Apostila Gerenciamento de Stakeholders

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APRESENTAÇÃO 7 
EMENTAS 8 
AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 8 
AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO 8 
AULA 3: GERENCIANDO O ENGAJAMENTO 8 
AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO 8 
AULA 5: ESTUDANDO A COMUNICAÇÃO 9 
AULA 6: PLANEJANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 10 
INTRODUÇÃO 10 
CONTEÚDO 10 
CONCEITO DE STAKEHOLDERS 10 
IDENTIFICAR OS STAKEHOLDERS DO PROJETO, A PARTIR DE SEUS INTERESSES E 
INFLUÊNCIAS 13 
COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DOS STAKEHOLDERS PARA O 
SUCESSO DO PROJETO 16 
ATIVIDADE PROPOSTA 22 
APRENDA MAIS 22 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 23 
REFERÊNCIAS 29 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 29 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 29 
AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 31 
INTRODUÇÃO 31 
CONTEÚDO 32 
OBJETIVOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 32 
ENTRADAS DO PROCESSO 32 
 
 3 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 35 
A IMPORTÂNCIA DAS EXPECTATIVAS E REQUISITOS DOS STAKEHOLDERS NA DEFINIÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS DE ENGAJAMENTO 35 
PADRÕES DE COMPORTAMENTO IDENTIFICADOS DOS STAKEHOLDERS 38 
ATIVIDADE PROPOSTA 41 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 42 
REFERÊNCIAS 51 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 51 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 52 
AULA 3:GERENCIANDO O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS 53 
INTRODUÇÃO 53 
CONTEÚDO 54 
CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES IMPORTANTES 54 
O PROCESSO DE GERENCIAMENTO 55 
HABILIDADES INTERPESSOAIS 58 
CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR 61 
EXECUTANDO O GERENCIAMENTO DE FORMA PRÁTICA 61 
ATIVIDADE PROPOSTA 64 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 64 
REFERÊNCIAS 73 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 73 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 74 
AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS 75 
INTRODUÇÃO 75 
CONTEÚDO 76 
O CONTROLE NÃO É UM PROCESSO ESTÁTICO: CONSIDERAÇÕES INICIAIS 76 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
 77 
O PROCESSO DE CONTROLE É IMPORTANTE PARA ATUALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE 
IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
 80 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 81 
ATIVIDADE PROPOSTA 82 
 
 4 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 83 
REFERÊNCIAS 94 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 94 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 94 
AULA 5: VISÃO GERAL DA COMUNICAÇÃO 95 
INTRODUÇÃO 95 
CONTEÚDO 96 
A RELAÇÃO ENTRE AS COMUNICAÇÕES E OS PROJETOS 96 
CANAIS DE COMUNICAÇÃO 97 
DESAFIOS NA COMUNICAÇÃO DE PROJETOS 97 
COMUNICAÇÕES COMO VETOR DAS MUDANÇAS 100 
A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 100 
ATIVIDADE PROPOSTA 101 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 
REFERÊNCIAS 111 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 111 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 112 
AULA 6: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 113 
INTRODUÇÃO 113 
CONTEÚDO 114 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 114 
COMPONENTES DO PROCESSO DE COMUNICAÇÕES 115 
TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO 117 
MODELOS E MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO 118 
ATIVIDADE PROPOSTA 123 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 124 
REFERÊNCIAS 131 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 131 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 131 
AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 133 
INTRODUÇÃO 133 
CONTEÚDO 134 
 
 5 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 134 
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 134 
TÉCNICAS DE DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO 136 
MODELOS DE COMUNICAÇÃO 139 
METODOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM A TRANSMISSÃO EFICAZ DA 
INFORMAÇÃO 140 
SAÍDAS 143 
ATIVIDADE PROPOSTA 145 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 145 
REFERÊNCIAS 153 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 153 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 154 
AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 155 
INTRODUÇÃO 155 
CONTEÚDO 156 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 156 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 157 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 163 
ATIVIDADE PROPOSTA 163 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 164 
REFERÊNCIAS 173 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 173 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 173 
CHAVES DE RESPOSTA 174 
AULA 1 174 
AULA 2 175 
AULA 3 181 
AULA 4 186 
AULA 5 190 
AULA 6 196 
AULA 7 200 
AULA 8 205 
 
 6 
REFERÊNCIAS 213 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 213 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 213 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 214 
 
 
 
 
 
7 
Um conceito muito usado na área de projetos é o de stakeholders ou partes 
interessadas. De forma bem simples, podemos definir esse grupo como 
qualquer pessoa ou organização que tenha algum interesse em determinado 
projeto ou que seja afetado, positiva ou negativamente, por ele. 
 
Você, então, deve estar se perguntando: por que precisamos conhecê-los? 
 
É simples: porque se informar sobre os stakeholders, descobrir quais são suas 
expectativas, seus interesses e requisitos é um fator crítico para o sucesso do 
projeto. Afinal, sabemos que quando nossas necessidades são atendidas, 
tendemos a ser mais receptivos e colaboradores. 
 
Uma vez que identificamos, analisamos esse grupo e aprendemos a gerenciá-
lo, é importante pensar em uma boa estratégia de comunicação com ele, 
tanto para obter seu feedback com relação aos projetos quanto para manter 
uma relação direta com as partes interessadas. 
 
A intenção é alcançar as metas do plano de gerenciamento estabelecido. Este 
conteúdo foi desenvolvido justamente com base nessa temática. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Definir os stakeholders; 
 
 
8 
2. Identificar a importância do engajamento das partes interessadas para 
o alcance dos propósitos do projeto; 
3. Apontar a relevância do plano de comunicações para o êxito desse 
plano de trabalho. 
 
Ementas 
Aula 1: Identificando os stakeholders 
Nesta aula, definiremos o conceito de stakeholders e aprenderemos a 
priorizar as principais partes interessadas no projeto. Além disso, 
identificaremos como o mapeamento dos interesses e das influências desses 
diversos grupos são importantes para o sucesso de qualquer plano de 
trabalho. 
 
Aula 2: Planejando o gerenciamento 
Nesta aula, aprenderemos a planejar o gerenciamento das partes 
interessadas, após sua identificação e análise, e estabeleceremos as 
estratégias de engajamento específicas para cada uma delas. Em seguida, 
apontaremos como determinados padrões de comportamento podem afetar, 
com base em certas expectativas, o modo de agir do gerente do projeto. 
 
Aula 3: Gerenciando o engajamento 
Nesta aula, aprenderemos a por em prática as estratégias planejadas para o 
engajamento dos stakeholders, tendo em vista que alguns precisam apenas 
ser monitorados e outros necessitam de ações específicas para transformá-los 
em aliados do projeto. 
Aula 4: Controlando o envolvimento 
Nesta aula, entenderemos que o controle do envolvimento dos stakeholders 
com o projeto é feito em paralelo a sua execução. Como resultado desse 
monitoramento, o planejamento e a concretização do plano de trabalho 
 
 
9 
podem – e devem – ser reavaliados. O mesmo vale para quando não 
conseguimos o tão esperado engajamento das partes interessadas. 
 
Aula 5: Estudando a comunicação 
Nesta aula, identificaremos quais são os aspectos gerais da comunicação, 
seus elementos básicos e as barreiras para sua eficácia. Apontaremos, ainda, 
as características específicas do uso da comunicação em projetos. 
 
Aula 6: Planejando as comunicações 
Nesta aula, compreenderemos que o planejamento das comunicações é, na 
verdade, um processo de determinação das necessidades de informação das 
partes interessadas. Em seguida, definiremos as estratégias específicas de 
abordagem de comunicação para cada stakeholder. 
 
Aula 7: Gerenciando as comunicações 
Nesta aula, aprenderemos a elaborar o planejamento das comunicações, 
disponibilizando, no momento certo, as informaçõesnecessárias às partes 
interessadas, a fim de obter os resultados esperados quanto ao projeto. 
 
Aula 8: Controlando as comunicações 
Nesta aula, entenderemos que o controle das comunicações ocorre em 
paralelo a sua execução e fornece informações essenciais a ações corretivas 
em relação a seu planejamento. Além disso, apresentaremos os documentos 
decorrentes desse momento de controle para, por fim, compreendermos 
como são feitas as medições para o acompanhamento da efetividade das 
comunicações junto aos stakeholders. 
 
 
10 
Introdução 
Todo projeto é conduzido por pessoas e/ou organizações e estas poderão ser 
afetadas pelos resultados do projeto. Então o seguinte questionamento 
precisa ser respondido: Quais indivíduos, grupos, organizações serão 
impactados, direta ou indiretamente; positiva ou negativamente, pelo 
projeto? Não há dúvida de que o envolvimento de todos eles é importante em 
todas as fases do projeto. 
 
O sucesso ou fracasso do projeto está associado ao atendimento das 
expectativas e requisitos das partes interessadas, por isso a necessidade de 
uma perfeita identificação e análise de todos aqueles afetados pelos 
resultados do projeto. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Conceituar Stakeholders; 
2. Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses e 
influências; 
3. Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders para o 
sucesso do projeto. 
 
 
 
 
Conteúdo 
Conceito de Stakeholders 
No mundo dos negócios, quando usamos o termo stake, estamos falando de 
participação, interesse ou financiador de algum empreendimento. 
 
 
 
11 
“Stakeholders ou partes interessadas são pessoas e organizações, como 
clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam 
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de 
forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem 
também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.” 
(Guia PMBOK). 
 
Podemos, em linhas gerais dividir os stakeholders em três grupos: 
 
 Os envolvidos diretamente nas atividades do projeto (o gerente do 
projeto e sua equipe); 
 
 O patrocinador ou sponsor (investidores, diretores, superintendentes e 
clientes internos e externos); 
 
 Aqueles que embora não estejam envolvidos podem de alguma forma 
influenciar no resultado final do projeto (governo, organizações, 
pessoas que possam ser afetadas ou exercer alguma influência positiva 
ou negativa nos resultados finais do projeto). 
 
Como identificar os stakeholders e que parâmetros são importantes de serem 
avaliados? 
 
As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter 
diferentes níveis de autoridade ou ser externas à organização executora do 
projeto. 
É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas 
desde o início do projeto e analisar seus níveis de interesse, expectativas, 
importância e influência. 
 
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser 
uma tarefa difícil de realizar. Por exemplo: algumas pessoas poderiam 
 
 
12 
argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no 
futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma 
parte interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento 
de seu grau relativo de influência em um projeto é crítico e pode impactar em 
diversas áreas como custos, prazos e qualidade. 
O gráfico abaixo mostra como a influência dos stakeholders é maior no início 
do projeto e tende a diminuir ao longo do tempo. Isto se justifica porque no 
início todos estão tentando fazer com que suas expectativas e requisitos 
sejam atendidos pelos resultados do projeto. Há medida que o gerente do 
projeto vai atendendo alguns e negociando com outros as pressões tendem a 
diminuir. 
 
 
(Figura retirada PMBOK) 
 
Após a identificação dos stakeholders será possível desenvolver uma 
estratégia para abordar cada um deles e determinar o nível e a oportunidade 
dos seus envolvimentos visando maximizar influências positivas e minimizar 
impactos negativos potenciais 
 
Mas quem é o responsável pela identificação das partes interessadas? 
Cabe ao gerente do projeto esta tarefa, com a ajuda de sua equipe. 
“O gerente do projeto é o líder responsável pela 
comunicação com todas as partes interessadas, 
particularmente com o patrocinador, a equipe e outras 
principais partes interessadas. O gerente do projeto 
 
 
13 
ocupa o centro das interações entre as partes 
interessadas e o projeto em si.” (GUIA PMBOK) 
 
Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses 
e influências 
O gerente do projeto, em um primeiro momento, junto à sua equipe, deverá 
listar todos os stakeholders de fácil identificação em um processo de 
brainstorming. 
 
Em seguida, este processo é aprofundado utilizando-se outras fontes de 
informação para ampliar o número de stakeholders reais e potenciais não 
visualizados anteriormente. 
 
Como entradas deste processo de ampliação da identificação dos 
stakeholders, podemos citar: 
 
 O Termo de Abertura do Projeto – pode fornecer informações 
sobre as partes interessadas internas e externas envolvidas e afetadas 
pelo projeto, tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, 
grupos, departamentos envolvidos e outras pessoas da organização 
envolvidas. 
 
 Documentos de Aquisição – Caso o projeto seja o resultado de uma 
atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato, as partes 
deste contrato e os fornecedores são stakeholders. 
 
 
 O Governo ou setores do Governo – O governo ou setor do 
governo pode ter interesse no projeto, seja como fonte de receita fiscal 
ou como parte de algum programa econômico ou social. 
 
 
 
14 
 Cultura Organizacional – O projeto poderá ser visto por alguns 
colaboradores como um risco a valores consolidados ou como algo que 
vai agregar valores. 
 
 Lições ou Registros de Projetos Anteriores – em projetos 
semelhantes, é importante verificar quais foram os stakeholders 
identificados, porque eles poderão ser afetados também pelo projeto 
atual. 
 
 Comunidade Local ou de Outro País – caso o projeto vá afetar 
determinada comunidade ou ser realizado em outro país. É importante 
conhecer os aspectos culturais locais. 
 
 Opinião Especializada - dependendo do escopo do projeto, deve-se 
solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham 
treinamento ou conhecimentos especializados, tais como especialistas 
na área de negócios do projeto, consultores, associações técnicas, etc. 
 
Para sistematizar o processo de identificação das partes interessadas, convém 
que sejam feitas as seguintes perguntas, cujas respostas poderão auxiliar na 
identificação de outros stakeholders: 
 
 Com quem a organização tem obrigações legais? 
 
 Quem poderia ser positivamente ou negativamente afetado pelas 
atividades ou decisões do projeto? 
 
 
 Quem provavelmente expressará preocupação com as decisões e 
atividades do projeto? 
 
 
 
15 
 Quem se envolveu no passado quando preocupações semelhantes 
precisaram ser tratadas? 
 
 Quem pode ajudar no projeto a cuidar de impactos específicos? 
 
 Quem pode afetar a capacidade do projeto? 
 
 Quem seria desfavorecido se fosse excluído do engajamento? 
 
 Quem da cadeia de valor é afetado com o projeto ou seus resultados? 
 
A lista é meramenteexemplificativa, a experiência do gerente do projeto e o 
tipo de projeto poderão identificar outros stakeholders. 
 
Estamos vendo que esta tarefa não é fácil, então como fazer de maneira 
prática a identificação das partes interessadas? 
 
Pegue uma folha de papel grande e divida-a ao meio: 
 
Escreva no topo de cada lado, como título, “aliados” do projeto e “opositores” 
do projeto e relacione todos os stakeholders identificados. Use canetas de 
cores diferentes: vermelho opositores e verde aliados, por exemplo. 
 
 Aliados são todos aqueles stakeholders que de algum modo podem 
contribuir positivamente para o sucesso do projeto; 
 
 
 
16 
 Opositores são os stakeholders que podem prejudicar o projeto ou 
serem afetados negativamente pelo resultado final do projeto. 
 
Pode-se usar também post-its de cores diferentes (verde e vermelho) com 
os nomes dos stakeholders identificados. 
 
Tenha em mente que aliados e opositores podem mudar de posição e ao 
longo do projeto e novos stakeholders podem surgir, em decorrência de 
mudanças no ambiente, por isso a necessidade de constantes reavaliações 
desta etapa, num processo contínuo. 
 
 
Uma vez feita a identificação das partes interessadas é preciso fazer a análise 
dos stakeholders em termos de interesse x influência (poder) em relação ao 
projeto, seus resultados e demais stakeholders. 
 
 
Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders 
para o sucesso do projeto 
Análise 
Depois da identificação dos stakeholders, o próximo passo será sua análise 
em termos de impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia 
gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. 
 
 
17 
 
Existem várias formas de fazer esta análise, vamos sugerir a que usa a 
matriz interesse x influência (ou poder). 
 
Esta matriz agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência 
ou poder associada a seu nível de preocupação, interesse, em relação aos 
resultados do projeto. 
 
Determinados interesses de stakeholders às vezes são particularmente 
importantes quando determinadas metas devem ser atingidas, por exemplo: 
os clientes são importantes quando a qualidade é discutida ou o governo é 
importante ao tratar de regulação externa. 
Esta análise poderá ser facilitada conhecendo-se o relacionamento das 
seguintes características: 
 
 Comprometimento da parte interessada com o projeto; 
 
 Suporte esperado (apoiador ou opositor ao projeto); 
 
 Previsão de comportamento (comportamento previsível ou 
imprevisível); 
 
 Poder no projeto (muito poder ou nenhum poder de intervir no 
projeto). 
 
 
Levantado estes aspectos para cada stakeholder podemos montar a matriz de 
interesse / influência. 
 
Use como referência os eixos coordenados, considerando o eixo X como o 
eixo dos interesses e o eixo Y como o eixo das influências ou de poder. 
 
 
 
18 
Divida o plano em quatro quadrantes, com os sentidos e sinais dos eixos 
coordenados. 
 
 
 
 
Observe que o interesse aumenta da esquerda para direita e o poder de baixo 
para cima. 
 
Stakeholders com interesses negativos são aqueles que querem que o 
projeto dê errado e com interesses positivos correspondem aos stakeholders 
que querem que o projeto dê certo. 
 
stakeholders com influência ou poder negativo são aqueles com pouco 
ou nenhum poder para interferirem no projeto e com influência ou poder 
positivo, correspondem àqueles com poder de interferência no projeto, seus 
resultados ou em outros stakeholders. 
 
No primeiro quadrante, temos aqueles stakeholders mais críticos, 
aqueles que podem auxiliar muito no projeto. Este grupo deve ter um 
acompanhamento próximo e receber informações periódicas, imediatas e 
precisas. Deve-se estabelecer um plano individual de comunicações, com 
 
 
19 
informações específicas. Requer alto nível de detalhe nas informações. O 
objetivo básico é aproveitar a alta influência e interesse das partes 
interessadas para alavancar as atividades do projeto. 
 
No segundo quadrante, estão os stakeholders que podem prejudicar 
o projeto efetivamente porque têm poder e baixo interesse no sucesso do 
projeto. Devem ter acompanhamento periódico com informações de 
tendências. Procurar transformá-los em aliados oferecendo interação com o 
projeto, incluindo-os nas reuniões. O objetivo básico é envolver este grupo de 
interesse. 
 
No terceiro quadrante, temos o grupo de baixa relevância. 
Normalmente, tomam o tempo do gerente do projeto com questões 
irrelevantes. Não se deve perder muito tempo com eles. Deve-se monitorar o 
interesse e nível de atividade. Pode haver mudança de quadrante dos 
elementos deste grupo a qualquer momento. O objetivo básico é o 
monitoramento. 
 
No quarto quadrante, temos o grupo para dar suporte às ações do 
projeto, com estratégia alinhada à estratégia do projeto, são o que 
chamamos de líderes de torcida, sem poder, mas prontos a ajudar no sucesso 
do projeto. Ajudam a vender a ideia do projeto. As atualizações são 
específicas e regulares. Médio nível de detalhe nas informações. O objetivo 
básico é manter informações constantes. 
 
Alta Influência 
Baixo interesse 
 Comunicação 
 Mensagem pensada para 
cada grupo 
 Atualização do estágio do 
projeto 
Alta Influência 
Alto interesse 
 Plano individual de 
comunicações em cada grupo 
 Mensagens especiais para 
cada grupo 
 Comunicação direta e 
 
 
20 
 Oferecer interação com o 
projeto 
 Informação resumida, 
exceto quando necessite mais 
detalhes 
 Incluir o grupo nas 
reuniões 
cruzada. 
 Manter informado de 
forma regular e frequente 
 Alto nível de detalhe 
 Requerir interação 
 Informação específica 
Baixa Influência 
Baixo interesse 
 Monitorar o 
interesse/nível de atividade 
 Considerar uma possível 
troca de classificação 
Baixa Influência 
Alto interesse 
 Atualizações específicas e 
regulares 
 Mensagens específicas 
para cada grupo 
 Médio nível de detalhe 
 Pouca ou nenhuma 
interação 
 Dar conhecimento do 
andamento do projeto 
 
 
A matriz interesse/influência mapeia o grau de importância de cada 
stakeholders e sustentará o plano de abordagem para cada pessoa ou 
entidade relacionada ao projeto. 
 
Outro ponto importante quando da definição dos papéis é que um stakeholder 
pode acumular a função de um grupo ou parte dele e de outro stakeholder. A 
realização de reuniões periódicas com a equipe do projeto é importante para 
definir todos os stakeholders com seus respectivos papéis, interesses e 
influências, além de permitir uma constante atualização da posição de cada 
stakeholder na matriz. 
 
Qual a maneira prática de montar a matriz interesse x influência? 
 
 
21 
 
Vamos apresentar uma maneira simples de montar a matriz interesse x 
influência, aproveitando a identificação dos stakeholders feita anteriormente: 
 
Divida outra folha de papel grande como na imagem abaixo, de modo que o 
encontro dos eixos cartesianos fique no centro da folha (eixo X interesse e 
eixo Y influência). 
 
 
 
Cole cada post-it, verde ou vermelho (aliado ou opositor) com o nome de 
cada parte interessada identificada de acordo com o grau de influencia x 
interesse. 
 
Observe que quanto mais poder (influência), mais afastado do zero, para 
cima deve ser colado o post-it e entre aqueles sem poder quanto menos 
importância ou prestígio mais afastado do zero para baixo. 
 
Para o eixo dosinteresses, quanto mais interesse no fracasso do projeto, 
mais para esquerda, a partir do zero, deve ser colado o post-it e quanto mais 
interesse no sucesso do projeto, mais a direita, a partir do zero. 
 
 
 
22 
Ao final, teremos um quadro completo das partes interessadas, em termos de 
interesse x influencia e aliados x opositores do projeto. 
 
Observe que em cada quadrante os stakeholders foram subdivididos em 
novas categorias (regiões do plano cartesiano). Com este mapa, poderemos 
partir para as demais fases do gerenciamento dos stakeholders, 
estabelecendo estratégias de ação específicas para cada um individualmente 
ou em grupos. 
 
Atividade Proposta 
Na empresa onde você trabalha devem existir projetos em andamento. 
Converse com o gerente do projeto e veja como ele faz a identificação das 
partes interessadas. Compare a metodologia utilizada com os conhecimentos 
adquiridos e nos apresente no fórum para discussão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprenda mais 
 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, 
pesquise na internet outros sites, vídeos e artigos relacionados 
ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu 
professor on-line utilizando os recursos disponíveis no 
ambiente de aprendizagem. 
Como sugestão, indicamos: 
 Ricardo Vargas: http://www.ricardo-vargas.com/ 
 
 
23 
 Beware Consultoria: http://www.beware.com.br/ 
 http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx 
 http://rdribeiro.blogspot.com.br/ 
 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
No processo de identificação das partes interessadas, o gerente do projeto 
deve saber distinguir aliados de opositores. Podemos considerar como 
aliados: 
 
a) As partes interessadas representadas pelos fornecedores. 
b) As partes interessadas que podem contribuir positivamente para o 
resultado final do projeto. 
c) As partes interessadas com muito poder. 
d) As partes interessadas com muito interesse no projeto. 
e) As partes interessadas com relação de amizade com o gerente do 
projeto. 
 
 
 
 
Questão 2 
Qual ferramenta e técnica a seguir é utilizada no processo de identificação 
das partes interessadas? 
 
a) Reuniões; 
b) Entrevistas; 
c) Análise do organograma da empresa; 
d) Consulta a especialistas; 
e) Todos os itens citados. 
 
 
24 
 
Questão 3 
Sobre os envolvidos em um projeto, considere: 
 
I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. 
II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na 
execução do projeto. 
III. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma 
positiva pelo projeto. 
IV. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma 
negativa pelo projeto. 
 
É considerado stakeholder o que consta em: 
a) I, II, III e IV. 
b) II, III e IV, apenas. 
c) II e III, apenas 
d) II, apenas. 
e) I, apenas. 
 
 
 
 
 
Questão 4 
O sucesso de qualquer projeto depende da participação de suas partes 
interessadas (stakeholders) e, por isso, é preciso assegurar que as suas 
expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. 
Marque a reposta em que podemos considerar as expectativas dos 
stakeholders. 
 
a) As expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação 
financeira e comportamento ético. 
 
 
25 
b) As expectativas envolvem compensações patrimoniais. 
c) As expectativas envolvem pagar menos impostos. 
d) As expectativas são as mesmas para todos os grupos. 
e) As expectativas dos stakeholders são irrelevantes. 
 
Questão 5 
Na identificação das partes interessadas, o gerente do projeto, em um 
primeiro momento, junto com sua equipe, deverá listar todos aqueles de 
fácil identificação em um processo de brainstorming. Em seguida, este 
processo é apurado utilizando-se outras fontes de informação, de modo a 
ampliar a visão. São consideradas entradas do processo de identificação das 
partes interessadas, exceto: 
 
a) O Termo de Abertura do Projeto. 
b) Documentos de aquisição. 
c) Cultura organizacional. 
d) Lições ou registros de projetos anteriores. 
e) Qualquer opinião. 
 
 
 
 
 
Questão 6 
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus stakeholders. 
 
I. Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as 
intenções da organização, as tensões e os conflitos são inevitáveis. 
II. O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e 
intensidade na mesma proporção em que aumentam os interesses da 
organização em persuadir e manipular a opinião pública. 
 
 
26 
III. O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior vigilância da 
sociedade vêm estimulando as práticas de entendimento entre as 
organizações e seus stakeholders. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 7 
A interação e diálogo com o público de interesse são ações que a maioria das 
empresas já faz através de diferentes processos das suas áreas de marketing, 
comunicação, relações com os investidores e recursos humanos. Podemos 
considerar como novo e relevante: 
 
 
 
27 
I- O foco e a importância estratégica dada ao engajamento dos stakeholders 
derivada do aumento do nível de cobrança e expectativa da sociedade com 
relação às empresas. 
II – O aumento do poder de influência de diversos stakeholders, impulsionado 
pelo aumento significativo de uso e poder das mídias sociais. 
III – O aumento do poder de influência dos sindicatos na definição de 
políticas de marketing. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 8 
Qual das afirmativas a seguir MELHOR descreve como as partes interessadas 
estão envolvidas em um projeto. 
 
a) Elas determinam o cronograma, as entregas e os requisitos do projeto. 
 
 
28 
b) Elas ajudam a determinar as restrições e as entregas dos produtos do 
projeto. 
c) Elas determinam as necessidades e as restrições de recursos no 
projeto. 
d) Elas ajudam a fornecer premissas, a EAP e os planos de 
gerenciamento. 
e) Todas as questões estão corretas. 
 
Questão 9 
No planejamento do projeto, pode haver muitas divergências entre os 
interessados. Marque a resposta que afirma qual ponto de vista será 
privilegiado. 
 
a) Equipe do projeto 
b) Gerente do projeto 
c) Acionista majoritário 
d) Governo 
e) Stakeholder prioritário. 
 
Notas: 
 Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma 
coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera 
algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível 
efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: 
expectativa de um bom trabalho. 
 
 Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo 
fim. Exigência de ordem legal para que determinado processo possa 
ter andamento. 
 
 Brainstorming: ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de 
dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a 
 
 
29 
potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade 
em equipe - colocando-a a serviço de objetivos predeterminados. 
 
 Design: é a idealização, criação, desenvolvimento,configuração, 
concepção, elaboração e especificação de objetos que serão 
produzidos industrialmente ou por meio de sistema de produção 
seriada e que demandem padronização dos componentes, 
compatibilização do desenho para construção em maquinário mecânico 
ou manual, envolvendo a repetição das diferentes etapas de produção. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. 
Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 
2008. 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
 
30 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
Introdução 
Planejar significa definir medidas ou ações a serem seguidas ao longo do 
tempo. O planejamento do gerenciamento dos stakeholders indicará que 
ações serão tomadas em relação a cada parte interessada identificada. 
 
Os procedimentos serão os mesmos para todos os stakeholders? 
 
A resposta é não. 
Alguns serão apenas monitorados e para outros serão definidas abordagens 
específicas, dependendo das expectativas, requisitos e perfil de cada um. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender como as entradas do processo se relacionam; 
2. Compreender a importância das expectativas e requisitos dos 
stakeholders na definição de estratégias de engajamento; 
3. Entender como os padrões de comportamento identificados dos 
stakeholders definirão ações específicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
Conteúdo 
Objetivos do Plano de gerenciamento dos stakeholders 
Neste processo, teremos o desenvolvimento de estratégias de gestão 
adequadas para se envolver efetivamente as partes interessadas durante todo 
o ciclo de vida do projeto. Será produzido como resultado final o plano de 
gerenciamento dos stakeholders. 
 
O foco deste planejamento será a priorização dos requisitos e expectativas de 
cada stakeholder, levando-se em conta o seu grau de interesse e poder, 
geradores de potencial impacto sobre o sucesso do projeto. 
 
A principal vantagem de se fazer o planejamento das partes interessadas 
refere-se ao fato de proporcionar um plano claro e acionável de interação 
com os stakeholders, cujo objetivo principal é aumentar as chances de 
sucesso do projeto. 
 
Entradas do Processo 
Um processo representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com 
uma finalidade específica. Pode ser definido como todas as interações 
funcionais, internas e externas, incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de 
trabalho no desenvolvimento e na consecução de um produto/serviço, bem 
como o relacionamento com os fornecedores e usuários. Os processos por 
sua vez recebem insumos (entradas), transformando-os de acordo com uma 
lógica preestabelecida e com agregação de valores em produtos/serviços para 
responderem às necessidades dos usuários (saídas). Em muitos casos, as 
saídas de um processo correspondem às entradas de outros processos até 
que se tenha o produto ou serviço final esperado. 
 
As entradas do plano de gerenciamento dos stakeholders são as seguintes: 
 O plano de gerenciamento do projeto; 
 O registro ou a identificação das partes interessadas; 
 
 
33 
 Os fatores ambientais da empresa; 
 Os ativos de processos organizacionais. 
Vamos entender cada uma destas entradas: 
 
 O Plano de Gerenciamento do Projeto 
É a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, 
executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os demais 
planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido 
através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. 
 
Este plano mostrará as diretrizes gerais do planejamento do projeto, servindo 
como subsídio para orientar as ações, estratégicas, táticas e operacionais a 
serem implementadas com os stakeholders. 
 
 
 
 A identificação das Partes Interessadas: 
Gerenciament
o de projetos 
Estratégic
o 
Tópico 
Operacion
al 
 
 
34 
Esta informação é resultado da etapa identificação dos stakeholders, estudada 
em aula anterior. 
 
 Fatores Ambientais da Empresa: 
Referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que 
cercam ou influenciam o sucesso das ações a serem planejadas com os 
stakeholders. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas 
envolvidas no projeto. 
 
Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de 
gerenciamento das partes interessadas, afetando positiva ou negativamente a 
efetividade das medidas de engajamento dos stakeholders. Por exemplo, a 
mudança de um interlocutor no governo que era favorável ao projeto por 
outro menos receptivo, implicará em uma mudança de estratégia de 
envolvimento por parte do gerente do projeto. 
 
Os fatores ambientais incluem, mas não se limitam a: 
 Cultura organizacional; 
 Estrutura e processos organizacionais; 
 Normas reguladoras; 
 Tolerância ao risco das partes interessadas; 
 Condições de mercado; 
 Clima político. 
 
 Ativos de Processos Organizacionais: 
São ativos porque constituem o patrimônio histórico, cultural e de 
procedimentos da organização, construídos ao longo da existência da 
organização. É na verdade o conjunto de planos formais e informais, políticas, 
diretrizes, base de conhecimentos passados, lições aprendidas, dados sobre 
riscos e sobre valor agregado. 
 
 
 
35 
Todas estas informações de entrada serão trabalhadas, utilizando-se técnicas 
e ferramentas, as quais definirão o plano de engajamento das partes 
interessadas, levando-se em conta as expectativas e requisitos de cada 
stakeholder. 
 
Ferramentas e Técnicas 
Nem todos os stakeholders são iguais, aprendemos a identificá-los em termos 
de aliados, opositores, com poder, sem poder, com interesse no sucesso do 
projeto ou com interesse no fracasso do projeto. 
 
O gerente do projeto não possui tempo e nem recursos para se dedicar a 
todos os stakeholders identificados, por isso focará aqueles com maior 
potencial de afetar os resultados finais do projeto. 
 
Podemos dizer que um produto ou serviço é bom quando o cliente fica 
satisfeito. Com projetos, ocorre de forma semelhante. Com o projeto, não é 
diferente, o projeto será considerado um sucesso quando satisfizer às 
expectativas e requisitos dos stakeholders. 
 
Mas, afinal, como as expectativas e requisitos se relacionam com o plano de 
gerenciamento dos stakeholders? 
 
A importância das expectativas e requisitos dos stakeholders na 
definição de estratégias de engajamento 
As expectativas sãoideias que temos sobre o que pode acontecer quando 
da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. 
Provavelmente, essas ideias se baseiam em coisas que já ocorreram antes, 
em informações que temos sobre alguma situação ou algo nem tanto 
objetivo. 
 
 
 
36 
 Não dá pra garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito que 
"prevemos". No caso que nos interessa acabamos usando as expectativas 
como guias. Achamos que uma escolha pode ser melhor do que outra porque 
esperamos que o resultado seja mais próximo do que consideramos bom para 
nós. 
 
No caso de projetos as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou 
atrapalhar no resultado final do projeto. Por exemplo, os acionistas podem ter 
expectativas de que o projeto aumente seus lucros. Em um projeto de 
reestruturação organizacional, determinados funcionários podem ter 
expectativa de que a reformulação acabe com seus empregos, neste caso 
temos uma expectativa negativa em relação aos resultados do projeto. 
 
No caso das partes interessadas com expectativas positivas em relação ao 
projeto, seus interesses serão atendidos se ajudarem no sucesso do projeto, 
da mesma forma, as partes interessadas com expectativas negativas em 
relação ao projeto procurarão impedir o seu progresso. 
 
Dessa forma, cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com 
estas expectativas, de modo a usá-las em benefício do projeto, no caso de 
ganhos percebidos pelos stakeholders, e minimizar, reverter ou neutralizar 
aquelas percebidas como negativas. 
 
Os requisitos estão relacionados às características ou propriedades que se 
espera do produto ou serviço final, resultado do projeto. Cada stakeholder 
tem seus requisitos para o projeto, mas, como os recursos e o tempo são 
limitados, o gerente do projeto deverá priorizá-los, incorporando ao projeto 
aqueles requisitos mais importantes das principais partes interessadas. 
 
Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e expectativas 
das partes interessadas. O gerente do projeto precisa ser capaz de medir, 
rastrear e testar os requisitos das partes interessadas. É importante entender 
 
 
37 
que requisitos estão associados às qualidades percebidas pelos stakeholders e 
estas devem ser transformadas em especificações técnicas objetivas, tema de 
estudo da área de conhecimento qualidade. 
 
Quando o stakeholder tem seus requisitos atendidos, é natural que haja um 
maior envolvimento nas atividades do projeto, com isso suas expectativas são 
aumentadas. Por isso, o gerente do projeto deve estabelecer estratégias de 
negociação para o atendimento total ou parcial dos requisitos do maior 
número possível de stakeholders, buscando envolvimento das partes 
interessadas em benefício do projeto. 
 
A identificação das expectativas e requisitos das partes interessadas é 
atribuição do gerente do projeto e é fruto de análise técnica, reuniões e 
opiniões de especialistas. 
 
É importante montar um mapa completo de todos os stakeholders 
identificados, com suas respectivas expectativas e requisitos. 
 
 
O plano de gerenciamento dos stakeholders utilizará todas as informações 
relativas à identificação das partes interessadas (nível de poder, interesse ou 
desinteresse, se são aliados ou opositores), além do levantamento de suas 
expectativas e requisitos para montar estratégias de envolvimento dos 
stakeholders, em prol do sucesso do projeto. Estas estratégias definirão 
quando e que ações serão tomadas, como, por exemplo, a necessidade de 
mudança no escopo para transformar um opositor em aliado, ou 
simplesmente definirá que o stakeholder não necessita de ação específica, 
mas apenas monitoramento. 
 
 
 
38 
O envolvimento de todos os stakeholders deve acontecer durante todas as 
fases do projeto, pois dessa forma evitamos aquele falso positivo, onde o 
stakeholder te diz que vai participar, fazer e acontecer e no momento 
necessário ele descumpre com a promessa. 
 
Mas, afinal, como preparar o plano de gerenciamento dos stakeholders? 
 
Padrões de comportamento identificados dos stakeholders 
O Plano: é a saída do processo de planejar o gerenciamento das partes 
interessadas. 
 
A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão tomadas 
com cada stakeholder identificado. Tem como objetivo desenvolver 
estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu 
engajamento no projeto. 
 
Serão definidos os tipos de abordagem e os tipos de relatórios a serem 
utilizados. 
 
Neste plano, o gerente do projeto deverá incluir ações para aumentar o 
interesse dos stakeholders com muito poder e pouco interesse no projeto. 
 
Como o objetivo do planejamento é reduzir as resistências, o plano 
normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado 
somente pelas pessoas autorizadas. O gerente de projeto avaliará o tipo de 
informação e o nível de detalhe necessário. 
 
Nas ações definidas pelo plano, o gerente do projeto deve definir claramente 
o momento correto de sua aplicação. Uma ação poderá ser inócua em relação 
ao engajamento da parte interessada, caso passe o momento ideal de sua 
aplicação. 
 
 
39 
 
Outra preocupação do gerente do projeto refere-se à definição precisa de 
quem na equipe de gerenciamento será o responsável pela implementação da 
ação. Sempre haverá um responsável. 
 
Ações de engajamento serão configuradas no plano. Estas ações envolverão o 
gerente do projeto e sua equipe em medidas efetivas de negociação das 
expectativas e requisitos das partes interessadas ao longo do projeto. O 
objetivo do gerente do projeto é conseguir um alinhamento entre as 
expectativas e requisitos das partes interessadas e aquilo que é possível 
realizar. 
 
O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do 
projeto definirá as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar 
o engajamento das partes interessadas: 
 
Vamos ver algumas destas estratégias: 
Persuasão 
 
 
O gerente do projeto deve programar ações no sentido de convence os 
stakeholders sobre características e benefícios relevantes do projeto. A 
utilização de argumentação lógica na estratégia é aconselhável. Pode ser 
utilizado na iniciação do projeto para atender requisitos e expectativas de 
stakeholders importantes. 
 
 
 
40 
Negociação 
 
As ações devem ser direcionadas no sentido de que as duas partes cedam 
(gerente do projeto e partes interessadas) e se chegue a um meio termo, o 
qual agrade também à parte interessada, fazendo-a aderir aos objetivos do 
projeto. O ideal seria conseguir uma situação onde todos saíssem ganhando, 
mas esta situação é pouco provável. Neste caso, o gerente do projeto deverá 
estabelecer prioridades, privilegiando os stakeholders mais significativos para 
o sucesso do projeto. 
 
 
Fixação 
 
 
Esta situação demonstra um posicionamento mais inflexível dos stakeholders 
em relação aos objetivos do projeto. Neste caso, o gerente do projeto deverá 
buscar elementos de incentivo para sensibilizar as partes interessadas em 
relação aos objetivos do projeto. As habilidades interpessoais do gerente do 
projeto e sua equipe podem reverter este cenário pouco favorável. 
 
 
41 
 
 
Polarização 
 
 
Esta situação demonstra uma grande aversão dos stakeholders aos objetivos 
do projeto. É o pior dos cenários, principalmente para aquelas partes 
interessadas com muito poder e pouco interesse, indicando uma forte 
tendência ao insucesso do projeto. Este é o momento de ogerente do projeto 
e sua equipe traçarem estratégias de comunicação mais efetivas de modo a 
reverter esta situação, transformado opositores em aliados do projeto. 
 
De posse de todas essas informações e com o plano delineado, o gerente do 
projeto partirá para execução das medidas estabelecidas, no processo de 
gerenciamento do engajamento dos stakeholders, tema de nossa próxima 
aula. 
 
Atividade Proposta 
Como exercício, relacione situações da sua vida profissional, depois ao lado 
de cada situação identificada escreva suas expectativas positivas e negativas 
afetas a estes fatos reais ou potenciais. Por fim, escreva ações que você 
poderia implementar para reforçar as expectativas positivas e para minimizar 
ou eliminar as expectativas negativas. Apresente-nos no fórum para 
discussão, com sua análise. 
 
 
 
42 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como saída do 
processo o plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto. Neste 
processo, serão definidas as ações de engajamento com as partes 
interessadas. São consideradas entradas desse processo, de acordo com o 
PMBOK, exceto: 
 
a) O plano de gerenciamento do projeto. 
b) O plano de gerenciamento do projeto. 
c) Os fatores ambientais da empresa. 
d) Os ativos de processos organizacionais. 
e) Opiniões especializadas. 
 
Questão 2 
O Plano de Gerenciamento do Projeto é a fonte principal de informações 
sobre como as partes interessadas serão controladas. Certo ou errado? 
 
Questão 3 
Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de 
gerenciamento das partes interessadas? 
 
a) Não podem, porque as partes interessadas são fixas do início ao fim do 
projeto. 
b) Sim, podem porque ao longo do projeto pode haver mudanças no 
status da parte interessada, passando de aliado a opositor. 
c) Sim, podem porque os fatores ambientais são sempre favoráveis para 
as partes interessadas. 
d) Não podem, porque nenhum fator ambiental poderá modificar as 
expectativas das partes interessadas. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
 
 
43 
Questão 4 
Sobre o plano de gerenciamento do projeto, como entrada do processo 
“planejar o gerenciamento das partes interessadas” podemos afirmar: 
 
I. É a fonte principal de informações sobre como o projeto será 
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 
II. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as 
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os 
demais planos auxiliares. 
III. Tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o 
apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das 
partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
Questão 5 
Os fatores ambientais da empresa, como entrada do processo “planejar o 
gerenciamento das partes interessadas” refere-se tanto aos fatores 
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso 
das ações a serem planejadas com os stakeholders. Esses fatores são de 
qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. São 
considerados fatores ambientais da empresa, exceto: 
 
a) Variação da taxa SELIC. 
b) Cultura organizacional. 
c) Estrutura e processos organizacionais. 
d) Tolerância ao risco das partes interessadas. 
e) Clima político. 
 
Questão 6 
É sabido que uma determinada pessoa solicita muitas mudanças no projeto. O 
que um gerente, que está iniciando um projeto, deve fazer nessa situação se 
essa pessoa é um stakeholder? 
 
a) Não permitir que essa pessoa solicite mudanças. 
b) Procurar atender à solicitação, a fim de obter mais envolvimento da 
parte interessada. 
c) Falar com o chefe do stakeholder. 
d) Reclamar com a gerência sobre o comportamento do stakeholder. 
e) Simplesmente desconsiderar a solicitação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
Questão 7 
Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do 
projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. 
O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no 
sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar 
maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o 
gerente do projeto deve fazer? 
 
a) Realizar a mudança imediatamente. 
b) Desconversar e mudar de assunto esperando que o cliente esqueça a 
solicitação. 
c) Dizer que a mudança não agregará nada ao projeto. 
d) Analisar a solicitação em termos de impacto antes de expor sua 
posição ao cliente. 
e) Dizer ao cliente que o planejamento já foi feito e nada mais pode ser 
alterado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
Questão 8 
No caso de projetos, as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou 
atrapalhar no resultado final do projeto. Por quê? 
 
a) As expectativas são o mesmo que requisitos. 
b) As expectativas sempre geram atitudes positivas. 
c) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer 
quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos 
dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando 
as expectativas são boas, e negativamente quando acreditamos que 
aquela situação nos prejudicará. 
d) A afirmativa é falsa, porque em projetos as expectativas dos 
stakeholders não afetam o resultado final do projeto. 
e) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer 
quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos 
dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando 
as expectativas são ruins e negativamente quando acreditamos que 
aquela situação nos beneficiará. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
Questão 9 
Sobre expectativas podemos afirmar: 
 
I- São ideias que temos sobre o que pode acontecer quando da 
ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. 
II- Não dá para garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito 
que "prevemos". 
III- Cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com as 
expectativas das partes interessadas, de modo a usá-las em benefício 
do projeto. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 10 
Sobre requisitos, podemos afirmar: 
I. Estão relacionados às características ou propriedades que se espera do 
produto ou serviço final, resultado do projeto. 
II. Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e 
expectativas das partes interessadas. 
III. Os requisitos normalmente são comuns a todos os stakeholders. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
48 
Questão 11 
A preparação do planejamento do gerenciamento dos stakeholders envolve a 
definição de todas as ações que serão tomadas com cada parte interessada 
identificada. Qual o objetivo principal deste plano? 
 
a) Mapear os possíveis conflitos entre as partes interessadas. 
b) Planejar o tempo de execução das atividades a serem executada pelos 
stakeholders. 
c) Saber se todas as partes interessadas ficarão felizes com o resultado 
do projeto.d) Desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes 
interessadas e garantir seu engajamento no projeto. 
e) Desenvolver estratégias para minimizar os riscos associados a cada 
stakeholder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
Questão 12 
O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do 
projeto definirão as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar 
o engajamento das partes interessadas. Quando ocorrer a situação do gráfico 
abaixo, que estratégias serão mais adequadas de serem usadas pelo gerente 
do projeto para aumentar o engajamento do stakeholder? 
 
 
a) O gerente do projeto ficará indiferente, porque os objetivos da parte 
interessada estão de acordo com os objetivos do projeto. 
b) O gerente do projeto somente se preocupa com stakeholders com 
muito poder e este stakeholder tem pouco poder. 
c) O gerente do projeto deverá buscar elementos de incentivo para 
sensibilizar as partes interessadas indiferentes em relação aos objetivos 
do projeto. 
d) Por este gráfico não é possível tirar nenhuma conclusão de estratégia 
de ação a tomar. 
e) Percebe-se que o stakeholder já é receptivo ao projeto, sendo assim, 
basta que o gerente do projeto aumente as ações no sentido reforçar 
essa receptividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
Questão 13 
No comportamento identificado no gráfico abaixo, o gerente do projeto não 
necessita planejar nenhuma estratégia de ação, porque os stakeholders 
demonstram total engajamento com os objetivos do projeto. Certo ou errado? 
 
 
 
 
Questão 14 
Sobre o plano de gerenciamento das partes interessadas podemos afirmar: 
 
I. É a saída do processo “gerenciar o engajamento das partes 
interessadas”. 
II. A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão 
tomadas com cada qualquer pessoa. 
III. O plano é de acesso irrestrito a qualquer pessoa. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s) 
a) III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
51 
Questão 15 
Nas ações definidas pelo plano de gerenciamento das partes interessadas o 
gerente do projeto deve definir claramente o momento correto de sua 
aplicação. Além disso, o comportamento identificado dos stakeholders em 
relação aos objetivos do projeto definirá as estratégias de negociação mais 
adequadas para aumentar o engajamento das partes interessadas. Como 
exemplos destas estratégias podemos citar, exceto: 
 
a) Persuasão. 
b) Negociação. 
c) Bajulação. 
d) Fixação. 
e) Polarização. 
 
Notas: 
 Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma 
coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera 
algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível 
efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: 
expectativa de um bom trabalho. 
 
 Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo 
fim. Exigência de ordem legal para que determinado processo possa 
ter andamento. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 
 
 
 
52 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. 
Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 
2008. 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
53 
Introdução 
Todo plano precisa ser executado, o gerenciamento do engajamento das 
partes interessadas é exatamente isso, colocar em funcionamento as 
estratégias idealizadas. Como sempre, há um gap entre o planejamento e a 
execução será necessário do gerente do projeto muita perserverança para 
superar obstáculos e resistências que surgirão em decorrência das constantes 
mudanças ambientais. 
 
O engajamento efetivo das partes interessadas, exigira do gerente do projeto 
o uso intensivo de processos de comunicação e muitas habilidades 
interpessoais. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender como funciona a dinâmica do processo de engajamento dos 
stakeholders; 
2. Explicar a importância da utilização das habilidades interpessoais no 
envolvimento das partes interessadas; 
3. Executar o plano de maneira prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
Considerações Preliminares Importantes 
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo de 
comunicação e interação constante com os stakeholders que visam 
atender às suas necessidades e expectativas. O objetivo é fazer com que os 
stakeholders contrários aos objetivos do projeto tornem-se aliados e também 
aumentem o envolvimento positivo daqueles que já estão interessados no 
sucesso do projeto. O que se quer em síntese é aumentar o apoio e minimizar 
resistências. 
 
A interação com os stakeholders deverá ser constante ao longo das fases do 
projeto, desde a iniciação até o encerramento. Problemas ou desvios do plano 
que venham a surgir durante a execução necessitam de ações imediatas à 
medida que ocorram. Uma medida tomada fora do momento oportuno poderá 
se tornar inócua. 
 
Outro aspecto importante a ser observado e acompanhado, refere-se a 
possíveis mudanças nas expectativas das partes interessadas. Como nossas 
necessidades são infinitas e estão em constante mudança, é importante este 
monitoramento, porque novas necessidades pedem gerar novas expectativas. 
A principal consequência disso é que um aliado hoje poderá tornar-se opositor 
amanhã. 
 
Todos os stakeholders identificados são importantes na execução da dinâmica 
de engajamento, mas não há recursos e nem tempo para atuar com todos, 
então o gerente do projeto deverá usar o princípio da exceção, atuando sobre 
aqueles que podem influenciar no resultado final do projeto, seja de forma 
positiva ou negativa. Neste rol, podemos citar os clientes do projeto, os quais 
devem estar intimamente envolvidos, evitando-se assim insatisfações e 
decepções ao término do projeto. 
 
 
 
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Seria ótimo se cada organização tivesse um único projeto concorrendo por 
recursos, mas a realidade é bem diferente. O dia a dia mostra que o gerente 
do projeto necessita também estabelecer ações de engajamento com a alta 
administração da empresa, de modo que seu projeto não seja apenas mais 
um concorrendo por recursos. Cabe ao gerente do projeto mostrar que seu 
projeto é importante e contribuirá significativamente para os objetivos 
estratégicos da organização. 
Vamos entender um pouco sobre as entradas, ferramentas e técnicas e as 
saídas deste processo do gerenciamento do projeto. 
 
O processo de Gerenciamento 
No processo de gerenciamento do engajamento dos stakeholders, temosentradas, que serão trabalhadas, utilizando-se métodos e habilidades, as 
quais agregam valor a estes “insumos”. Temos as saídas que são as ações 
propriamente ditas e que objetivam efetivar a mudança nas atitudes e 
expectativas das partes interessadas as quais se destinam. 
 
As entradas do processo são: 
 O plano de gerenciamento das partes interessadas – este plano 
foi tema da nossa aula “Planejando o Gerenciamento dos 
Stakeholders”. 
 
 O plano de gerenciamento das comunicações – será estudado 
em detalhes a partir da aula 5, na área de conhecimento 
comunicações. É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do 
projeto e pode ser preparado de maneira formal ou informal, muito ou 
pouco detalhado. Conterá informações básicas relativas aos requisitos 
de comunicação, tais como: idioma usado, formato da comunicação, 
conteúdo e nível de detalhe da comunicação, intervalo de tempo em 
que a informação precisa ser enviada, pessoa responsável por produzir 
e enviar a comunicação. Em fim, servirá como um orientador e 
 
 
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facilitador do gerente do projeto quando for estabelecer as ações de 
engajamento com as partes interessadas. 
 
 O registro das mudanças – este documento serve para documentar 
todas as mudanças solicitadas e que já ocorreram durante o projeto. O 
registro é feito em termos de tempo, custo e riscos, especificando os 
respectivos impactos decorrentes. Detalha também se a modificação 
foi aprovada ou rejeitada e o motivo correspondente, além de 
apresentar seu status atual. Este documento funciona como um mapa, 
indicando quais e em que nível os stakeholders foram atendidos. Pode 
ser que haja partes interessadas importantes para o projeto com 
requisitos e expectativas ainda em aberto, possibilitando um 
direcionamento melhor das ações de engajamento. 
 
 Ativos de processos organizacionais - estes ativos correspondem a 
toda a experiência adquirida pela organização ao longo de sua 
existência e em projetos semelhantes. Incluem os planos formais e 
informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Também incluem as 
bases de conhecimentos, como lições aprendidas e informações 
históricas. O gerente de projeto poderá utilizar este conjunto de 
informações para evitar repetir erros e adotar estratégias de 
engajamento mais efetivas em situações semelhantes ou com 
stakeholders comuns a outros projetos. Pode funcionar como uma 
justificativa eficiente na negociação de pleitos não atendidos dos 
stakeholders, em decorrência das políticas organizacionais 
estabelecidas. 
 
 As ferramentas e técnicas do processo – neste tópico o gerente 
do projeto utilizar-se-á de métodos consagrados e habilidade para 
trabalhar as informações auferidas: 
 
 
 
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 Método de comunicação - será estudado em detalhes a partir 
da aula 5, na área de conhecimento comunicações. A 
metodologia utilizada definirá o modal mais adequado de fazer a 
informação certa chegar à pessoa certa, no momento oportuno, 
atingindo o objetivo principal de sensibilizar a parte interessada 
para os objetivos do projeto. Os métodos poderão definir uma 
comunicação ativa, passiva ou interativa. 
 Habilidades interpessoais - as habilidades interpessoais do 
gerente do projeto serão importantes para uma condução eficaz 
da equipe do projeto e para aumentar o engajamento dos 
stakeholders em prol dos objetivos do projeto. Nesta aula, 
focaremos as habilidades interpessoais do gerente do projeto 
adequadas para gerenciar as expectativas das partes 
interessadas. Como exemplos destas habilidades, podemos 
citar: o estabelecimento de confiança, a capacidade de 
solucionar conflitos, a escuta ativa, a negociação e a superação 
da resistência à mudança. Falaremos um pouco mais destas 
habilidades ainda nesta aula. 
 
 Habilidades de gerenciamento - o gerenciamento é o ato de 
dirigir e controlar recursos materiais e humanos com o objetivo 
de atingir metas determinadas. O gerente do projeto necessita 
de habilidades e competências gerenciais, tais como habilidades 
de falar em público, redação clara e correta da língua, 
motivação, energia e liderança, dentre outras, as quais lhe 
propiciarão a medida exata de atuação com as partes 
interessadas em favor de um maior engajamento no projeto. 
 
 Saídas – são o resultado do processamento das entradas pela 
utilização de ferramentas e técnicas. No caso do processo de 
gerenciamento do engajamento das partes interessadas, temos: 
 
 
 
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 O registro de questões - é o documento que registra 
situações e problemas ocorridos no ciclo de vida do projeto. 
Deve-se classificar as questões ocorridas com base na urgência 
e impacto potencial ao projeto. O gerente do projeto após esta 
classificação definirá alternativas de ação que melhor possam 
solucionar o problema. O acompanhamento e evolução de cada 
questão também devem ser registrados no documento. 
 Solicitações de mudanças – todas as mudanças propostas 
deverão ser registradas para uma posterior avaliação em termos 
de custos, riscos, tempo e dos impactos positivos ou negativos 
no engajamento dos stakeholders. 
 
Como saídas, também poderemos ter atualizações nos diversos planos do 
projeto e nos próprios ativos de processos organizacionais. Importante 
observar que todas estas atualizações devem ser implementadas com vistas à 
melhoria das expectativas das partes interessadas, aumentando assim o seu 
engajamento positivo. 
 
Habilidades Interpessoais 
Vamos expandir um pouco o assunto habilidades interpessoais, tão 
necessárias para o gerente do projeto conseguir um resultado mais efetivo 
nas ações de gerenciamento das partes interessadas, reduzindo resistências 
e aumentando as expectativas em relação ao projeto. Para conseguir este 
objetivo, além de muito conhecimento técnico e utilização de ferramentas de 
gestão, o gerente do projeto deverá ser capaz de negociar e solucionar 
conflitos de interesses o tempo todo. 
 
 Negociação e Administração de conflitos 
A negociação está presente de forma intensa na vida contemporânea. Ao 
negociar envolvemo-nos em trocas, concessões e barganhas. O grande 
dilema da negociação está em saber se devemos competir para sairmos 
 
 
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vencedores ou ceder para que haja ganho de ambas as partes. O gerente do 
projeto deverá adotar a posição que mais benefícios tragam aos resultados do 
projeto. 
 
A negociação é um importante instrumento gerencial e sua utilização eficaz 
apoia-se nas características do bom negociador e como esta pessoa aplica 
suas práticas nas relações com os demais stakeholders. 
 
Para obter êxito nas negociações, é fundamental que o gerente do projeto 
tenha, entre outras, a capacidade de planejar e organizar, comunicar-se e 
principalmente estabelecer vínculos baseados na credibilidade com as partes 
interessadas. 
 
Nas negociações, as estratégias e táticas articulam o uso da informação, do 
tempo e do poder, de forma a buscar maximizar os relacionamentos e os 
resultados esperados. 
 
O conflito é uma divergência de ideias e objetivos, relacionados a 
personalidades diferentes. Esta situação cria uma oposição. Os conflitos estão 
relacionados às pessoas e crescem na mesma proporção dos interesses e 
objetivos particulares. O grave para o projeto é quando os interesses das 
partes interessadas não estão em sintonia com os objetivos do projeto. Neste 
caso o gerente do projeto deve por em prática suas habilidades e técnicas de 
negociação em benefício dos objetivos do projeto. 
 
Pode parecer, a princípio, que conflito é sinônimo de problema, mas nem 
sempre os conflitos são prejudiciais.Na verdade, o conflito pode ser 
considerado uma oportunidade, porque em certas situações pode estimular a 
busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando inclusive 
ganhos, tanto para o projeto, quanto para os indivíduos pessoalmente. 
 
 
 
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Há três formas gerais de administrar conflitos. A primeira é a forma 
estrutural, que consiste em impedir que o conflito ocorra ou mantê-lo dentro 
de limites, modificando as condições antecedentes que o produzem. A 
segunda, chamada intervenção de processos, envolve ações durante o 
episódio de conflito. A terceira é a chamada abordagem mista, que envolve 
ações estruturais e de processos. Cabe ao gerente do projeto identificar qual 
a melhor combinação a ser usada para aumentar o engajamento dos 
stakeholders em benefício do projeto. É importante que o gerente do projeto 
tenha em mente, ao elaborar sua estratégia de ação, que a satisfação de 
necessidades é um grande elemento motivador das pessoas, sendo assim 
precisará ter a resposta para as seguintes questões: Quais são as 
necessidades do projeto? Quais são as necessidades das partes interessadas 
envolvidas? 
 
Os possíveis posicionamentos estratégicos do gerente do projeto (negociador) 
durante a negociação podem ser: 
 
 Uso do Poder – ocorre quando uma das partes impõe-se sobra a outra. 
Neste caso, o lado perdedor vê suas expectativas frustradas. 
 
 Fuga ou Afastamento – consiste em simplesmente ignorar o conflito, 
esperando que ele se resolva sozinho. Pode gerar muito frustração e 
ressentimento das partes envolvidas. 
 
 Amaciamento – consiste em dar ênfase aos interesses comuns, 
procurando minimizar os antagonismos de modo a que o conflito possa 
ser solucionado assim que houver uma oportunidade. São feitos 
acordos e compromissos com as partes envolvidas. 
 
 Barganha – ocorre normalmente quando as partes estão em um 
impasse, no qual há um equilíbrio de forças. Há trocas e concessões 
 
 
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mútuas até que cheguem a um acordo de compromisso, mesmo que 
de forma relutante. 
 
 Integração – é uma relação duradoura, porque busca uma solução 
conjunta para o conflito. É uma estratégia mais demorada porque 
exige muita negociação e empatia. Tem como pressuposto a ideia de 
que todas as partes devem ganhar. 
 
Características do Bom Negociador 
São considerados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histórico 
positivo de obtenção de acordos, com baixo índice de insucessos. Não há um 
consenso, mas em relação aos bons negociadores podemos destacar as 
seguintes características comuns: 
 
 Capacidade de planejamento e preparação; 
 Conhecimento do tema em debate; 
 Capacidade de raciocinar rapidamente sob pressão e incerteza; 
 Capacidade para expressar ideias verbalmente; 
 Habilidade para escutar; 
 Capacidade de julgamento; 
 Integridade; 
 Inteligência emocional; 
 Paciência; e 
 Decisão. 
 
Executando o gerenciamento de forma prática 
De posse de todas estas informações e documentos, o gerente do projeto 
partirá para a execução do plano. Mas como executar este gerenciamento de 
uma maneira prática? A seguir, indicaremos uma maneira: 
 
 
 
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Com os stakeholders identificados (Veja aula 1 - Identificando os 
Stakeholders), posicione-os na matriz abaixo: 
 
 
 
Faça do seguinte modo, com base na identificação e análise dos stakeholders, 
na qual foram especificados os aliados (post-it verde), os opositores (post-it 
vermelho) e o posicionamento de cada um deles nos quadrantes da matriz 
poder x interesse: 
 
O gerente do projeto precisa decidir para cada interessado se há necessidade 
de alguma ação sobre ele. Caso precise agir, colocará o stakeholder na parte 
de cima, em “agir”, na coluna “quem”. Caso não seja necessária nenhuma 
ação no momento, o stakeholders será posicionado em “monitorar”, de modo 
que ao longo do projeto alguma modificação de seu status ou expectativa 
Por que 
 
 
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venha a justificar alguma ação a ser realizada, mudando-o para parte superior 
da matriz, em “agir”. 
 
Repetir este procedimento para todas as partes interessadas. 
 
Em seguida, o gerente do projeto terá todas as partes interessadas 
relacionadas (opositores ou aliados) para agir. Deverá agora preencher as 
demais colunas da parte “agir”: 
 O que – que ação deve ser feita com aquele stakeholder. Por exemplo: 
ligar uma vez por semana, marcar um almoço, etc. 
 
 Por que – escrever por que aquela ação vai inibir o opositor ou 
potencializar o aliado. 
 
 Qual o impacto – escrever se a ação implantada vai gerar algum 
impacto positivo ou negativo no projeto (prazo, qualidade, escopo, 
etc.). Pode ser que não seja interessante realizar a ação porque trará 
um impacto muito grande nos custos, por exemplo. 
 
 Responsável – o membro da equipe de gerenciamento, que irá 
monitorar a ação. Verificar se a ação está sendo efetiva. 
 
Diversas ações poderão ser adotadas visando à conquista de “corações e 
mentes” dos stakeholders, como por exemplo: almoços, conversas informais, 
reuniões, congressos e qualquer outra ação proativa que possa facilitar o 
engajamento do stakeholder em foco. 
 
Veremos a seguir o acompanhamento da execução, o qual permitirá o 
controle e ajuste da ação planejada. 
 
 
 
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Atividade Proposta 
Como exercício, identifique situações de conflito já vividas por você ou por 
alguém conhecido e depois tente analisar qual deveria ter sido a melhor 
maneira de negociar aquela situação para atingir objetivos melhores. 
Apresente-nos as situações e sua análise no fórum para podermos discutir 
com os demais alunos 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Qual o objetivo do gerenciamento do engajamento das partes interessadas? 
 
a) Aumentar o apoio e minimizar resistências dos stakeholders. 
b) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas do gerente 
do projeto. 
c) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas entre si. 
d) Melhorar o ambiente de trabalho. 
e) Reduzir o tempo de realização do projeto. 
 
Questão 2 
Por que a ação de gerenciar as expectativas das partes interessadas e 
registrar as suas ideias e sugestões é uma atitude importante por parte do 
gerente do projeto, mesmo que não haja concordância com elas? 
 
a) Porque o gerente do projeto faz tudo que lhe pedem. 
b) Porque aumenta a empatia das partes interessadas com os objetivos 
do projeto. 
c) Porque as partes interessadas são sempre atendidas. 
d) Porque o gerente do projeto tem medo de perder seu emprego. 
e) Porque atender aos stakeholders garantirá o sucesso do projeto. 
 
 
 
 
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Questão 3 
Cabe ao gerente do projeto trabalhar junto à alta administração para que o 
projeto sob sua responsabilidade receba a devida atenção e prioridade. Por 
quê? 
 
a) Porque assim o gerente do projeto pode ter alguma vantagem pessoal. 
b) Porque todo projeto da organização tem recursos infinitos para sua 
execução. 
c) Porque o gerente do projeto sabe que há diversos projetos na 
organização concorrendo por recursos e precisa mostrar a importância 
do seu. 
d) Não há necessidade de solicitar nenhuma atenção, porque todos os 
projetos são iguais na organização. 
e) Porque assim o gerente do projeto fica amigo dos diretores. 
 
Questão 4 
Sobre o gerenciamento do engajamento das partes interessadas podemos 
afirmar: 
 
I. É um processo de comunicação e interação constante com os 
stakeholders, visado atender às suas necessidades e expectativas. 
II. O objetivo é fazer com que os stakeholders contrários