Estudo de caso Nestlé.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno: Adriano Lima da Silva 
Trabalho da disciplina: Gestão estratégica e vantagem competitiva 
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz 
	
Fortaleza
2017
Estudo de Caso de Harvard: Nestlé
Referência: Havard Business School 
15 de outubro de 2012. 
Nossa história começa em 1866, quando a Anglo-Swiss Condensed Milk Company abre a primeira fábrica de leite condensado da Europa na Suíça. Henri Nestlé desenvolve um alimento infantil revolucionário em 1867, e em 1905 a empresa criada por ele se funde com a Anglo-Swiss para formar o que hoje é conhecido como Grupo Nestlé. Durante esse período de crescimento das cidades, aumento das estradas de ferro e dos navios a vapor, ocorre uma redução nos custos das commodities, o que estimula o comércio internacional de bens de consumo. Os irmãos norte-americanos Charles e George Page ajudam a criar a Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Utilizando o leite fresco abundante na Suíça, aplicam o conhecimento adquirido em seu país natal para estabelecer a primeira fábrica de leite condensado da Europa em Cham. Começam a fornecer o produto para as cidades industriais europeias sob a marca Milkmaid, comercializando o produto como uma alternativa segura e de longa duração em relação ao leite fresco.
Ao longo dos anos, a Nestlé desenvolveu constantemente novos produtos e melhorou e adaptou aqueles já existentes para atender a evolução dos gastos dos consumidores. Então em 1937 foi criado o Nescafé para a produção de café solúvel. O Nescafé revolucionou o mercado em todo mundo. Após a segunda guerra mundial a Nestlé se fundiu com uma das maiores empresas da Europa de produtos aditivos alimentícios e alimentos preparados como sopas, alimentos enlatados e congelados. A empresa incentivou seus gestores a buscarem novos conhecimentos e se reportarem aos gestores da Nestlé. Em 1974 com 25% de participação da empresa L’Oréal, ela começou a expandir com novos produtos e marcas. 
 
		
No período de 1980 a 1997, quando o experiente gestor Maucher tornou se CEO, tivemos um período crítico, pois depois de anos de lucros os impostos superiores a 4%, os lucros haviam diminuídos e foi criado um programa radical de mudança da empresa. Maucher se livrou de várias outras marcas com mau desempenho, cortou ineficiência e revitalizou fluxos de caixas. Enfatizou a marca do guarda-chuva Nestlé. Em junho de 1997, Brabeck outro veterano da organização se torna CEO por ocasião da aposentadoria de Maucher. O objetivo de Brabeck era alcançar a competitividade sustentável em nível mundial através de quatros pilares estratégicos: (1) Operações de baixo custo e altamente eficientes; (2) Inovação e renovação da linha de produtos Nestlé; (3) Disponibilidade universal; e (4) comunicação melhorada com os consumidores através de uma melhor promoção da marca. Em meados de 2000, Brabeck inicia um sistema de informação abrangente que juntaria todos os negócios da Nestlé sob uma infraestrutura de tecnologia compartilhada. O GLOBE nome dado a essa tecnologia serviu para aumentar o lucro, calcular facilmente o total de compras, distribuição entre os fornecedores, além disso a empresa podia medir o total das vendas mundiais.
Durante o mandato de 12 anos de Brabeck como CEO, as vendas cresceram 78%. O preço das ações da Nestlé cresceu 323%. Junto com as mudanças operacionais Brabeck foi fundamental em mudar a Nestlé de uma empresa de alimentos para uma visão mais ampla da nutrição, saúde e bem-estar. O objetivo era ser conhecido pela população por esses nomes. No entanto essa visão de nutrição, saúde e bem-estar não se limitava a uma única divisão. Na verdade, a Nestlé implementaria a nova estratégia em todas as categorias de leite em pó e em pó infantil aos doces e alimentos para animais de estimação. Com isso a organização conseguiu se firmar e aumentar mais ainda os seus lucros. Essa nova visão doi possibilitada pela pesquisa cientifica básica e ferramentas de última geração.
A partir de 2008 as vendas de alimentos e bebidas da Nestlé chegaram a total de 100,3 bilhões do total de vendas do grupo. O portfólio da empresa que variava de comida para bebes a cafés, sorvetes e alimentos para animais. A Nestlé acreditava que não havia nenhum sabor padrão mundial. As principais categorias de produtos da Nestlé incluíam: 
Bebidas em pó e líquidos: Incluíam cafés torrados, chás, agua, leite em pó 
Lacticínios e sorvetes: A categoria incluía produtos lácteos, como leite em pó e condensados.
Alimentos preparados e produtos culinários: esta divisão continha umas amplas variedades de produtos desde congelados, sopas, caldos e molhos. 
Doces: A Nestlé era empresa líder de chocolate e doces no mundo. As principais marcas globais como Nestlé, Crunch e KiKat . 
	
Embora a Nestlé empregasse mais de 275.000 pessoas e vendesse produto em 130 países, a organização da Nestlé era descentralizada e relativamente nivelada. O CEO e 12 altos gestores formavam a comissão executiva, subordinada ao conselho de administrativas. Eles geriam as suas regiões por localidades, trabalhando com cada gestor de localidade e de pais para estabelecer as metas de receita e lucro. A Nestlé e uma empresa de cultura não escrita- uma forte cultura pessoal. A maioria dos gestores estão aqui por mais de 215 anos, estão alinhados com princípios e objetivos da empresa. Em 2007, a Nestlé operava em 480 fabricas em 86 países. Cerca de metade das fábricas estavam em países em desenvolvimento, e a maioria deles produziam para o mercado local. Para apoiar suas operações globais, a Nestlé gastava cerca de 13 bilhões por ano em matérias-primas agrícolas, incluindo produtos lácteos, 51% café, açúcar 15%, cacau 8%. 
 Em abril de 2008, Bulcke substitui Brabeck como CEO esse era um veterano na Nestlé, as suas missões incluíam a inclusão da organização nos países Peru, Equador, Chile e vários locais na Europa. O novo CEO tinha como filosofia a liderança e a importância da cultura da obtenção de desempenho a longo prazo. Bulcke visava o crescimento interno, o desafio era obter o crescimento dessa base de ativos, sendo o mais eficiente e produtivo possível. Bulcke sabia que havia mudanças no horizonte que iriam afetas os negócios da Nestlé. Os varejistas como Walmart e Carrefour continuavam a crescer e tornando se poderosos, os consumidores de todo o mundo tinham acesso a mais fontes de informações do que nunca. 
Os Princípios Nestlé de Gestão Empresarial orientam os colaboradores para que atuem conforme os Valores e a Missão da Companhia. Considerando a legislação e os aspectos culturais e religiosos de cada país onde opera a Nestlé expressa nos Princípios seu compromisso com:
A criação de valor sustentável em longo prazo para consumidores, acionistas, colaboradores, parceiros comerciais e sistemas econômicos;
A geração de lucros, de forma que preserve o apoio dos acionistas e dos mercados financeiros e financie os investimentos;
A atenção aos interesses dos consumidores, razão de sua existência;
O entendimento de que a legislação é a defesa mais eficaz da conduta responsável;
A seleção, o treinamento e o desenvolvimento permanente de seus profissionais;
O respeito a todas as leis aplicáveis nos países onde está representada.
Costumes
É uma forma de costume a Nestlé, manter um bom relacionamento com todos os seus colaboradores, consumidores, clientes, fornecedores e parceiros – é prioridade na gestão de negócios.
Para tanto, a Nestlé cria e desenvolve uma série de ações e ferramentas que têm como missão estabelecer e intensificar as relações da Nestlé Brasil com seus diversos públicos.
Os consumidores estão no foco de todas as atividades da Nestlé. Não é à toa que a empresa oferece uma grande variedade de serviços e diversas formas de contato.
A Nestlé lida comseus clientes com transparência e prima por um bom relacionamento em seus negócios. É por meio dos clientes que os produtos Nestlé chegam ao consumidor final. Por isso, atingir a máxima qualidade no atendimento aos clientes significa também oferecer o melhor ao consumidor, já que garante a este o acesso aos produtos dentro da melhor relação custo–benefício possível.
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