Adoção de Estratégias de Inovação Um Estudo em Empresas de Software RJ

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Adoção de Estratégias de Inovação: Um Estudo em Empresas de Software 
do Estado do Rio de Janeiro 
 
Autoria: Luciana de Almeida Toldo, Cesar Gonçalves Neto, Mônica Esteves Rodrigues 
 
RESUMO 
 
A inclusão formal da inovação nos modelos gerenciais reflete sua crescente 
importância como diferencial competitivo, tanto no ambiente empresarial, como na literatura 
gerencial. O objetivo deste estudo exploratório foi verificar a importância da inovação 
tecnológica nas estratégias empresariais adotadas no setor de software do Estado do Rio de 
Janeiro, bem como investigar quais as estratégias de inovação tecnológica adotadas neste 
setor. O setor pesquisado foi escolhido por suas características (alta velocidade na introdução 
de inovações técnicas e no desenvolvimento de novos produtos ou no aperfeiçoamento dos 
existentes; competição acirrada; baixo investimento em capital fixo; e capacidade criativa e 
intelectual da mão-de-obra), que indicam o papel relevante da inovação na organização. 
Utilizou-se, para tanto, a aplicação de um questionário auto-administrado, respondido via 
internet. Os resultados indicam que as empresas pesquisadas, apesar de apresentarem perfis 
diferentes, adotam estratégias de inovação semelhantes. Sugere-se que os resultados podem 
ser decorrentes do fato de estar a indústria de software ainda em desenvolvimento, assim 
como da falta de políticas que incentivem o investimento na busca de uma estratégia que vise 
a liderança no mercado. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
A indústria de software destaca-se dentre as demais atividades do setor de Tecnologia 
de Informação e Comunicação (TIC) pelo seu extraordinário crescimento. O software está 
presente em todos os setores da economia, sendo, em muitos casos, o principal determinante 
da produtividade e da eficiência dos mesmos. 
Segundo dados da OCDE, o mercado mundial de software passou de US$ 90 bilhões 
em 1997 para, aproximadamente, US$ 300 bilhões em 2001, e a previsão é que este atinja a 
cifra de US$ 900 bilhões no ano de 2008. (Roselino, 2007). Apesar do franco predomínio de 
empresas oriundas de países centrais neste mercado, alguns países de economia periférica 
vêm conquistando posições importantes com diferentes formas de inserção. O Brasil destaca-
se nesse cenário com crescimento estimado de 14,9% em 2006, contra 6,6% do mercado 
mundial no mesmo período (Computerworld, 2006). 
Além disso, segundo estudo da ANPEI (2004), enquanto a taxa de inovação da 
indústria nacional é de 31,5%, muito abaixo de países como a Alemanha (60%), França (40%) 
e Portugal (42%), setores "não-tradicionais" apresentam taxas bem diferentes: informática 
(69%) e eletrônica e telecomunicações (63%). Para os chamados setores "tradicionais", a 
pesquisa registrou apenas 29%. 
Apesar de números tão significativos sobre os setores “não-tradicionais”, percebe-se a 
precariedade de dados específicos sobre a indústria de software, bem como a pouca produção 
acadêmica a respeito do assunto. 
Por outro lado, as questões relativas aos resultados econômicos advindos do processo 
de inovação tecnológica que foram abordadas inicialmente nos trabalhos de Schumpeter 
(1985), inspiraram outros autores, que iniciaram um processo de melhor explicitação das 
questões referentes ao processo de inovação e destacaram seu papel chave na busca da 
competitividade (e.g. Porter, 1989). 
 
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O objetivo do presente estudo foi verificar a importância da inovação tecnológica nas 
estratégias empresariais adotadas no setor de software, bem como investigar quais as 
estratégias de inovação tecnológica utilizadas pelas empresas do setor, com base no modelo 
de Freeman e Soete (1997). 
 
1.2 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 
 
O presente estudo foi desenvolvido a partir da aplicação de questionários a empresas 
desenvolvedoras de software do Estado do Rio de Janeiro, identificadas junto à base de dados 
da Riosoft (Sociedade Núcleo de Apoio a Produção e Exportação de Software do Rio de 
Janeiro). 
Por ser a estratégia algo muito particular à organização e à administração, o estudo não 
tem o intuito de enumerar todas as estratégias possíveis ou de criar modelos. Adotou-se, para 
esse trabalho, o modelo proposto por Freeman e Soete (1997), que identifica seis tipologias de 
estratégias de inovação dentro da organização. 
Devido às características particulares do setor – grande expansão, facilidade de entrada 
de novos concorrentes, mudança constante dos líderes de mercado de determinados 
segmentos etc. – pode-se esperar que alguns dos resultados obtidos nesse estudo não sejam 
aplicáveis no futuro, sendo útil como base para novas pesquisas. 
A distinção entre “novidade tecnológica” e outras melhorias reside, em grande parte, 
nas características de desempenho dos produtos e processos envolvidos. Portanto, sua 
aplicabilidade na prática será fruto de tais características e de seu grau de novidade como 
fatores determinantes nas vendas da empresa/indústria em questão. Cabe destacar, no entanto, 
que é mais fácil de entender e aplicar essa relação a bens e serviços que são trocados entre 
empresas (particularmente manufatureiras de alta tecnologia), do que a bens e serviços de 
consumo (OECD, 1997). 
Assim, sendo a inovação um conceito amplo, o foco do conceito para a presente 
pesquisa estará no desenvolvimento de novos produtos. Essa simplificação foi feita com o 
objetivo de restringir a amostra (dado o universo ao qual se teve acesso) e de simplificar o 
questionário. Isto significa dizer que inovações em processos de fabricação ou 
organizacionais não farão parte do escopo desta pesquisa. 
 
2. ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO 
 
2.1 O PAPEL DO P&D E DE OUTRAS ATIVIDADES TECNOLÓGICAS 
 
Muitas são as vantagens apontadas para a realização de pesquisa tecnológica na 
empresa. Freeman e Soete (1997), por exemplo, citam as proporcionadas pela liderança, além 
da flexibilidade – devido à estrutura proporcionada pelo conhecimento – e facilidade de 
acesso a novas tecnologias, como vantagens competitivas conquistadas através de pesquisa 
básica dentro da empresa. 
Cohen e Levinthal (1990) utilizam um argumento adicional para justificar a realização 
de atividades de P&D dentro da indústria. Além de, como outros autores, afirmarem que essas 
atividades geram novas informações, acrescentam que elas também elevam a capacidade das 
empresas de assimilarem e explorarem os conhecimentos já existentes, ou seja, aprimoram 
sua capacidade de absorção e aprendizado. Para eles, a capacidade de absorção inclui a 
habilidade para imitar novos produtos e processos e ainda a possibilidade de explorar 
conhecimentos externos, como os resultados de pesquisas básicas, que servem de base para 
pesquisas aplicadas e desenvolvimento. 
 
 3
Por ser considerado por muitos economistas um bem público – baixos custos para 
serem absorvidos em comparação aos custos de criação de um novo conhecimento –, o 
conhecimento tecnológico recebeu pouca atenção dos cientistas e estudiosos no passado. No 
entanto, Cohen e Levinthal (1990) sugerem que, se por um lado esses custos são 
relativamente baixos, por outro isto se deve aos investimentos em P&D já realizados pelas 
empresas, pois a capacidade das empresas de absorverem conhecimentos já existentes 
depende de seus esforços em P&D. Outro argumento recorrente é que as dificuldades de 
apropriação dos resultados das pesquisas realizadas diminuem os incentivos das empresas em 
investirem em pesquisa e desenvolvimento. Contudo, os autores enfatizam que a contribuição 
de P&D à capacidade de absorção de conhecimento gera um incentivo adicional, já que 
somente o desenvolvimento próprio de P&D permite às empresas explorarem o conhecimento 
gerado por seus competidores. 
Rosenberg (1990) trata também de pesquisa básica e sintetiza que, apesar do elevado 
grau de incerteza envolvidonesse tipo de projeto, as empresas, em geral, não investem em 
pesquisa baseadas nos retornos financeiros calculados pelo valor presente ou em alguma 
análise de custo-benefício, mas pela existência de alguns “incentivos” expostos a seguir: 
- Vantagens de first-mover, caracterizadas pelos benefícios comerciais extraídos pela 
empresa através da nova descoberta; 
- Necessidade de desenvolver capacidade em pesquisa básica – já que dela às vezes 
depende o desenvolvimento da pesquisa aplicada; é atribuído à pesquisa básica o sucesso 
de alguns negócios. Ajuda, ainda, a acompanhar os estudos desenvolvidos em outros 
centros de pesquisa ou empresas; 
- O papel do Estado como demandante e/ou realizador de pesquisas. 
Além dos pontos colocados por Rosenberg (1990), Cohen e Levinthal (1990) 
defendem que a vantagem fornecida pelo esforço em P&D permite às empresas atuarem, de 
forma rápida, como second movers em relação às inovações de um concorrente. 
É de se esperar que, em um setor tão competitivo e com grande número de empresas 
pulverizadas geograficamente, como é o caso do setor de software, o P&D seja fator presente 
e com grande importância. Acrescenta-se a isso o fato de que a sobrevivência em mercados de 
commodities – como os de planilha, banco de dados e processadores – torna-se muito difícil 
para as empresas nacionais, em geral pequenas e descapitalizadas, sem recursos financeiros e 
de marketing significativos. Logo, as perspectivas são mais favoráveis para empresas que 
atuem em segmentos onde estratégias de diferenciação são perseguidas. Neste caso, as 
capacitações tecnológicas acumuladas podem ser utilizadas como meio para alcançar 
vantagens competitivas a partir de inovações (Pondé, 1993). 
 
2.2 ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO 
 
Freeman e Soete (1997) consideram que a teoria econômica clássica não consegue 
explicar, isoladamente, aspectos ligados à inovação no âmbito das organizações. A teoria 
econômica clássica sugere que a lógica das decisões empresariais é regida pela maximização 
do lucro. No entanto, com a incerteza dos dados a respeito de retorno sobre investimentos de 
projetos futuros, fica difícil prever o comportamento empresarial baseado num algoritmo de 
escolha do projeto de pesquisa com maior fluxo de caixa descontado. 
Uma possível abordagem para explicar as escolhas das empresas em relação a projetos 
de inovação é conhecer sua estratégia de inovação. Existe um amplo espectro, com muitas 
possibilidades para estudo quando se trata de inovação, porém Freeman e Soete (1997) 
apresentam seis estratégias nas quais baseamos as análises do presente estudo. Estas 
estratégias estão listadas no quadro 1 e detalhadas a seguir, conforme reproduzida do trabalho 
de Castro (2004). 
 
 4
 
Quadro 1: Estratégias da Empresa 
 Funções Técnicas e Científicas Realizadas dentro da 
Empresa O
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Pesquisa Básica 4 2 1 1 1 1 
Pesquisa Aplicada 5 3 2 1 1 1 
Desenvolvimento Experimental 5 5 3 2 1 1 
Engenharia de Projeto 5 5 4 3 1 1 
Controle de Qualidade e Engenharia de Produção 4 4 5 5 5 1 
Serviços Técnicos 5 4 3 2 1 2 
Patentes 5 4 2 1 1 1 
Informação Técnica e Científica 4 5 5 3 1 5 
Educação e Treinamento 5 4 3 3 1 1 
Previsão de Longo Prazo e Planejamento da Produção 5 4 3 2 1 5 
OBS.: A escala de 1 a 5 indica fraco (ou inexistente) a muito forte. Fonte: Freeman e Soete, 1997, p. 26. 
 
A estratégia ofensiva busca atingir liderança técnica e de mercado, mantendo a 
empresa à frente dos competidores na introdução de novos produtos. A ligação com a 
pesquisa básica parece estar diretamente relacionada com esse tipo de estratégia. Além disso, 
o desenvolvimento de P&D e a vantagem de first movers (rapidez na exploração de 
oportunidades) são pontos fundamentais. 
Já na estratégia defensiva a prioridade da empresa não é ser a primeira (global ou 
localmente), mas sempre acompanhar as ondas de mudança tecnológica. A estratégia de ser 
second-mover pode trazer vantagens, pois existe a possibilidade de aprender com os erros do 
líder, podendo-se oferecer, desta forma, um produto melhor. Esta estratégia é característica de 
mercados oligopolistas e está associada à diferenciação de produto. Por último, deve-se 
observar a grande preocupação com pesquisa (muitas vezes tão intensa quanto em empresas 
que adotam a estratégia ofensiva). 
Com a estratégia de emulação (ou imitativa), a empresa tem a intenção estratégica de 
imitar os líderes, mantendo uma defasagem tecnológica controlada. Para competir com as 
empresas líderes, os imitadores devem possuir vantagens competitivas frente às empresas 
inovadoras (first ou second movers) ou serem produtores mais eficientes (caso não gozem de 
uma proteção de mercado). Para Castro (2004), esta estratégia é observada em mercados 
maduros ou em países em desenvolvimento, sendo importante um foco em treinamento e 
serviços técnicos, joint ventures ou acordos de colaboração com empresas estrangeiras. 
A estratégia de dependência implica a aceitação pela empresa de um papel 
subordinado, satélite, em relação à outra empresa mais forte, só buscando inovar a partir desta 
ou da necessidade do cliente. O produto e/ou processo será inovado conforme a especificação 
de um ou de outro. 
Na estratégia tradicional, o produto nem sequer sofre alterações, pois o mercado não 
demanda a mudança nem a competição força a empresa a realizá-la. Assim, a adoção desta 
estratégia é comum em mercados de baixa concorrência e sem demanda por inovações. Em 
geral, empresas que seguem essa estratégia têm pouca capacidade técnica para iniciar projetos 
mais “complexos” – com grande significância – e dificuldade para acompanhar as mudanças 
tecnológicas. 
A estratégia oportunista identifica uma oportunidade de mercado e se instala em um 
nicho não atendido. Em virtude desta condição, a adoção da estratégia oportunista não exige 
da empresa grande capacidade de pesquisa ou de projeto, devido à existência de demanda. 
É importante destacar que, segundo a teoria da firma baseada em recursos (Penrose, 
1959), a estratégia escolhida depende tanto do ambiente no qual a empresa se insere quanto de 
 
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seus recursos e suas habilidades. Portanto, apesar da estratégia possibilitar a geração de 
conhecimento, a mesma é definida de acordo com conhecimentos e recursos prévios da firma. 
 
2.3 AS FUNÇÕES TÉCNICAS E CIENTÍFICAS RELACIONADAS À P&D 
 
As funções técnicas e científicas apresentadas por Freeman e Soete (1997) são a base 
para a identificação das estratégias de inovação propostas pelos mesmos e premissas para a 
elaboração deste trabalho. Assim, definir estas funções é de grande importância para que se 
possa identificar a ocorrência das estratégias de inovação no setor pesquisado. 
Freeman e Soete (1997) não definem explicitamente essas funções, mas é possível 
caracterizá-las a partir dos muitos exemplos indicativos. Utilizou-se aqui as definições 
propostas por Castro (2004), a partir da interpretação do trabalho do autor, como segue: 
- Pesquisa básica e aplicada: atividades de estudo e pesquisa em disciplinas científicas ou 
com o apoio direto delas; 
- Desenvolvimento experimental: atividades de desenvolvimento de protótipos e testes dos 
mesmos antes da produção para fins comerciais; 
- Engenharia de projeto: atividades de especificação, desenho e detalhamento para projeto 
de um novo produto; 
- Controle de qualidade da produção: atividades de controle de qualidade desempenhadas 
ao longo da linha de produção, como controle da matéria-prima, intermediários e do 
produto final; 
- Serviços técnicos: assistência técnica fornecida no pós-venda, incluindo a disponibilidade 
de manuais ao usuário; 
- Registro de patentes: registro e pedidosde patentes na instituição nacional responsável ou 
em organismos internacionais análogos; 
- Informações técnicas e científicas: busca de informações atuais em revistas e artigos 
técnicos e científicos, assim como a participação em feiras, congressos e eventos técnicos; 
- Educação e treinamento: atividades de educação e treinamento incentivadas pela empresa 
para capacitação de seus funcionários; e 
- Previsões de longo prazo e planejamento de produto: existência de material que indique 
que caminho a empresa deseja seguir nos próximos anos, dentre cenários traçados, e quais 
linhas de produtos receberão investimentos para lançamento futuro. 
As definições acima foram utilizadas para a elaboração do questionário que objetivou 
identificar, nas empresas de software do Estado do Rio de Janeiro, as estratégias de inovação 
propostas por Freeman e Soete (1997). 
 
3. A INDÚSTRIA DE SOFTWARE 
 
Neste trabalho, por software entende-se uma seqüência de instruções codificadas em 
linguagem de computador. Este conjunto de instruções (programas) é lido e processado por 
microprocessadores, que transmitem comandos que serão executados por equipamentos 
(hardware) (Melo e Branco, 1997). 
A história da indústria de software teve sua origem por volta de 1960. Antes dessa 
época, o software era considerado como parte integrante do hardware e não havia nenhuma 
comercialização desse produto como componente distinto das máquinas; o hardware era 
comercializado juntamente com o software e o preço era estabelecido sobre o conjunto da 
solução. Além disso, presumia-se que a venda casada desses bens e serviços determinava uma 
forte dependência dos clientes em relação aos fornecedores (Sousa, 2004). 
Entretanto, em certo momento ficou claro que o desenvolvimento de software envolvia 
custos, os quais haviam se tornado tão dispendiosos quanto os investimentos em hardware e, 
 
 6
em alguns casos, chegavam a superar este valor. Esse aspecto, segundo Sousa (2004), foi 
decisivo para que se iniciasse um movimento para a apropriação de um valor comercial ao 
software, desmembrando-o do valor inerente ao hardware. 
De acordo com Melo e Branco (1997), as principais características dessa indústria 
seriam: a alta velocidade na introdução de inovações técnicas e no desenvolvimento de novos 
produtos ou no aperfeiçoamento dos existentes; a competição acirrada; o baixo investimento 
em capital fixo; e a capacidade criativa e intelectual da mão-de-obra, que é o seu grande ativo. 
Pode-se ainda observar que, ao mesmo tempo em que se apresenta como uma indústria 
tipicamente "jovem", o setor produtor de software não deixa de mostrar alguns sinais de 
amadurecimento, na medida em que sólidas posições competitivas vão sendo construídas por 
algumas empresas líderes, cuja atuação em nível internacional limita a expansão da maior 
parte dos concorrentes (apesar de não impedir a entrada) e fixa padrões estáveis de 
competição, como levantado por Pondé (1993). 
A organização da indústria se caracteriza, então, pela presença de grandes corporações 
que dominam os principais segmentos de mercado, ao mesmo tempo em que se multiplicam 
espaços para a sobrevivência de um grande número de empresas marginais. Em suma, as 
barreiras à entrada são baixas, permitindo a proliferação de pequenas e médias empresas, 
existindo, porém, significativas barreiras ao crescimento, de modo que as grandes empresas 
dominam os principais mercados (Pondé, 1993). 
Deve-se, adicionalmente, destacar que o software frequentemente penetra as demais 
atividades econômicas das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), se confundido 
com estas atividades. Logo, é importante conceber o software como um elo de diversas 
cadeias produtivas, e não como uma cadeia produtiva particular. Esta característica do 
software é, por outro lado, um fator que reforça a importância do mesmo, na medida em que 
sua presença nas diversas atividades econômicas (ou cadeias) é, crescentemente, um fator 
determinante da produtividade e da competitividade em diversos setores da economia 
(Roselino, 2003). 
 
3.1. PANORAMA ATUAL DO MERCADO BRASILEIRO DE SOFTWARE 
 
Segundo pesquisa do International Data Corporation (IDC), encomendada pela 
Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES, 2006), o mercado nacional de 
software e serviços ocupa, atualmente, o 12ª lugar no ranking mundial, movimentando US$ 
7,41 bilhões (cerca de US$ 2,72 bilhões proveniente do segmento de software – 1,2% do 
mercado mundial e 41% do latino-americano – e US$ 4,69 bilhões relativos a serviços 
correlatos). O estudo aponta, ainda, uma perspectiva de crescimento médio anual superior a 
11%, até 2009 e indica que o segmento de software no país é movimentado por, 
aproximadamente, 7.760 empresas, distribuídas de acordo com a área de atuação, conforme 
quadro 2. 
 
Quadro 2: Área de Atuação das Empresas de Software do Mercado Brasileiro 
Área de atuação Número de empresas % de empresas 
Desenvolvimento e produção 1847 23,8 
Distribuição e revenda 4190 54 
Prestação de serviços 1723 22,2 
Fonte: ABES (2006). 
 
Quanto à segmentação do setor de software e serviços, verificou-se que, de toda a 
movimentação do mercado nacional, 47,2% é relacionado a aplicativos, 19,8% a ambientes de 
desenvolvimento e 32,9% a soluções de infra-estrutura. A categorização de serviços registra 
 
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12% para consultoria, 29% integração de sistemas, 29% outsourcing, 27% suporte e 3% 
treinamento. 
Por último, no que se refere à exportação de software, o estudo indica US$ 35,6 
milhões em licenças em 2005, ou seja, um acréscimo de US$ 10,2 milhões em relação a 2004; 
e outros US$ 142,4 milhões relativos a serviços, registrando também um crescimento de U$$ 
41,4 milhões no mesmo período. 
Para o desenvolvimento do presente trabalho, as análises sobre inovações foram 
realizadas apenas em produtos e, portanto, desconsiderando-se a parte do modelo de negócios 
que classifica serviços nesta indústria. Esta simplificação foi feita, principalmente, pela 
dificuldade de se medir a geração e a importância de inovações no que diz respeito a serviços. 
 
4. METODOLOGIA 
 
Na presente pesquisa, para identificar o estado atual das estratégias de inovação junto 
às empresas do setor, utilizou-se um levantamento quantitativo ou survey, cuja característica é 
a interrogação direta a pessoas cujo comportamento se deseja conhecer e, para isso, 
interrogam-se pessoas cujos cargos evidenciem conhecimentos nas áreas da pesquisa. 
 
4.1 A ESCOLHA DO SETOR A PESQUISAR 
 
As características das redes de relacionamento existentes, bem como os métodos de 
aprendizado e os serviços executados, são bastante variados em software e dependem do 
tamanho das empresas, do tipo de atividade, das tecnologias envolvidas e do ambiente 
institucional. Apesar destas e de outras diferenças (tamanhos distintos e desenvolvimento de 
diferentes produtos, por exemplo), entende-se que as empresas de software possuem processo 
de produção, estrutura institucional e tecnologias relativamente padronizadas, o que facilitaria 
tanto a verificação da estratégia adotada pelas mesmas, quanto de seu processo de criação. 
Acredita-se ainda, que o diferencial se daria pelo modo como essas empresas tratam as 
inovações. 
Além disso, a escolha do setor a pesquisar levou em consideração os seguintes 
aspectos: 
- Grande universo amostral na região escolhida (Estado do Rio de Janeiro); 
- A disponibilidade de dados cadastrais sobre o setor, utilizando-se os cadastros de 
empresas da Riosoft (Sociedade Núcleo de Apoio a Produção e Exportação de Software 
do Rio de Janeiro) – entidade criada em 1993 a partir do Programa SOFTEX 2000; 
- A premissa de que o setor possui empresas essencialmente inovadoras; 
- Crescente importância do setor no país, demonstrado por programas como SOFTEX – 
Programa para Promoçãoda Excelência do Software Brasileiro do Ministério da Ciência e 
Tecnologia (MCT, 2006) e PROSOFT – Programa para o Desenvolvimento da Indústria 
Nacional de Software e Serviços Correlatos do Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social (BNDES, 2007); e 
- Em 2003, o Governo Federal elegeu a indústria de software (assim como os setores de 
bens de capital, medicamentos e semicondutores) como estratégica para o país pelo seu 
potencial de exportação, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio 
Exterior (MDIC et al., 2003). 
No entanto, poucas pesquisas foram realizadas com o intuito de se explicar o processo 
inovador (e conseqüente capacidade exportadora em relação ao resto do mundo) nessas 
empresas. 
 
4.2 COLETA DE DADOS 
 
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4.2.1 Instrumento 
O instrumento escolhido para realizar a coleta de dados desta pesquisa foi um 
questionário auto-administrado, composto em sua maioria por perguntas fechadas. 
Este questionário foi disponibilizado na Internet e a forma de acesso foi comunicada 
às empresas por correio eletrônico. Um e-mail de apresentação da pesquisa, garantindo a 
confidencialiadade das respostas, foi enviado juntamente com um link para o questionário 
disponível em um provedor da Internet. 
As empresas respondentes foram selecionadas a partir de uma lista fornecida pela 
Riosoft. A amostra constituiu-se de empresas desenvolvedoras de software (em alguns casos 
as empresas executavam mais funções) e que possuíam endereço eletrônico e contato 
telefônico. O questionário foi enviado para 533 empresas. 
 
4.2.2 Construção do Questionário 
O questionário foi elaborado com base nas estratégias de inovação sugeridas por 
Freeman e Soete (1997), que foram identificadas pela relativa importância das funções 
técnicas e científicas realizadas pelas empresas conforme já mostrado no Quadro 1. 
Todas as questões, com exceção do valor do faturamento da empresa, eram de 
respostas obrigatórias para não comprometer a análise dos resultados. Para tornar efetivo o 
intuito do completo preenchimento, adotou-se uma opção disponível no programa que 
impedia o reenvio das respostas antes do término. Outra técnica adotada para estimular o 
preenchimento do questionário foi a garantia de confidencialidade do nome das empresas 
participantes, bem como das respostas dadas por cada uma delas. Foi ainda ressaltada a 
importância dos resultados da pesquisa para o setor após o tratamento e análise dos dados. 
A maioria das perguntas era fechada (com alternativas de respostas já disponíveis para 
escolha), porém, devido à abrangência do setor e a diversidade de empresas que o compõe, 
em algumas respostas optou-se pelo campo aberto para a resposta. 
O questionário foi dividido em três partes: a primeira compreende questões que visam 
identificar o perfil da empresa (tempo no mercado, área de atuação, faturamento bruto, 
número de profissionais vinculados à empresa, fonte de idéias para o desenvolvimento do 
produto, tipo de software desenvolvido e a existência ou não de fomento governamental na 
produção). Além disso, outras perguntas serviram como dados adicionais ou instrumento de 
verificação de respostas fornecidas na terceira parte do questionário como, por exemplo, o 
número de funcionários envolvidos no desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, 
número de registros de software da empresa e participação em feiras e/ou congressos. 
A segunda parte do questionário foi construída a partir das funções técnicas e 
científicas relacionadas à inovação com intuito de obter-se uma medição aproximada e direta 
das estratégias de inovação. As funções foram classificadas pelo respondente conforme o grau 
de importância das mesmas dentro da empresa (“não desempenhada pela empresa”, “pouca 
importância”, “média importância” e “muita importância”). 
Na terceira parte, base para o tratamento estatístico das respostas, adotou-se o modelo 
de Castro (2004) com algumas poucas adaptações. Foram formuladas 28 questões 
relacionadas às funções técnicas e científicas, de modo a medir a importância de cada uma e, 
conseqüentemente, avaliar a capacidade de inovação das empresas participantes do estudo, 
conforme modelo exposto no quadro 1. Para cada uma das perguntas, o respondente deveria 
expor sua opinião, a partir de uma escala de cinco níveis: discordo fortemente (1), discordo 
(2), indiferente (3), concordo (4) e concordo fortemente (5). 
Castro (2004), na formulação das perguntas, objetiva a avaliação de cada uma das 
funções e utiliza, para tanto, aspectos ressaltados por Freeman e Soete (1997). No entanto, 
 
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características do setor e/ou ressaltadas por outros autores foram também incluídas na 
formulação do questionário. 
 
5. RESULTADOS DA PESQUISA 
 
As empresas que participaram da presente pesquisa estavam, em sua totalidade, 
localizadas no Estado do Rio de Janeiro. 
A partir dos 533 questionários enviados, obtivemos 34 respostas espontâneas. Através 
de contato telefônico, foram conseguidos mais 11 respostas chegando pois a 45 questionários 
respondidos. 
Duas análises foram feitas a partir dos dados disponíveis: a primeira, descritiva, diz 
respeito à caracterização da amostra; logo após foi realizada uma análise de clusters para 
agrupar as empresas participantes em grupos por suas características individuais mais 
importantes. 
 
5.1 ANÁLISE DESCRITIVA 
 
5.1.1 Caracterização da Amostra 
Com exceção da informação sobre o faturamento das empresas, todas as perguntas 
eram de respostas obrigatórias. Assim, o número de observações para cada questão é 45, 
enquanto que na questão sobre faturamento bruto, obteve-se 32 respostas. 
Na maioria das perguntas criaram-se alternativas de respostas para facilitar a 
agregação dos resultados. 
Observamos que a grande maioria das empresas (65%) tem, pelo menos, 7 anos de 
existência (20% têm entre 4 e 7 anos e 16% tem entre 1 e 3 anos) 
Foi perguntada aos respondentes dos questionários sua(s) área(s) de atuação dentro da 
empresa. A maioria dos respondentes é das funções técnica (70%), comercial(56%) e 
gerencial (71%). A existência de múltiplas respostas neste item parece confirmar a 
característica de empreendedor dos respondentes. 
O faturamento médio das empresas foi de R$ 1.443.067,00 e mediana de R$ 
300.000,00. O maior faturamento observado foi de R$ 20.225.823,57. Cerca de 75% das 
empresas têm faturamento inferior a R$ 1 milhão, 22% entre R$ 1 e 5 milhões e apenas 3% 
com faturamento superior a R$ 10 milhões. 
Finalmente, a grande maioria das empresas (68%) tem, no máximo, 20 empregados. 
Cerca de 16% têm entre 21 e 50 empregados, 11% entre 51 e 100 empregados e apenas 4% 
em mais do que 100 empregados. 
 
5.1.2 Caracterização da Capacidade de Inovação das Empresas Pesquisadas 
A capacidade de inovação e, em conseqüência, a possibilidade de desenvolver 
estratégias mais ofensivas é dependente de uma série de fatores (Freeman e Soete, 1997). As 
empresas foram questionadas a respeito do percentual de funcionários envolvidos com o 
desenvolvimento de produtos, do número de registros de software obtidos, da principal fonte 
de idéias para o desenvolvimento de produtos, sobre o tipo de software desenvolvido pela 
empresa e da utilização, pela empresa, de financiamentos governamentais. 
Cerca de 27% das empresas utilizam mais de 75% dos seus empregados no 
desenvolvimento de produtos; cerca de 9% entre 50% e 75%; cerca de 33% entre 25% e 50%. 
Como talvez fosse de se esperar, o grupo das empresas que empregam até 25% dos seus 
empregados em tal função é também numeroso (32%). 
O questionamento sobre o número de registros de softwares obtidos pela empresa 
também foi apresentada com um campo aberto, já que é provável o fato de o universo 
 
 10
apresentar empresas com diferentes preocupações e estratégias, conforme procuramos 
identificar nessetrabalho. Cabe ressaltar que o valor mínimo encontrado para essa resposta foi 
0 (zero), o máximo 200 (o segundo maior valor foi de 15 registros). Deve-se notar que 20 
empresas (44%), não têm qualquer registro de software; 16 empresas (36%) têm entre 1 e 3 
registros e; 9 empresas têm 5 ou mais registros. 
As respostas sobre a principal fonte de idéias para o desenvolvimento de produtos 
mostram que, aparentemente, as estratégias utilizadas não são muito ofensivas. Os clientes das 
empresas (58% das idéias) e “outros produtos no mercado” (11% das idéias) são as principais 
fontes, o que sugere produtos mais apropriados a estratégias defensivas ou imitativas. Os 
funcionários das empresas – que podem ou não estar sugerindo idéias inovadoras – 
respondem por mais 11% das idéias. Seminários e congressos sugeriram idéias para apenas 
4% dos produtos e “outros” por cerca de 16% das idéias. 
No que diz respeito ao tipo de software desenvolvido pela empresa, encontramos 
números que reafirmam estratégias não muito inovadoras. Quase metade dos produtos 
desenvolvidos são softwares customizados que atendem às necessidades dos clientes. 
 Softwares pacote, desenvolvidos para comercialização em massa, respondem por apenas 11% 
dos produtos. Os restantes 40% parecem ser softwares desenvolvidos com algum tipo de 
cliente em mente e que depois da primeira venda são lançados no mercado. Já no que tange a 
financiamento do governo para P&D, as empresas entrevistadas não parecem estar muito 
interessadas. Apenas 22% das empresas já haviam feito uso de tais fontes (note-se, no entanto, 
que o acesso a tais fontes nem sempre é simples). 
Finalmente, foram feitas perguntas diretas às empresas sobre a importância das 
diversas “atividades inovadoras” de Freeman e Soete (1997). Interessantemente, as respostas a 
tais perguntas parecem sugerir estratégias mais agressivas do que os resultados acima 
sugerem. A tabela 1, abaixo, traz o nível de importância dado pelas empresas às atividades 
listadas, conforme questionamentos constantes da segunda parte do questionário. É 
interessante observar que algumas respostas indicam uma atitude estratégica pouco agressiva. 
Grande importância para engenharia de projeto e para controle e qualidade da produção 
(necessários em estratégias voltadas para baixos custos), assim como alta importância para 
serviços técnicos (importante na estratégia de retenção do cliente). 
 
Tabela 1: Importância das Atividades Inovadoras na Visão dos Respondentes 
 Não desempenhada 
pela empresa 
 Pouca 
importância 
 Média 
importância 
 Muita 
importância 
3 2 14 26 Pesquisa básica e 
aplicada 7% 4% 31% 58% 
3 4 15 23 Desenvolvimento 
experimental 7% 9% 3% 51% 
2 4 9 30 Engenharia de projeto 4% 9% 20% 67% 
3 3 9 30 Controle e qualidade da 
produção 7% 7% 20% 67% 
3 3 11 28 Serviços técnicos 7% 7% 24% 62% 
14 16 9 6 Registros de software 31% 36% 20% 13% 
3 7 19 16 Informações técnicas e 
científicas 7% 16% 42% 36% 
2 6 14 23 Educação e treinamento 4% 13% 31% 51% 
3 5 16 21 Previsões de longo 
prazo e de produto 7% 11% 36% 47% 
 
 11
 
5.2 ANÁLISE DE CLUSTERS 
 
A Análise de Clusters é uma metodologia multivariada de análise de dados. O objetivo 
é agrupar observações (no caso, empresas) semelhantes, tomando por base as variáveis 
(características) que as definem. Uma descrição detalhada desta ferramenta pode ser 
encontrada em Hair et al (2005). Deve-se notar que a amostra aqui utilizada é bastante 
pequena, o que talvez pudesse inviabilizar o uso da ferramenta. No entanto, tendo em vista a 
característica exploratória da pesquisa, resolvemos utilizá-la quando mais não fosse, para 
obter uma indicação inicial dos tipos de empresas que podem estar compondo o setor. 
 
5.2.1 Clusters Obtidos 
A partir da análise dos dados, optou-se por adotar 3 clusters. 
O Cluster 1, com 24 observações, é composto por empresas menores (63% com até 10 
funcionários) e com o maior percentual de profissionais envolvidos com o desenvolvimento 
de produtos. 
Esse grupo também se caracteriza por ser composto por um maior percentual de 
empresas especializadas em software pacote (desenvolvidos para a comercialização em 
massa) e por um menor percentual de empresas que fazem uso de fontes de financiamento 
governamental. As empresas demonstraram pouco interesse (ou condições) na busca de 
informações técnicas externas, quase não tendo participado de feiras e congressos. 
Uma das conclusões possíveis é afirmar que as empresas do Cluster 1 são empresas 
novas no mercado e por isso desenvolvem produtos para clientes genéricos (já que ainda não 
teriam clientela formada), além de apresentarem dificuldades de acesso a informações ou 
financiamento. 
Já o Cluster 2 é formado por 10 pequenas e médias empresas, com percentual médio 
de profissionais envolvidos no desenvolvimento de produtos (60% das empresas possuem de 
25 a 50% dos profissionais envolvidos nesta atividade). Essas empresas possuem o maior 
percentual de empresas com registros de software (40% das empresas possuem 5 ou mais 
registros) e 90% delas afirmam ser os clientes a principal fonte de idéias. Esse grupo 
apresentou o maior percentual de empresas que fazem usos de fontes de financiamento 
governamental. 
O cluster 2 apresenta um grupo de empresas essencialmente desenvolvedoras de 
software (não realizam atividades paralelas ou complementares) e estruturadas no mercado. A 
preocupação com registros de software demonstra a importância dada às informações e à parte 
técnica dentro da organização. 
As 11 observações restantes deram origem ao Cluster 3, no qual 55% das empresas 
estão há mais de 10 anos no mercado. Este cluster é formado por empresas maiores (54% com 
mais de 50 profissionais) e menor percentual de profissionais envolvidos com o 
desenvolvimento direto de produtos (45% delas com até 10% dos funcionários). Essas 
empresas afirmaram ser mais especializadas em softwares customizados (que atendem a 
necessidades específicas dos clientes) e possuem maior participação, em comparação às 
empresas dos outros clusters, em feiras e congressos. 
Pelas características encontradas podemos deduzir que esse grupo é composto por 
empresas que desenvolvem mais de uma atividade no mercado. Isso explicaria o fato do 
pequeno percentual de profissionais envolvidos no desenvolvimento de software e a 
especialização em software customizado (essas empresas, em geral, desenvolvem programas 
como forma de apoio a outras atividades – consultoria empresarial, por exemplo – e de acordo 
com a necessidade de cada cliente). 
 
 
 12
5.3 CONCLUSÕES SOBRE OS RESULTADOS DA PESQUISA 
 
Como indicado anteriormente, para avaliar a importância que as empresas davam às 
“atividades inovadoras” de Freeman e Soete (1997), várias perguntas foram formuladas. Ao 
obtermos as médias das respostas a cada conjunto de perguntas, pudemos então compor um 
índice representativo de tais atividades. Tais médias foram calculadas para cada cluster e o 
resultado é apresentado na tabela 2 abaixo. 
 
Tabela 2: Resumo das Respostas sobre as “atividades inovadoras” 
Cluster 
Atividade 
1 2 3 
Pesquisa básica e aplicada 3,4 3,7 3,7 
Desenvolvimento experimental 4,5 4,0 3,8 
Engenharia de projeto 4,2 3,6 4,1 
Controle de qualidade da produção 3,6 3,9 3,4 
Serviços técnicos 4,3 4,3 4,0 
Registros de Software 3,1 3,5 3,3 
Informações técnicas e científicas 3,2 3,1 3,4 
Educação e treinamento 3,8 3,3 3,6 
Previsões de longo prazo e planejamento de produto 4,1 3,1 3,6 
 
A partir destes resultados, partiu-se para a alocação e verificação dos índices com base 
no modelo proposto por Freeman e Soete (1997), conforme apresentado no quadro 1. 
Parece razoável sugerir que o Cluster 2 teria uma estratégia defensiva enquanto os 
Clusters 1 e 3 adotariam estratégias defensivas ou imitativas,sem uma distinção clara. 
Entretanto, é curioso observar que ao perguntarmos diretamente sobre a importância atribuída 
a cada função do modelo proposto pelos autores (segunda parte do questionário), poder-se-ia 
concluir que as empresas teriam estratégias diferentes daquelas inicialmente encontradas. A 
tabela 3 mostra os resultados obtidos para as perguntas feitas diretamente sobre as atividades. 
 
Tabela 3: Índice Médio de Importância dada às Atividades Realizadas pelas Empresas 
Cluster 
Atividade 
1 2 3 
Pesquisa aplicada 3,6 3,2 3,1 
Desenvolvimento experimental 3,5 3,2 2,9 
Engenharia de projeto 3,4 3,4 3,8 
Controle de qualidade da produção 3,4 3,3 3,7 
Serviços técnicos 3,4 3,4 3,5 
Registros de Software 2,3 2,2 1,8 
Informações técnicas e científicas 3,2 2,6 3,3 
Educação e treinamento 3,3 3,0 3,6 
Previsões de longo prazo e planejamento de produto 3,4 2,7 3,4 
 
 
 13
Tais respostas sugerem que nenhum dos clusters teria uma estratégia defensiva. As 
estratégias adotadas seriam a “imitativa” no caso do Cluster 3 e “Dependente” no Cluster 1. A 
estratégia das empresas do cluster 2 não é claramente definida. 
As empresas também foram diretamente questionadas a respeito das estratégias 
pretendidas. Os resultados aparecem na tabela 4. 
 
Tabela 4: Estratégias pretendidas pelas empresas respondentes (médias das respostas) 
 Cluster 
Estratégia pretendida 1 2 3 
1) Minha empresa tem preocupação de lançar 
produtos inéditos no mercado periodicamente. 3,54 4,1 3,64 
2) O ponto de partida para o desenvolvimento de um 
novo produto na minha empresa é um produto próprio 
já lançado. 3,08 2,9 3,27 
3) Grande parte do desenvolvimento de novos 
produtos na minha empresa baseia-se na melhoria de 
produtos de meus concorrentes. 2,63 2,7 2,45 
4) Ter um preço mais baixo que os concorrentes é 
mais importante do que ter produtos diferenciados dos 
deles. 1,79 2,3 2,55 
5) A empresa desenvolve produtos em função da 
necessidade de clientes. 4,46 4,3 4,36 
6) Novos produtos não são uma prioridade na minha 
empresa, pois preferimos investir em produtos já 
consagrados pelo mercado. 2,21 1,8 2,73 
7) O lançamento de produtos pelas empresas líderes 
do mercado nos exige algum tipo de inovação em 
nossos produtos. 3,5 3,5 3,82 
 
Aparentemente, a estratégia mais fortemente pretendida é a estratégia 5 (“A empresa 
desenvolve produtos em função da necessidade de clientes”), uma estratégia claramente 
dependente ou oportunista, como descrito na metodologia deste estudo. Os três clusters 
tiveram índices de respostas acima de 4 para essa estratégia. Por outro lado, parece existir 
uma clara diferença entre o cluster 1 e os clusters 2 e 3 no que diz respeito a preços (estratégia 
pretendida 4; “Ter um preço mais baixo que os concorrentes é mais importante do que ter 
produtos diferenciados dos deles”). Os resultados apresentados na tabela 5 parecem sugerir 
uma diferença de percepção entre o que a empresa pretende fazer (estratégia pretendida) e a 
estratégia efetivamente implementada. 
No entanto, as diferenças não parecem ser muito grandes. Parece claro que os dados 
coletados sugerem fortemente que todas as empresas adotam estratégias “Defensiva”, 
“Imitativa” ou “Dependente”, sem uma clara distinção entre os clusters estudados. 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O objetivo do presente estudo foi o de verificar a importância da inovação tecnológica 
nas estratégias empresariais adotadas no setor de software, bem como, baseado no modelo de 
Freeman e Soete (1997), investigar quais as estratégias de inovação tecnológica utilizadas 
neste setor. 
Em primeiro lugar, observou-se que as empresas do setor têm uma limitada 
capacidade de inovação, o que normalmente só lhes permitirá a utilização de estratégias 
“imitativas” ou “dependentes” ou, quando muito, “defensivas”. 
Observou-se, por exemplo, que relativamente poucas empresas têm uma alta 
concentração de funcionários na atividade de desenvolvimento de produtos; 65% das 
 
 14
empresas têm pelo menos metade de seus funcionários envolvidos com atividades outras que 
não o desenvolvimento de produtos. Observou-se também que o registro dos softwares 
desenvolvidos não parece ser importante para as empresas do setor; 44% delas não têm 
qualquer registro. Mais importante ainda, quando diretamente questionadas sobre tal 
atividade, 31% delas indicam que não fazem tais registros (apenas 13% consideram tal 
registro como de “muita importância”; ver tabela 2). 
Observou-se também que as fontes de idéias para o desenvolvimento dos produtos 
parecem indicar que as empresas do setor estão muito mais interessadas em atender as 
necessidades do mercado do que “introduzir novidades no mercado”. Assim, perto de 70% 
das fontes de idéias são fontes que tão somente podem “repetir” o que o mercado já oferece. 
 Mais ainda, os tipos de software desenvolvidos pela maioria das empresas são 
produtos customizados, ou seja, produtos que atendem diretamente os pedidos dos clientes. 
Finalmente, pouquíssimas empresas (22%) fazem uso de recursos governamentais para 
P&D. Naturalmente, a razão para tal pode estar centrada na dificuldade (“burocracia”) que 
normalmente existe na feitura de tais solicitações, mas o fato em si é que pouco se investe em 
tal atividade. 
É importante notar que, mesmo quando as empresas foram diretamente questionadas 
sobre a importância das “atividades inovadoras” (o que normalmente se traduz em avaliações 
extremamente positivas acerca de tais atividades), observou-se uma tendência a dar mais 
importância às atividades que se relacionam às estratégias menos inovadoras. 
Os grupos encontrados na análise de Clusters revelam que, apesar de clusters bem 
definidos e com perfis distintos, as empresas adotam estratégias de inovação semelhantes 
(indo da “defensiva” em direção à “dependente”). 
Vale destacar, no entanto, que algumas respostas demonstram, sim, uma preocupação 
com a inovação: a afirmação “Ter um preço mais baixo que os concorrentes é mais importante 
do que ter produtos diferenciados dos deles”, que demonstraria um distanciamento de 
estratégias de inovação, foi a que obteve a resposta mais discordante no Cluster 1. Por outro 
lado, o Cluster 2 parece também procurar inovações ao indicar uma significativa preocupação 
em lançar produtos inéditos no mercado (e também ao indicar discordância com a estratégia 
de investir em produtos já consagrados pelo mercado). 
O trabalho de Castro (2004), realizado no setor máquinas e implementos agrícolas do 
Brasil, também encontrou 3 clusters, porém, com características distintas dos encontrados 
neste estudo. Naquele estudo, cada grupo exibia com certa clareza a estratégia adotada, que se 
encontrava entre as primeiras estratégias do modelo proposto por Freeman e Soete 
(“ofensivas”, “defensivas” e “imitativas”). No presente estudo, os grupos não se diferenciam 
significativamente em termos da estratégia adotada. Existem sim algumas “intenções” de 
estratégias ofensivas, mas, na prática, os três grupos se assemelham bastante. A diferença 
entre os resultados pode ser explicada pelo setor pesquisado por Castro, mais estruturado e 
com maiores dificuldades de entrada, o que estimula o investimento com vistas a um retorno 
financeiro e sustentabilidade competitiva. Já no setor de software, parece possível sugerir que 
as empresas nacionais competem quando muito, para replicar produtos, deixando para as 
grandes empresas estrangeiras o papel de criar e lançar novos produtos no nosso mercado. 
 
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