. 
 
Ao contrário dos famosos testes de QI, não há ainda nenhum teste para se 
medir o QE , e talvez nunca venha a existir. Contudo, é bastante grande o campo de 
pesquisa sobre cada um de seus componentes, alguns deles, como a empatia, são mais 
bem testados pela amostragem da aptidão de fato de uma pessoa numa determinada 
tarefa - por exemplo, mandá-la interpretar os sentimentos de uma pessoa num vídeo 
onde são exibidas expressões faciais. 
 
 14 
Conforme GOLEMAN, o tipo de alto QI puro, aquele em que não se 
considerada o QE, é basicamente uma caricatura do intelectual, capaz no domínio da 
mente mas inepto no mundo pessoal. Os perfis diferem ligeiramente em homens e 
mulheres. 
 
“O homem de alto QI é tipificado - o que não surpreende - por uma 
ampla gama de interesses e capacidades. É ambicioso e produtivo, 
previsível e obstinado, e desprovido de preocupação sobre si mesmo. É 
também inclinado a ser crítico e condescendente, fastidioso e inibido, pouco 
à vontade do ponto de vista sexual e sensual, inexpressivo e desligado, e 
emocionalmente frio.” 1 
 
 
Em contrapartida, os homens com um alto grau de QE são equilibrados, 
comunicativos e cheios de ânimo, não costumam sentir medos e nem se preocupam 
atoa. Engajam-se facilmente com pessoas ou causas, têm muita responsabilidade e 
visão ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos. Têm uma vidaemocional rica e honesta; geralmente estão em paz consigo mesmos e com os outros 
que os rodeiam. 
 
Quanto as mulheres de alto QI puro, segundo GOLEMAN, elas possuem 
confiança intelectual e fluência ao expressar suas idéias. Se interessam demais por 
questões intelectuais e estéticas. Tendem a introspectividade, ansiedade, complexo 
de culpa, e conseguem conter sua ira, não a expondo abertamente, mas de maneira 
indireta. 
 
“As mulheres emocionalmente inteligentes, por outro lado, tendem a 
ser assertivas e expressam suas idéias de um modo direto, e sentem-se bem 
consigo mesmas; para elas, a vida tem sentido. Como os homens, são 
comunicativas gregárias, e expressam de modo adequado os seus 
sentimentos (não, por exemplo, em ataques de que depois se arrependem); 
adaptam-se bem à tensão. O equilíbrio social delas permite-lhes ir até os 
outros; sentem-se suficientemente à vontade consigo mesmas para serem 
brincalhonas, espontâneas e abertas à experiência sensual. Ao contrário 
 
1
 Goleman, (1995:57-58) 
 15 
das mulheres de alto QI puro, raramente sentem ansiedade ou culpa, e 
tampouco mergulham em ruminações.” 2 
 
 
É claro, que esses perfis são extremos – pois todas as pessoas mesclam QI e 
QE em graus variados. Todavia oferecem uma perspectiva instrutiva sobre o que cada 
uma dessas dimensões acrescenta, separadamente, às qualidades de uma pessoa. 
Assim, na medida em que a pessoa tem tanto QI quanto QE, essas imagens se 
fundem. Ainda assim, dessas duas, é o QE que contribui com um número muito 
maior das qualidades que tornam as pessoas mais plenamente humanas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 Idem 
 16 
 
 
 
 
 
 
 
II - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
E A TEORIA X E Y DE MAC GREGOR 
 
 
 Uma empresa que se pauta por ser uma organização qualificada atende aos 
quatro aspectos seguintes: - o trabalho em equipe; - a autonomia delegada a estas 
equipes e sua responsabilização por objetivos de desempenho (qualidade, custos, 
produtividade, etc...); - a diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das 
chefias para atividades de "animação" e gestão de recursos humanos; e - a 
reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre manutenção e 
fabricação, entre produção e comercial, etc...). 
Estas quatro características são apresentadas como pontos de ruptura com o 
taylorismo e tem-se tornado referenciais obrigatórios para aquelas organizações que 
se propõem modernas e voltadas à aprendizagem. Essas organizações mantêm-se 
ainda: -centradas sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto, que 
podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de 
empregados; -abertas para a explicitação da estratégia empresarial em nível dos 
próprios empregados, como por exemplo, a definição de em que consiste a estratégia 
de qualidade em uma planta ou setor produtivo; -favorecidas para o desenvolvimento 
da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, que criam vínculos de 
 17 
interação e comunicação entre áreas e competências; -dispostas a dar um conteúdo 
dinâmico à competência profissional, permitindo que os trabalhadores invistam em 
projetos de melhoria permanente, de modo que eles sintam seu "know-how" como 
uma competência-ação, ao mesmo tempo pessoal e engajada num projeto coletivo. 
Toda organização voltada à aprendizagem dá os devidos treinamentos para os 
desempenhos corretos das tarefas à seus funcionários e ao mesmo tempo contrata 
outros que já os detêm. 
Dificilmente o que foi dito acima adianta se as organizações não valorizarem 
o QE das pessoas e não remunerarem a altura seus empregados, não lhes fornecerem 
benefícios suficientes, como: vale-refeição, vale-transporte, assistência médica, etc... 
pois, insatisfeitos quase não aprenderão nada e quase nada produzirão. Estes 
requisitos são praticamente as diferenças básicas entre as organizações dos chamados 
países do "primeiro-mundo" e do "terceiro-mundo" e, muitas vezes por questões tão 
simples, o Brasil ainda permanece tão atrasado. 
Enfim, o trabalho, a produtividade e a participação estão inseridos nas raízes 
da existência da humanidade, tendo sido interpretados de maneiras diferentes por 
diversos povos e correntes ideológicas, quer no aspecto científico, quer na linguagem 
do cotidiano. O estudo das organizações e das práticas administrativas no transcorrer 
do tempo é também desenvolvido por diversos estudiosos sob abordagens ora 
contraditórias, ora complementares. Nesse contexto, as organizações evoluíram, 
surgindo nele a figura do administrador, hoje envolvido com várias necessidades, 
entre outras, saber lidar com previsões e examinar alternativas de soluções de 
problemas antes mesmo de seu aparecimento. 
Ao administrador é atribuída a função de descobrir e aproveitar 
oportunidades no sentido de contribuir com a dinâmica organizacional para que as 
empresas atinjam o êxito desejado. Ele empenha-se em desenvolver uma ação 
 18 
gerencial para conseguir de seus pares e subordinados a cooperação. 
Cabe ao administrador compreender a empresa como um todo, bem como 
investigar o comportamento, as atitudes e as reações como se estivesse em situação e 
circunstâncias experimentadas por seus subordinados, seus clientes, seus 
concorrentes e seus fornecedores. Estimula o desempenho de seus parceiros, usando 
seu poder de influência, a barganhem de conhecimentos adquiridos na sua vivência e 
na sua qualificação especializada em lugar de valer-se apenas da autoridade emanada 
de seu cargo. 
Portanto, na administração, em especial na gestão de pessoas, há duas 
maneiras básicas e antagônicas de se enxergar o ser humano. Por conseguinte, pode-
se visualizar nesses aspectos, tanto a produtividade, quanto a participação do 
indivíduo no interior das organizações. Num primeiro instante, o enfoque gerencial é 
alicerçado em normas conservadoras ou introvertidas de administração, tendo em 
vista a eficiência, a produtividade e a racionalidade, desconsiderando o ser humano e 
o seu projeto de vida. De outro, referindo-se as técnicas de ciência do comportamento 
humano, calcando-se em concepções e premissas modernas, visando melhorar o 
relacionamento e o envolvimento do trabalhador nas organizações. 
 
No modelo tradicional, as pessoas são consideradas meros recursos ou meios 
de produção, pois reflete um estilo gerencial autocrático e rígido em que os 
indivíduos trabalham sob pressão, com esquemas rigorosamente estruturados e 
programados sem possibilidade de flexibilização, tendo em vista apenas o 
cumprimento dos objetivos das empresas. Nestas, a participação dos trabalhadores 
nas decisões da empresa deixa de ser importante para ceder lugar apenas à 
trivialidade do processo operativo. 
A segunda procura promover um estilo de administração dinâmico, 
democrático e extrovertido, fundamentando-se em valores sociais e humanos por 
 19 
meio dos quais administrar não é apenas um produto, mas um processo em que o 
desenvolvimento da organização não deixa de lado a participação do indivíduo. É 
nessa que há a valorização do QE em conjunto com o QI. 
Com o intuito de se esclarecer a participação dos indivíduos e dos grupos nas 
organizações pode-se encontrar na análise conceitual desse termo a base necessária 
para o seu melhor entendimento. 
A participação não tem origem com o nascimento do ser humano. Ela é uma 
habilidade que pode ser adquirida no relacionamento do indivíduo nas várias esferas 
da sociedade, ou seja, no lar, na escola, na comunidade, na empresa, etc. Assim, é 
possível aprendê-la, modificá-la e aperfeiçoá-la. 
Pode-se dizer, que há vários níveis e maneiras de participar, bem como se 
pode atribuir umaqualidade ao ato de participar. Dependendo das circunstâncias, a 
ação participativa se realiza com maior ou menor êxito. Assim, tem-se que: 
a) participação é mais intensa quando se vincula no interesse do indivíduo e 
do grupo, desde que seus integrantes se conheçam e haja canais confiáveis de 
comunicação; 
b) as diferenças individuais constituem-se em uma intensa força para o 
dinamismo e funcionamento do grupo, levando a um grau maior de produtividade, de 
satisfação e de responsabilidade de seus componentes; 
c) a participação se torna mais efetiva quando o processo de realização 
permite ao indivíduo e ao grupo sentir os efeitos concretos e imediatos de seu 
desempenho; 
d) a discussão de idéias, o respeito da opinião alheia, a aceitação de experiências 
positivas ou negativas, enfim o saber dialogar, pode levar a um acordo satisfatório as 
apreciações do grupo, proporcionando maior participação de seus integrantes; 
 20 
e) não é suficiente a vontade e a espontaneidade por parte dos que se 
envolvem com o ato de participar. A participação atinge a eficácia quando é realizada 
de modo a estabelecer a paridade entre as pessoas, portanto, sem "hierarquismo"; 
f) o grau de participação dos indivíduos é inversamente proporcional ao 
tamanho do grupo. Isto é, o grande grupo tem maiores recursos mas o grau de 
participação das pessoas em grupos menores é maior. 
Estando a atenção e o interesse voltados ao objetivo do desenvolvimento 
organizacional das empresas voltadas à aprendizagem, sempre será oportuno pensar 
em participação do trabalhador na gestão, na concepção de processos e nas práticas 
produtivas. 
Imputar essa dinâmica no âmago das organizações conduz a uma distribuição 
eqüitativa dos resultados e dos esforços dispendidos por seus trabalhadores em busca 
dos objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, obtidos com a sua 
participação. 
 
Isto fará com que os trabalhadores e as empresas estejam integrados aos 
preceitos de recentes estudos sobre a motivação humana aliados ao alto grau de 
solidez das decisões, uma vez que aqueles terão condições de participar do 
planejamento da realização da proposição do que é essencial para sua própria 
existência, ou seja, sua vida. 
 
As maneiras de participar também variam em conformidade com as diversas 
formações sociais, isto é, a harmonia da estrutura sócio-econômica, com o regime 
jurídico-institucional e fatos culturais. 
 
E a turbulência e as aceleradas mudanças do ambiente externo, considerados 
ao lado da tecnologia, que são os fatores norteadores das empresas participativas e 
 21 
empreendedoras. Neste sentido, elas poderão decidir pela estrutura organizacional 
adequada, a fim de promover o crescimento, o desenvolvimento e o uso apropriado 
de recursos existentes e em expansão. 
 
É conveniente ilustrar que a característica indispensável ao alcance do êxito 
nos planos é a flexibilidade, porquanto proporciona ajustes e correções necessárias no 
tempo devido. Sem hesitação, o rumo mais conveniente para se orientar a condução 
desses procedimentos é a empresa contar com a participação da sua força de trabalho. 
 
Sendo assim, a contribuição das pessoas será considerada como uma energia 
positiva e indispensável, não subvertendo a ordem nem a hierarquia, para a efetiva 
participação na competitividade do mercado. 
 
É inquestionável e necessário encontrar clima e condições favoráveis para que 
essas atividades se desenrolem acertadamente e, isso só ocorre num ambiente sem 
preconceitos que estimule e favoreça o indivíduo a produzir, contribuindo para a 
evolução da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
 
 
 
 
 
 
III - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O 
GERENCIAMENTO INTELIGENTE 
 
 
Geralmente, a grande maioria das empresas só se preocupam com a qualidade 
dos processos, estrutura e resultados dos serviços, porém, pouquíssimo mencionam 
sobre a qualidade de vida e o grau de comunicação dos recursos humanos, neles 
envolvidos. As observações e análises desta tendência, assim caracterizadas, levam à 
profundas e contínuas reflexões sobre a importância de uma melhor vivência e 
comunicação nas organizações. 
O mundo está passando por um momento histórico de transformação global e 
só as empresas capazes de se comunicarem de verdade, através de um processo de 
negociação estratégico comportamental, renovando-se pela busca da qualidade dos 
recursos humanos, em primeiro lugar, sobreviverão. De fato, nos próximos anos 
morrerão mais empresas por falta disto do que por dinheiro. 
Tem-se que pensar muito sobre isto, pois vive-se um final de século repleto de 
mudanças tecnológicas rápidas e fantásticas. Ninguém conseguirá sucesso, ficando à 
distância e mal informado, sem uma devida comunicação. Se isto acontecer o 
fracasso predominará. E isto ocorrerá mais rápido ainda, se todos se voltarem para o 
 23 
desenvolvimento somente do lado técnico, preocupando-se, exclusivamente, com a 
máquina e menosprezando o humano. 
 
Todos desejam o sucesso, e este está efetivamente ao alcance daqueles que o 
buscarem, preparando-se e comunicando-se adequadamente, sempre atentos às ações 
dos melhores do mercado. 
 
As empresas que apresentam condições inadequadas, de alguma maneira não 
estão se comunicando bem. Acredita-se que elas devam sofrer intervenções por 
mudanças lentas ou radicais. As lentas são as realizadas através da iniciativa da 
qualidade e as radicais através da inovação, transformação, ou como popularmente 
conhecida: reengenharia do processo de negócio. Ambas precisam de melhor 
comunicação e pedem, dentre outras, por mudanças estratégicas de comportamento. 
 
As intervenções que geram mudanças radicais através da reengenharia 
ocorrem, normalmente, quando se questiona a organização quanto à sua adequação ao 
mercado onde sobrevive. Principalmente quanto ao nível da qualidade do serviço 
interno. Uma organização não pode só garantir a qualidade do serviço interno e 
externo. A garantia atende parcialmente, proporcionando segurança para si e para os 
outros. Mas confiança hoje em dia é pouco! É preciso a certeza de que todos estão 
realmente satisfeitos em plenitude de comunicação. O cenário onde ocorrem 
mudanças radicais serão descritos em relação ao nível de adequação entre a 
organização hoje e a predição futura. As organizações devem assegurar a qualidade 
dos serviços e da comunicação interna para se perpetuar. É nessa busca que o 
patrocinador principal do negócio encontrará a força impulsionadora que fará seu 
negócio bem sucedido. 
 
Não existem modelos disponíveis para preparar e guiar líderes e nem pessoas 
bem comunicativas e de sucesso. Para o processo sem precedentes, de tomar decisões 
 24 
certas nas horas certas, comunicações certas nas horas certas, têm-se que 
desenvolver estratégias que são descontínuas com o curso de ação presente na 
organização. E essas estratégias devem ser de comportamento, sem sombra de 
dúvida. Por isso que, a pessoa que consegue controlar suas emoções, passa a ser um 
empregado que tem maior capacidade de autocompreensão, sendo mais seguros de 
seus próprios sentimentos e com uma consciência maior de como se sentem em 
relação a decisões pessoais e de trabalho. 
 
Outro fator importantíssimo na comunicação e na competitividade 
organizacional é a participação. A participação é um processo natural que brota do 
seu entusiasmo genuíno por um objetivo e da sua disposição de permitir que os outros 
façam sua própria escolha. A lição mais difícil para muitos administradores é que, 
basicamente, não há nada que se possa fazer para se conseguir engajamento ou 
participação de outra pessoa. Engajamento e participação exigem liberdade de 
escolha. À medida que as pessoas conversam, o objetivotorna-se mais claro. 
Tornando-se mais claro, aumenta o entusiasmo pelos benefícios que ele trará. Em 
pouco tempo, o objetivo começa a se alastrar numa espiral de reforço de 
comunicação e empolgação. 
 
Um dos sentimentos mais profundos que faz parte de um objetivo comum é o 
desejo de estar ligado a um objetivo maior e às pessoas que dele compartilham. Esse 
espírito de ligação é frágil, e fica debilitado quando se perde o respeito um pelo outro 
e pelas opiniões do outro. Por isso, deve haver a "comunicação", com liberdade de 
expressão, respeito mútuo e consideração. 
 
Inicialmente o gerenciamento inteligente é aquele que não só operacionaliza 
uma determinada tarefa dentro da empresa, mas é aquele que faz de seu controle 
emocional em guia para tomar decisões acertadas através do seu auto-conhecimento 
e através da sua autocompreensão Esses fatores o ajudam a tomar decisões acertadas 
 25 
tanto na família como no trabalho dando sustentação nos seus sentimentos e 
conscientizando-o melhor. 
Gerenciar inteligentemente é acima de tudo fazer bom uso da razão e do 
equilíbrio emocional. 
Enfim, um gerenciamento inteligente é aquele que reconhece na organização 
que mais importante do que ter um QI elevado é saber controlar suas próprias 
emoções. Assim, a capacidade intelectual do funcionário não é considerada mais como 
fator primordial para a obtenção do seu sucesso profissional. É um gerenciamento 
onde, em concordância com as palavras de GOLEMAN: “O mundo ganharia mais 
com as pessoas equilibradas e medianas do que com gênios neuróticos” 3. 
 
 O gerenciamento inteligente segue a teoria da Inteligência Emocional e sabe 
que o controle emocional da pessoa determina sua inteligência, que precisa ser 
trabalhada desde cedo, enfim, o exercício da inteligência emocional é pré-requisito 
para um gerenciamento bem sucedido, vitorioso e inteligentes. 
Pessoas equilibradas e medianas são pessoas que sabem relacionar-se 
socialmente evitando o conflito e proporcionando àquele que esta ao lado um 
crescimento em todos os sentidos. Essas pessoas tem mais chances de liderar grupos, 
transformar pessoas improdutivas em produtivas e são capazes de levarem uma 
empresa ao crescimento, pois tem uma visão do coletivo, Estas pessoas são capazes 
de transformar e gerar lucros, pois carregam dentro de si o desejo e a vontade de 
progredir e entendem que progredir em grupo é bem melhor. 
Quanto aos gênios neuróticos são aqueles cidadãos cujo intelectual é 
excepcional, sempre foi o primeiro na escola, mas na vida prática não está preparado 
para liderar grupos, pois sua arrogância e prepotência o tornam um neurótico 
 
3. Goleman (1995:59) 
 26 
insuportável prejudicando o trabalho em grupo que nos dias de hoje deve ser 
encarado coletivamente, pois está provado que as empresas falham face a falta de 
visão de conjunto daqueles que a gerenciam. O gênio neurótico não serve mais para 
os padrões da administração atual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
 
 
 
 
 
 
IV - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A 
EMPATIA 
 
 
 
A empatia é alimentada pelo auto-conhecimento, quanto mais consciente a 
pessoa estiver acerca de suas próprias emoções, mais facilmente poderá entender o 
sentimento dos outros. 
A capacidade de saber como os outros se sentem, entra em jogo em vários 
aspectos da vida, quer nas práticas comerciais, na administração, no namoro e na 
maternidade ou paternidade, no ser piedoso e na ação política. Isto quer dizer que, 
quanto mais sensibilidade a pessoa tiver, mais compreenderá os sentimentos alheios 
e, automaticamente, menos procurará feri-los, pois não desejará para os outros aquilo 
que não quer para si. Por isso mesmo, costuma-se dizer que a falta de empatia mostra, 
como as pessoas realmente são. Nota-se em criminosos, psicopatas, estupradores e 
malfeitores de crianças. (psicopatas são pessoas portadoras de comportamentos 
anormais, desequilibras e que põem em risco toda a sociedade. Estas pessoas 
desajustadas socialmente devem passar por um tratamento visto que não estão em 
condições de viver coletivamente e só poderão ser mais sensíveis e compreenderão os 
sentimentos alheios se tratarem de suas disfunções psíquicas e patológicas. 
 28 
Como as emoções das pessoas dificilmente são traduzidas em palavras, mas 
freqüentemente são mostradas sob outras formas, o segredo para que se entenda os 
sentimentos dos outros está na capacidade de interpretar canais não verbais: o tom da 
voz, gestos, expressão do rosto e outros sinais. Em testes feitos com mais de sete mil 
pessoas nos Estados Unidos e em outros dezoito países, as vantagens de poder 
interpretar sentimentos a partir de sinais não verbais incluíam um melhor ajustamento 
emocional, maior popularidade, mais abertura e, talvez o que seja mais 
surpreendente, maior sensibilidade. 
Em geral, as mulheres são melhores que os homens nas empatias porque 
dizem que elas são mais sensíveis e têm instinto maternal. 
A palavra empatia é de origem grega empátheia, que significa entrar no 
sentimento, termo inicialmente usado por teóricos da estética para designar a 
capacidade de perceber a experiência subjetiva de outra pessoa. 
Quando o cérebro emocional dirige o corpo com uma forte emoção – o calor 
da fúria, por exemplo – há pouca ou nenhuma empatia. Isso acontece porque empatia 
exige calma e receptividade para que os sutis sinais de sentimentos de uma pessoa 
sejam recebidos e imitados pelo cérebro emocional da outra pessoa. 
Em artigo publicado na Revista Empresas, o consultor José Roberto 
Saviani, nos mostra que é ótimo os líderes empresariais passarem a adotar esse tipo 
de comportamento com sabedoria, ouvindo, vendo, sentindo as colocações dos seus 
colaboradores em todos os níveis. 
Segundo o Autor: “a criatividade, por muitos anos, no Brasil e em nossas 
empresas, na sua maioria familiares, foi castrada radicalmente pelo excesso de 
centralização de poderes dos patriarcas empresariais. Modernidade hoje significa 
sinergia, cooperação, trabalho em equipe, abertura e flexibilidade”.4 
 
4
 
 Saviani (1998:p.C4) 
 29 
A empatia deve ser uma constante em nossas atitudes diárias e na nossa 
relação com as pessoas que nos cercam. Ao agirmos assim compreenderemos muito 
mais sugestões administrativas, operacionais, os questionamentos sobre determinadas 
ordens hierárquicas ou imposições indevidas. 
Compreensão, sensibilidade, entendimento mútuo e discussões sadias farão o 
diferencial nessa competitividade crescente e avassaladora que estamos vivendo 
nessa virada do século. 
Que bom que o ser humano, passe a ser visto novamente como algo com 
sentimento, e não simplesmente como um número ou um cargo numa organização. 
(SAVIANI, 1998) não esconde a felicidade de ver a inteligência emocional 
ser cantada em prosa e em verso por diferentes tipos de profissionais, além da área de 
recursos humanos, impulsionadora desta filosofia em nossas empresas. 
 Quem sabe essa virose saudável cresça mais ainda e contamine todos os 
níveis de nossas empresas, que não são apenas logotipos famosos, mas organizações 
constituídas por pessoas, seres humanos. 
À medida que isso passe a acontecer, tenho a certeza de que a criatividade do 
profissional brasileiro virá a tona, sem receios, sem medo de errar, porque é muito 
nobre errar por desejo de criar, por desejo de inovar: A ausência de empatia dos 
líderes, da compreensão, da liberdade da expressão entre os subalternos,nos 
submeteu a empresários que se julgam donos da verdade e que fossilizaram muitos 
impérios comerciais ao longo dos últimos anos. 
Vamos ser empáticos, buscar nossa criatividade com compreensão bilateral. O 
resultado dessa nova postura nos levará ao sucesso pessoal, familiar e empresarial. 
 
 
 
 
 30 
4.1. O MÉTODO DA ADMINISTRAÇÃO EMOCIONAL 
Segundo os psicológicos Dartan Gravina e Conceição Machado, o método da 
administração emocional desenvolvido por ambos é a integração de abordagens da 
psicologia, psicoterapia corporal, análise transacional, psicodrama, além de terapias 
orienteis. Aliado à experiência organizacional, educacional e artística - quando 
compreendemos que a arte imita a vida. 
Segundo a linha de (GOLEMAN, 1995) os Psicólogos mencionados nos 
mostram os passos básicos para a administração emocional objetivando o auto- 
desenvolvimento pelo reconhecimento das emoções que norteiam a vida profissional 
e pessoal, possibilitando a transformação de relações improdutivas em produtivas de 
forma basicamente vivenciar principal objeto dessa pesquisa que construímos. 
Vejamos os Passos: 
“1) Sensibilização e reconhecimento das emoções 
1.1. Intrapessoal: 
• Reconhecer emoções autênticas. 
• Reconhecer emoções de disfarce, que criam máscaras (relacionamentos 
desonestos, impessoais, baseados na mentira, sede de poder, ‘puxar-o-tapete’, etc.). 
1.2. Interpessoal: 
• Separar o que eu sinto do que o outro sente (não sabemos o que o outro 
sente, a menos que haja comunicação baseada em dar e receber “feedback”. 
• Reconhecer o que suas emoções provocam no outro e vice-versa, 
integrando com empatia essas emoções para relacionamentos mais maduros. 
 
 31 
1) Administrar emoções5 
• Pela competência emocional, relacionar-se com a máscara sem perder a 
essência, focado nas metas da empresa 
2) Assessoria formulada para o autodesenvolvimento 
• Reuniões quinzenais sistematizadas em eu os colaboradores comunicam 
ações concretas, dificuldades e o andamento do processo no cotidiano. 
Dartan e Conceição, postulam três níveis de atuação perante a vida, que 
chamam de ‘estados internos’, os quais são dinâmicos e flutuam de acordo com a 
demanda de um estado para outro. 
Estado racional: ó indivíduo é destituído de emoções, portanto o seu 
processo de alfabetização emocional não é alcançado a curto prazo, uma vez que a 
sua aprendizagem é processada pelo cognitivo. 
Estado emocional: o indivíduo pode iniciar o seu processo de re-
alfabetização emocional, fluindo para o processo de administração das emoções, É 
nesse estado que reside a essência, foco básico deste método. 
Estado social: há uma consciência estereotipada, através das mensagens 
recebidas do meio social, onde residem paradigmas, preconceitos, rótulos, crenças, 
etc. Nesse estado, o indivíduo processa sua re-alfabetização emocional através das 
emoções de disfarce, ou seja, para se adaptar e sobreviver, ele mascara a massacra 
suas emoções autênticas. 
Os estados social e racional são improdutivos são improdutivos porque não 
desenvolvem potenciais, impossibilitando que se atinja a melhoria contínua, além de 
consumir parte significativa da energia que deveria estar direcionada ao trabalho”.5 
 
5
 
5. Dartan e Conceição (1999:22) 
 32 
 
 
 
 
 
 
V - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E AS 
EMPRESAS QUE UTILIZAM-SE DO 
GERENCIAMENTO INTELIGENTE 
 
Infelizmente faltam poucos dias para se findar o Século XX, o avanço 
tecnológico já conseguiu matar milhões de pessoas, mas o problema do valor do ser 
humano ainda não foi resolvido. Não se conhece a natureza humana e já se está 
presenciando a revolução da inteligência artificial e da engenharia genética. 
 Estes problemas todos devem constituir-se em preocupação básica para 
qualquer administrador ou gerente de qualquer empresa. Eles não se resolvem pelo 
simples enquadramento das pessoas numa estrutura organizacional. Não há dúvidas 
de que se fazem necessárias algumas mudanças em nossos pensamentos e 
procedimentos. 
 E é aí que entram os Princípios do QE, por todos tão comentados, 
ultimamente. Pois, são eles que conseguem levar as pessoas a viverem de maneira 
melhor e, automaticamente, a trabalharem de maneira integrada entre os diversos 
 
 
 
 33 
setores ou departamentos dentro das empresas. Incluem esforços contínuos de 
educação e de treinamento para que ocorra verdadeiro crescimento das pessoas nos 
serviços. 
 Há vários estágios desse crescimento e eles vão ocorrendo durante a 
conscientização da importância desse quociente na vida de cada pessoa. O primeiro 
estágio é desenvolver a consciência dos problemas nas pessoas, mostrando como 
localizar, analisar e resolver um problema, dando mais capacidade para as pessoas. 
No segundo estágio, as pessoas que já começaram a perceber os seus problemas 
pessoais, passam a entender os da sua função, os do seu departamento e assim por 
diante, até adquirirem a habilidade de planejar. E como um terceiro estágio, as 
pessoas passariam a aprender a gerenciar estes problemas, dirigindo suas ações para 
as necessidades da empresa. 
Para que os Recursos Humanos, nos serviços de um modo geral, atinjam um 
bom QE, deve-se valorizar os trabalhos em equipe, uma vez que o trabalho em 
equipe une todas as pessoas e partes da organização em prol de um bem comum, num 
processo contínuo de aprimoramento e conquistas, fazendo com que as pessoas e, 
automaticamente, a organização cresça em harmonia e consigam atingir seus 
objetivos de maneira mais favorável e precisa. 
 Dizem até, que à medida que as condições econômicas e de mercado 
mudaram na última década, surgiram novos princípios e métodos de gerência para 
criar uma nova consciência empresarial. Os elementos chave são dedicação à 
qualidade de acordo com a definição do cliente, enfoque científico do aprendizado 
rápido e ambiente de "Todos São uma Equipe". 
 
 
 34 
5.1. MUDANDO DE RACIONAL PARA RACIONAL / EMOCIONAL NA 
NEGOCIAÇÃO 
O grande diferencial das organizações está cada dia mais centrado na 
qualidade pessoal e no desempenho profissional de seus recursos humanos. A 
tecnologia e a estrutura das organizações podem significar muito pouco se as pessoas 
não forem educadas para um trabalho responsável e não se sentirem comprometidas 
com a qualidade dele e, sobretudo, com o pleno atendimento das necessidades dos 
clientes. 
É por isso que as organizações estão redescobrindo o sentido do trabalho das 
pessoas e estão percebendo que seu desempenho não depende apenas do valor do 
salário que recebem. De fato, as pessoas estão dispostas a vender seu tempo e sua 
produção, mas sua lealdade, sua dedicação e sua responsabilidade solidária têm outro 
preço: o reconhecimento, a delegação de autoridade (e não apenas de 
responsabilidade), a educação continuada, o conhecimento da missão da organização 
e de seus objetivos e metas, o ambiente organizacional adequado e o sentimento de 
liberdade e propriedade criado pelo estímulo da criatividade inovadora. 
Concorda-se com (HOLANDA, 1997), quando ele cita que a administração 
que privilegiava só o trabalho individual, o QI das pessoas, o controle da produção e 
do desempenho, a relação e subordinação e mando, a burocracia do relacionamento, a 
fixação do pensamento, a elevada rotatividade, a tecnologia, a produtividade forçada 
e o custo controlado, o pensamento verticalizado e objetivos nãomaximizados já não 
consegue garantir a sobrevivência e a competitividade das organizações. 
A nova filosofia de administração centrada na busca da melhoria continuada e 
no QE das pessoas, privilegia o trabalho em equipe, a confiança nas pessoas e em sua 
capacidade produtiva, a relação de parceria e de co-responsabilidade, adversidade e a 
 35 
mudança de pensamento, a manutenção das pessoas na empresa, o respeito e o valor 
de quem produz, o atendimento das necessidades humanas fundamentais, o 
pensamento horizontalizado e a maximização dos objetivos e metas. 
Cresce hoje a consciência de que as pessoas não conseguem produzir e se 
realizar num ambiente de tensão e condicionadas ao comprimento de rotinas e 
processos inadequados ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Daí a 
urgência da criação de uma nova gestão dos recursos humanos claramente centrada 
na educação e no desenvolvimento das pessoas, que, evidentemente, constituem o 
verdadeiro e definitivo patrimônio das organizações. 
Nenhuma organização obtém sucesso, ou seja, cumpre seus objetivos sem o 
esforço solidário de todos os seus trabalhadores, sem uma boa mescla de seus QI e 
QE, que mais do que nunca, devem agir como equipe dotada de forte liderança. Nada 
portanto de divisões de barreiras entre pessoas e entre departamento. Em seu lugar, o 
que deve existir é um esforço integrado, planejado e consciente na busca dos 
objetivos de melhoria pessoal e do desempenho organizacional. 
Esse esforço solidário será facilitado e garantido se a organização tiver sua 
missão claramente conhecida e definida, sua visão de futuro formulada e seus valores 
estabelecidos e respeitados. 
Outro apoio fundamental ao trabalho solidário vem da aproximação da 
administração, que não deve perder oportunidades de interagir e de comunicar-se 
com as pessoas, derrubando as barreiras que isolam, desmotivam e frustram. 
Vê-se, portanto, que ter ou não uma equipe integrada e solidária depende mais 
da própria organização do que das pessoas. 
Uma equipe solidária, onde as pessoas reconhecem o valor do QE, pode e de 
fato constrói o sucesso próprio e o da organização. Uma equipe assim, terá objetivos 
 36 
conscientes com a missão da organização, com sua visão de futuro e com seus 
valores, agirá com responsabilidade e determinação e se realizará na produção da 
qualidade, não se conformando com a mediocridade. 
A solidariedade das pessoas que compõem essas equipes supõe por outro 
lado, que elas disponham de forte liderança que acredite nas pessoas, que as valorize, 
que reconheça sua capacidade, que as estimule e apoie e que se alegre com seus 
sucessos. 
Trata-se é claro, de uma gerência dos recursos humanos estabelecida em 
novos parâmetros e fundamentada na redescoberta do valor e da dignidade intrínseca 
da pessoa humana. Uma gerência que sabe mesclar o racional e o emocional em suas 
negociações. 
As pessoas não precisam de chefes nem os querem, conforme MEZOMO, 
“elas estão em busca isto sim, de líderes capazes de aglutinar seus esforços e de 
capitalizar suas energias na busca de objetivos superiores”.6 
O líder tem consciência de sua função como patrocinador do esforço coletivo, 
age com lealdade, respeito e ética, estimula as mudanças, apóia a criatividade e a 
inovação, capacita as pessoas para a tomada de decisão, compartilha informações, 
busca resultados elevados, tem decisão e determinação, esbanja energia e disposição 
e delega autoridade. Ou seja, possui QE na medida certa. 
O líder é um visionário que sabe ir além do presente e que percebe e antecipa 
o futuro. Faz as pessoas acreditarem na sua capacidade de melhorar a produção e o 
local de trabalho. Não controla, mas motiva as pessoas por sua postura e seu 
exemplo. Mostra elevada responsabilidade e respeita os sentimentos das pessoas. É 
 
6
 Mezomo (1994:28) 
 
 37 
um agente de mudanças e está sempre comprometido com o melhor. Assume riscos e 
deixa que as pessoas também o façam. Não teme o crescimento das pessoas e procura 
garanti-lo e estimulá-lo. Defende seus funcionários e colaboradores e aposta em sua 
educação continuada na busca de um alto QE . 
O trabalho tem sido tradicionalmente organizado de forma a concentrar a 
decisão e o poder no topo da pirâmide, reservando a área central para a coordenação e 
a supervisão e a base, alargada para a execução. Tudo muito racional! A centralização 
do poder (comando), fundamentada na hipótese da correlação entre poder e saber, 
acabou, porém, por eliminar a criatividade da chamada força de trabalho, que foi 
entendida como um grupo de pessoas capazes apenas de fazer o que lhes era pedido e 
não de pensar o que estivessem fazendo. 
Nessa lógica surgiram duas preocupações: a primeira, controlar o trabalho e o 
horário das pessoas, e a segunda, incentivar as pessoas a produzir mais através da 
promessa e da garantia de benefícios adicionais. 
A história mostrou, no entanto, a inutilidade de ambas. Nem as pessoas foram 
controladas efetivamente nem os benefícios as motivaram de forma permanente e 
eficaz. O resultado foi apenas o aumento da tensão no relacionamento entre os 
superiores e os seus comandado. Por isso é preciso reorganizar o trabalho, superando, 
na prática, a relação de poder que transforma os trabalhadores em simples executores 
de tarefas, desprovidos de qualquer sentido de participação na obtenção dos 
resultados finais, que eles, aliás, quase sempre desconhecem. Mesmo porque, o 
homem não é só racional para poder agir o tempo todo assim; se ele possui emoção, 
nada mais lógico do que equilibrar de emoção e razão suas ações. 
 Essa reorganização do trabalho, que se fundamenta no reconhecimento do 
valor das pessoas, da valorização de seu racional e emocional, do seu poder criativo, 
exige sua reaproximação pela redução dos níveis hierárquicos pela redistribuição do 
poder, via delegação, pelo incentivo à criatividade, pelo apoio à diversidade do 
 38 
pensamento, pela criação de objetivos comuns e pela criação de um ambiente 
organizacional que privilegie o atendimento da necessidade que dê reconhecimento 
pelo esforço demonstrado. 
A reorganização do trabalho racional para racional/emocional, resgata o 
sentido de participação e de liberdade, que a estrutura tradicional havia sepultado, e 
devolve às pessoas a vontade de se superar, porque ela, esquecendo a ilusão da 
motivação externa, via benefícios, instala no próprio interior do trabalhador a razão 
de sua dedicação integral, de sua lealdade e de sua participação responsável. 
Não se trata apenas de mudança da estrutura organizacional, mas da 
implantação de uma nova filosofia no relacionamento das pessoas, das que têm o 
encargo da liderança e das que têm a responsabilidade da execução das atividades 
necessárias ao cumprimento da missão da organização. 
Trata-se da criação de um ambiente de solidariedade e cooperação que 
possibilite o crescimento de todos e que supere qualquer sentido de privilégio e poder 
que transforma as pessoas e que as separa em castas antagônicas. 
Para envolver as pessoas efetiva e emocionalmente no projeto institucional, 
deve-se primeiramente educá-las, fortalecendo-as e tornando-as mais capaz, através 
desta educação. Só assim elas terão segurança, serão criativas, criarão senso crítico 
responsável, avaliarão os processos, dando-lhes mais eficácia, e garantirão os 
resultados previstos. 
Numa época de máquinas inteligentes, não é possível imaginar que as pessoas 
possam produzir o que se espera se não forem educadas para alcançar um melhor QE. 
A educação continuada, neste sentido, resgata da dignidade do trabalhador e 
potencializa seu desempenho, garantindo-lhe uma motivação interna que o leva a 
superar-se permanentemente na obtenção das metas e objetivos previstos.A segunda medida necessária é o preparo das pessoas para o trabalho em 
 39 
equipe, o qual aumenta a lealdade e o compromisso recíproco, incentiva a 
produtividade e gera um elevado nível de satisfação. Os resultados não vêm do 
controle sobre o trabalho individual nem das normas e procedimentos que as pessoas 
acabam sempre por esquecer. Eles vêm da soma dos esforços e da sinergia resultante 
dela. 
A terceira medida, que complementa tanto a educação das pessoas quanto o 
seu preparo para o trabalho em equipe, é a definição clara da própria missão da 
organização, bem como de seus valores fundamentais dos princípios que serão 
adotados na sua administração. As pessoas precisam saber qual é o sentido e a razão 
de ser da organização, o que ela pretende significar para sua comunidade, quais serão 
seus desafios e como pretendem superá-los. As pessoas querem descobrir a razão 
última de seu trabalho, que vai além da conclusão de suas tarefas individuais e 
diárias. 
Dessas três medidas básicas, nasce a motivação verdadeira para o trabalho e a 
solidariedade das pessoas com a organização que elas, assim, passam a representar e 
a construir. 
Essas medidas trazem elevado sentido de realização e participação, que são os 
ingredientes básicos da melhoria da qualidade dos serviços e das pessoas, e 
transforma as pessoas em “parceiros” responsáveis pela obtenção, otimizada, dos 
objetivos institucionais. 
“Essas medidas instalam nas pessoas um ’motor de motivação’, que 
ninguém poderá desligar e fará com que elas redescubram a alegria que 
nasce primeiro delas própria, depois do próprio trabalho bem-feito não dos 
eventuais benefícios extras que lhes são oferecidos. Elas não precisarão 
mais ‘levar vantagens’ para ser boas, produtivas e responsáveis. Elas o 
serão por decisão própria, porque descobrirão que sua realização pessoal e 
profissional passa pela excelência de seu trabalho. De fato, ninguém nunca 
se realizou na mediocridade.”.7 
 
7
 Pimenta (1997:7-9) 
 40 
As pessoas que recebem treinamento para aperfeiçoar seu QE, querem é um 
espaço de liberdade, uma oportunidade para exercer sua criatividade, que as remunere 
mais do que seus salários recebidos pela venda de seu tempo e de sua produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
 
 
 
 
 
 
VI - UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE 
ATRAVÉS DA INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL 
 
Os modernos conceitos de marketing mostram que hoje em dia não se vendem 
apenas produtos ou serviços mas também a satisfação e as necessidades do cliente. 
Realmente, além das necessidades preenchidas pelo produto e serviços, diversas 
necessidades complementares têm de ser igualmente contempladas (garantia, 
atendimento, continuidade, assistência técnica etc.), para que o produto em questão 
tenha êxito no mercado. Ou seja, isso vem de encontro a tudo que se explanou até 
agora, há necessidade de utilizar-se a inteligência emocional no trato pessoal, no 
atendimento ao cliente, caso se queira garantir a satisfação total do cliente e o seu 
retorno. 
Serviços projetados de modo desastroso, sem planejamento, contaminam 
irremediavelmente a percepção que o usuário tem do próprio produto ou da 
instituição que o oferece. O atendimento é o precursor e, ao mesmo tempo, o núcleo 
central do serviço ao cliente. 
 42 
Geralmente pensa-se que o êxito da empresa no mercado depende somente de 
três fatores: produtos de qualidade, boa política de marketing e equipes treinadas e 
motivadas. Isso é certo. No entanto, um quarto item igualmente importante é 
constantemente negligenciado pelas empresas. Trata-se da excelência na prestação 
de serviços aos clientes, sem a qual todo o restante pode ruir. 
A Política de Excelência de Serviços ao Cliente não pode ser considerada uma 
responsabilidade localizada nessa ou naquela área da empresa, por exemplo a área de 
marketing ou vendas. Ela deve envolver todos os membros da organização desde a 
diretoria, estabelecendo para cada um compromissos e padrões de objetivos de 
desempenho no nível comportamental, principalmente naqueles postos de trabalho 
em que acontecem os contatos mais cruciais com os clientes. Por isso, ela engloba o 
uso da Inteligência Emocional. 
Atualmente muito se ouve dizer em relação à questão da excelência ou 
qualidade de serviços. Este é um assunto controvertido e cheio de nuanças. Os 
brasileiros não podem simplesmente pensar em importar um modelo europeu, japonês 
ou americano, mas sim trabalhar para criar um modelo que vá ao encontro da sua 
cultura. 
Pouco a pouco, as empresas estão deixando de se preocupar somente com 
aquilo que produzem e estão aumentando sua preocupação com a função daquilo que 
produzem. Isto porque, com as “ISOs” que mostram o padrão de qualidade no 
produto, as empresas devem alocar suas metas na função de sua produção. Porém, 
conforme lembra REIS (1994), isto não significa que o produto já não tenha 
importância; é óbvio que ele tem, mas pressupõe-se que a qualidade colocada no 
produto se traduz numa função cumprida e que será em si um serviço prestado ao 
cliente. E é neste ponto que a atenção do fornecedor deve ser focalizada. 
 
 43 
“O serviço ao cliente é o ponto chave e deve-se colocar a ênfase aí, 
uma vez que o produto é realmente de qualidade, quando satisfaz a 
exigência global do cliente. Isto se torna possível na medida que se tenha 
em mente que: o cliente passa a ser importante para todos que trabalham 
na empresa; todas as pessoas da empresa trabalham para o cliente.”8 
 
Portanto é necessário que as necessidades do cliente sejam traduzidas em 
termos de cada uma das funções de atendimento. É fundamental que a qualidade do 
serviço prestado ao cliente deva ser tão boa ou melhor que a do produto. 
A verdade é que a alocação de serviços exige uma profunda modificação nas 
relações entre pessoas, mais do que o produto, passa a ser gradativamente mais 
importante. 
 
6.1. O COEFICIENTE EMOCIONAL NO GERENCIAMENTO BANCÁRIO EM 
CONTAS POPULARES 
 
Em uma agência bancária, seja ela de que banco for, os gerentes devem, 
constantemente, fazer uma autocrítica, procurando observar como a organização é 
percebida pelo mercado, analisando seus pontos fortes e fracos, tanto nas vendas dos 
produtos que o banco oferece como na administração desses produtos. O atendimento 
ao cliente deve ser priorizado e, para tanto, o gerente da área não deve se constranger 
em imitar o que está dando certo em outros bancos, em que há a utilização da 
estratégia básica e o cuidado de adaptá-la às peculiaridades do negócio. Nesse caso, 
o ideal é usar da Inteligência Emocional no trato com o cliente, sendo atraente para 
com ele e atraindo, através dele, mais contas para o banco . 
Geralmente os gerentes das contas bancárias só se atêm aos cuidados com os 
aspectos visuais do banco, tais como: manter produtos de marcas atraentes com 
 
8
 Apud Ireacema (1994:496) 
 44 
etiquetas ou manuais de fácil leitura, ofertas condizentes com aquilo a que se 
propõem; funcionários uniformizados e devidamente identificados com crachás 
funcionais; móveis resistentes e práticos ao invés de simplesmente atraentes, etc. 
Claro que estes simples detalhes ajudam o cliente a saber com quem está lidando, 
seja, para reclamações ou elogios. São detalhes que passam uma imagem organizada 
do banco, e isso é muito importante. Todavia, se não for usada muita tática, 
habilidade e demais requisitos positivos e cordiais para com o cliente, de nada 
adiantam as demais sofisticações.E, para tanto, somente fazendo-se uso da 
Inteligência Emocional é que se consegue perceber isso. 
Enfim, a prioridade mesmo é o atendimento ao cliente. A valorização do 
coeficiente emocional nessa situação é imprescindível aos negócios do banco. 
Receber bem é fator de suma importância para a organização, quando muitas 
empresas perguntam o motivo pelo qual perdem seus clientes, a resposta que 
geralmente recebem, advindas através de estatísticas, como por exemplo pesquisas 
recentes apresentadas pelo SEBRAE21, têm os seguintes indicadores: 
- 68% por comportamentos inadequados dos funcionários; 
- 14% pela má qualidade de produtos e serviços; 
- 9% por preços elevados; 
- 5% porque adquiriu novos hábitos; 
- 3% por mudança; e 
- 1% por morte 
Com isso, percebe-se que o cliente tornou-se muito mais exigente quanto a 
qualidade do que deseja adquirir e está atento aos serviços oferecidos. Para conquistar 
e manter clientes é preciso uma ação eficaz. 
 45 
O mais incrível é que um grande serviço que agrada muito o cliente, é 
exatamente o serviço mais barato que se pode oferecer a um cliente: um sorriso! 
Então, que todos sorriam sempre ao abordar um cliente, pois isso também faz parte 
dos conhecedores da Inteligência Emocional. 
Muitas vezes, pergunta-se se é verdade que o cliente sempre tem razão. E, 
diante deste paradigma tem-se que estar sempre trabalhando com muita flexibilidade 
e ponderação. Pois, muitas vezes, rapidamente se percebe que nem sempre o cliente 
está com a razão. Porém, nem sempre, mas quase sempre é possível resolver as 
reclamações dando ao cliente a impressão de que ele está certo. Afinal certo ou 
errado, ele é o cliente. O gerente que atua com Inteligência Emocional sabe disso. 
Cabe ao gerente, portanto, administrar seus erros de forma que no final o cliente 
permaneça fiel ao banco, à sua conta e às suas aplicações. (PIMENTA, 1997), 
recomenda que se use de toda a habilidade para isso, procedendo de forma elegante, 
sem embaraçá-lo ou culpá-lo. Assim, mesmo ele estando errado, a não perda do 
equilíbrio emocional com relação à ele é vital para mantê-lo próximo e passível de 
uma negociação. 
O que não se deve esquecer é que os clientes são seres humanos, passíveis de 
falhas e sentimentos como qualquer outra pessoa. Então, merece ser tratado com 
cortesia, para qualquer queixa ou solicitação. Ademais, pode-se encarar o fato como 
uma ótima oportunidade para educar o cliente. Muito embora, a crença de que o 
cliente tem sempre razão pode ser uma barreira à solução dos problemas e a educação 
dele. 
(PIMENTA, 1997), pede que se encare o cliente como cliente – e não como 
problema, o inimigo ou a maldição de sua existência – ele também não pode ser visto 
como culpado até que prove sua inocência. O que acontece, infelizmente, é que os 
manuais de recomendações do banco trazem tantas informações que nem sempre o 
 46 
cliente se lembra de ler todas as instruções nele contidas. Daí a obrigação do gerente 
em lembrar o cliente que reclama indevidamente, ao invés de discordar dele, de que 
ele não inteirou-se das possibilidades que o produto oferece, conforme é 
recomendado. Com este jogo de cintura, dentro do coeficiente emocional, muitas 
vezes, o cliente que inicialmente se julgava estar 100% errado, passará a estar certo, 
ao final de tudo. Moral da história: na dúvida, deve o gerente dar razão ao cliente. 
Pelo até agora exposto, percebe-se que só se diferencia no mercado quem 
mostra competência no atendimento. E só oferece bom atendimento quem investe em 
treinamento e dá valor aos preceitos da Inteligência Emocional. Portanto, equipes 
bem treinadas e equilibradas, rimam com clientes satisfeitos. 
Ao contrário do que se pensa, o retorno dos investimentos aplicados em 
treinamento e aprimoramento do coeficiente emocional é líquido e certo e pode custar 
bem menos do que se imagina. Pode-se recorrer para tal treinamento da ajuda de 
consultores especializados na área ou lançar mão do expediente de fazer sozinho, 
buscando ajuda de livros e vídeos. Atualmente o treinamento tem feito a diferença 
para o pessoal do atendimento nos grandes bancos, nos quais o gerente tem o 
principal papel, passando assim a imagem positiva ou negativa do seu trabalho e dos 
seus produtos. 
A seguir, mostrar-se-á alguns pontos básicos a serem seguidos pelo gerente de 
banco, para que ele possa obter sucesso no atendimento ao cliente, de acordo com o 
uso da Inteligência Emocional: 
- Jamais o gerente deve julgar um cliente pela aparência, pois poderá ter 
surpresas. É preciso satisfazê-lo como se ele fosse o único. Deverá ir além das 
expectativas, fazendo mais do que ele espera receber e lembrar-se que mesmo que 
esse cliente não possua uma conta corrente boa e não possua grandes investimentos, 
pode vir a ser um cliente em potencial; 
 47 
- O gerente deve ser sempre um profissional que saiba cuidar de sua 
aparência pessoal. A boa aparência inspira a confiança do cliente no gerente e nos 
produtos oferecidos por ele. Portanto, nada de deixar que os problemas pessoais 
transpareçam na mesa da gerência ou em qualquer outro local de trabalho, é preciso 
usar o equilíbrio emocional sempre; 
- O gerente deve estar sempre preparado para suas vendas, precisa conhecer 
tudo sobre os produtos ou serviços que está colocando à venda. Só assim poderá 
orientar e atender bem seus clientes. É de suma importância, estar todos os dias 
revendo e se informando se tem produtos novos e se estes já se encontram 
disponíveis. É importante também estar atento aos programas de descontos e 
promoções. Porém, se não conseguir, também não deve se desesperar, pois atitudes 
de desespero e desequilíbrio não levam a nada; 
- O gerente deve ter sempre uma boa abordagem do cliente, nunca deixando 
o cliente esperar, por exemplo. Contudo, é preciso avaliar, o momento certo de se 
aproximar, não criando ansiedade nos negócios, pois a ansiedade não faz parte do 
cotidiano das pessoas que usam a Inteligência Emocional. O ideal é cumprimentar o 
cliente sempre e procurar abrir um canal de comunicação com ele. Saber o seu nome 
e chamá-lo por ele, isto o deixará mais a vontade; 
- O gerente deve descobrir as necessidades dos clientes, ouvindo-o e falando 
somente o necessário, procurando assim nunca interrompê-lo quando ele estiver 
falando. É necessário mostrar-se preocupado com o problema dele, e nunca, discutir 
com ele, mesmo que não aceite sua opinião, deve-se respeitá-lo. Agindo assim, 
certamente estará atuando com a sua Inteligência Emocional; 
- O gerente deve mostrar-se seguro perante o cliente, pois sua segurança 
transmitirá tranqüilidade e confiança ao cliente. É bom e vantajoso mostrar benefícios 
e vantagens perante o cliente e orientá-lo sobre a maneira correta de conduzir seus 
 48 
negócios. Quem faz uso da Inteligência Emocional sabe que ser honesto e prestativo 
é uma das maneiras mais inteligentes de sobreviver; 
- O gerente deve ser criativo e convincente; elogiar o cliente e suas ações e 
fazê-lo sentir que tomou a decisão correta. Convidá-lo a voltar sempre e negociar 
com ele quando tiver necessidade. Despedir-se mostrando gratidão e cadastrá-lo nos 
seus arquivos e em sua mente. 
 
6.1.1. Uma síntese do coeficiente emocional atuando nos dez princípios 
básicos do bom atendimento 
 
1º). Ao receber o cliente, é preciso fazer perguntas para descobrir problemas; 
desejos e necessidades. Ouvir com atenção para identificar oportunidades de servi-lo 
melhor. Os pequenos gestos de atenção e cortesia impressionam os clientes, por isso 
quem lida com atendimento ao cliente deve acostumar-se a cumprimentar, agradecer 
e chamar o cliente pelo nome. 
2º). Para que o atendimento ao cliente se destaque dos demais é preciso fazer 
algo extra. É bom lembrar que para o cliente o gerente é a empresa, senão tratá-lo 
bem, ele fará referências pouco elogiosas ao banco, e mais, nem se lembrará do nome 
do gerente. 
3º). Ao atender o cliente pessoalmente é preciso organizar a área de trabalho e 
mantê-la com boa aparência, além de reconhecê-lo imediatamente, deve-se dar ao 
cliente total atenção, porém nunca prometendo o que não se pode cumprir. 
4º). Não se deve criar empecilhos em vez de dizer o que não se pode fazer. 
Deve-se dizer ao cliente o que é possível ser feito. É muito importante para aqueles 
que cuidam do atendimento ao cliente, se possuir gostos e emoções diferentes do 
cliente, nunca discutir sobre seu ponto de vista. 
 49 
5º). Quando o cliente telefona o atendimento deve ser de pronto. Com um 
sorriso na voz e identificando-se, permite-se que as normas e regulamentos do banco 
não pareçam tão duros aos ouvidos do cliente, usando o nome do cliente com 
freqüência, é preciso agradecer sempre seu telefonema. 
6º). Para que o cliente fique realmente satisfeito, o gerente deve assegurar-se 
pessoalmente que o problema foi resolvido, demonstrando no rosto a satisfação em 
ajudá-lo. Deve sorrir! 
7º). Se o cliente se irritar, é preciso seguir três passos para dissipar sua ira: 
deixá-lo falar, ouvir com interesse, demonstrar empatia e respeitar o cliente na sua 
maneira de ser, agir, e pensar. Ele é um ser humano igual a todos os outros, inclusive 
a quem está atendendo-o. 
8º). É preciso dispor-se a ajudar o cliente, não criando-lhe barreiras. O gerente 
ou o funcionário encarregado de atender-lhe tem obrigação de solucionar o seu 
problema logo. Para tanto, devem fazer perguntas sobre fatos e não sobre emoções. A 
única emoção que deve prevalecer é a da Inteligência Emocional. Só com a ajuda 
dela, será possível que o cliente obtenha um acordo quanto a uma possível solução. 
9º). O segredo do bom atendimento ao cliente é estar sinceramente 
interessado pelo cliente e seus problemas. Tratá-lo com igualdade perante os demais 
clientes, não alimentando preconceitos ou suposições. Isso não é próprio de quem 
tem Inteligência Emocional. 
10º). O bom atendente está sempre atento e cadastra o cliente em sua mente. 
Ao voltar a atendê-lo, trate-o sempre como alguém muito especial, e que não foi 
esquecido. 
Enfim, é preciso ouvir a voz do cliente através de pesquisas sistemáticas e 
metodologicamente bem estruturadas, sejam estas quantitativas com uma amostra 
 50 
representativa da População de clientes, sejam qualitativas através de Entrevistas em 
Profundidade ou de “Focus Group”, dependendo do tema a ser investigado, o 
importante é estar permanentemente conectado e de maneira estreita com o que os 
clientes estão pensando, e sempre dentro do equilíbrio e da sabedoria da Inteligência 
Emocional. 
E quando se amplia a concepção de cliente, considerando como tal todos 
aqueles com quem necessita-se estabelecer uma relação de parceria para que a 
empresa possa crescer, esta noção de cliente se estende não só àqueles que adquirem 
o produto ou serviço, mas também aos colaboradores da empresa, seus 
fornecedores e outras pessoas que possam influenciar direta ou indiretamente no 
crescimento da organização. É necessário ouvir a voz de todos esses clientes. 
conforme diz HOLANDA. 
 
“O processo de ouvir a voz do cliente traz à tona a Qualidade 
Percebida, o que muitas das vezes traduz um aspecto inteiramente novo e 
até surpreendente para a empresa, pois aponta algo que até então era 
completamente desconhecido e considerado de uma forma completamente 
diferente para as pessoas da Organização.”. 9 
 
Conforme HOLANDA, a Qualidade Percebida pelos clientes pode não estar 
em sintonia com a Qualidade que a empresa pensa que oferece, e quanto mais tempo 
deixa-se de atentar para esse aspecto, mais correr-se o risco de estar perdendo clientes 
e deixando de conquistar outros mais. 
Para a autora supracitada, quando o tema percepção é abordado, tem-se que 
ressaltar, ainda que aparentemente seja óbvio, que a percepção muda com o tempo, 
em decorrência da experiência pessoal, muda também pelas comparações que são 
feitas com o que existe de semelhante no mercado, evolui com novos parâmetros de 
 
9
 
 Holanda (1997:87) 
 51 
momentos de vida, sofre interferência direta do estado emocional e do contexto em 
que está inserido o objeto da percepção, seja este um produto, um serviço, ou ambos. 
A percepção implica que necessariamente esteja havendo urna relação entre o 
objeto (produto ou serviço) da percepção e o sujeito que percebe. O objeto da 
percepção tende a ser ressaltado pelos estímulos mais marcantes a serem observados, 
seja através de propagandas veiculadas em diversos canais de comunicação, seja 
através das informações obtidas nos próprios produtos ou serviços, dentre outros. Por 
outro lado, o sujeito que percebe apresenta todo um aspecto de seletividade 
preceptiva, inerente a todos os seres humanos. 
 
 “Seleciona-se os aspectos de nossa percepção a todo momento, de 
acordo com as nossas características pessoais e valores nos quais 
acreditamos, em função de nossa experiência pessoal, do leque de 
comparações e analogias que fazemos com o que conhecemos hoje no 
mercado e em decorrência dos aspectos cognitivos e emocionais. Um 
mesmo produto ou serviço pode ser percebido pela mesma pessoa em um 
curto espaço de tempo de forma muito diferente. A percepção vai se 
alterando. O que é surpresa em um determinado momento e surpreende de 
maneira positiva (o que nos estudos da percepção, analogicamente, seria a 
figura se sobressaindo no fundo), no momento seguinte, passa a ser 
incorporado como uma característica obrigatória do serviço ou produto 
(passa a ser o fundo, novamente, comparando-se à relação figura/fundo nos 
estudos da Gestalt com relação à percepção).”10. 
 
E esta mudança na percepção é extremamente dinâmica, aliás, como tudo o 
que acontece nos dias atuais, o que reforça a questão de cada vez mais ser imperativo 
que a empresa esteja em sintonia e conexão com a Qualidade que o cliente percebe, 
sendo que essa Qualidade só pode existir desde que haja qualidade pessoal e 
quociente emocional satisfatório naqueles que atuam junto ao cliente. 
 
10
 
 Holanda (1997:93) 
 
 52 
Assim, a análise, o acompanhamento e as ações realizadas a partir da 
obtenção da Qualidade Percebida e da visão do Quociente Emocional são importantes 
não só porque ajudam na reformulação de processos, aperfeiçoamentos ou inovações, 
mas também por propiciarem um clima organizacional totalmente voltado para o 
cliente, e este aspecto, por si só, já é um fator fundamental para o sucesso da 
organização, quer esta seja uma agência bancária, quer seja uma fábrica de colchões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 53 
 
 
 
 
 
VII – OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
MODERNAS SEGUNDO 
PAUL CAMPBELL DIUSMORE 
 
Todo mundo criado por pai e mãe tem o preparo básico para funcionar 
organização moderna. Os papéis dos pais são distintos e ao mesmo tempo ambíguos. 
Em algumas situações eles tomam decisões individualmente; em outras, definem em 
conjunto; e, ainda, em outras envolvem os filhos. Em famílias que abrigam avós ou 
tios, a interação se torna ainda mais complexa. 
Nas empresas modernas também, há essa multiplicidade de pais. Apesar de a 
velha hierarquia e o consagrado comando único ainda persistirem em alguns lugares, 
claramente formas mais matriciais de comando compartilhado são as que tenderão a 
predominar no terceiro milênio. Bem como pai e mãe, assomem a responsabilidade 
conjunta dos filhos nas empresas, diversas pessoas exercem fortes influências sobre 
as equipes. 
Em vista dessa tendência em direção a organizações