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304-P01
 J U N H O 0 6 , 2 0 0 6 
 
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Caso LACC # 304-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 399-179 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões 
em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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permissão da Harvard Business School. 
 
Os Processos de Definição e Implementação de 
Estratégias 
 
Quando descritas em casos da Harvard Business School concisos e bem-escritos, as 
estratégias empresariais geralmente parecem ser o resultado de um processo de planejamento 
analítico, linear, organizado e rigoroso. Contudo, a forma como as estratégias empresariais são 
definidas no mundo real é na verdade bem diferente. Novas estratégias freqüentemente tomam 
forma através da somatória de decisões operacionais e de prioridades estabelecidas no dia-a-dia, sem 
levar necessariamente em conta as intenções dos altos executivos. Para dirigir suas empresas com 
eficácia, os líderes das organizações precisam compreender os processos através dos quais as 
estratégias tomam forma. 
 
Estratégias Intencionais e Estratégias Emergentes 
 
Henry Mintzberg e James Waters definem estratégia como “um padrão em um conjunto de 
decisões”1. Esta definição enfatiza as ações de uma organização, em vez das afirmações que ela faz 
com respeito a seus planos e objetivos. Eles chamam de estratégias intencionais os planos criados pela 
liderança de uma organização ou por consultores contratados pelos altos executivos. Geralmente as 
estratégias intencionais são desenvolvidas em projetos singulares através de processos analíticos – as 
empresas costumam investir quantidades significativas de tempo e dinheiro para definir com 
precisão onde se enquadra o seu negócio. 
 
Na verdade, estratégias intencionais podem ser implementadas exatamente como imaginadas 
apenas sob três condições. Primeira, os envolvidos na organização precisam entender todos os 
detalhes importantes da estratégia intencional da diretoria. Segunda, para que a organização tome 
ação de forma coletiva, a estratégia precisa fazer sentido para a visão de mundo de cada membro da 
organização, tanto quanto para a visão da diretoria. Finalmente, as intenções coletivas precisam 
ocorrer sob pouca influência de forças políticas, tecnológicas e de mercado não previstas. Como é 
difícil encontrar uma situação onde todas as três condições ocorram, é raro que uma estratégia 
intencional possa ser implementada sem alterações importantes. 
 
 
1 Mintzberg, Henry e James Waters “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, Vol. 6, 1985. 
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304-P01 Os Processos de Definição e Implementação de Estratégias 
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Em muitas das empresas estudadas, Mintzberg e Waters observaram um padrão nas ações 
tomadas “a despeito ou na ausência de intenções”. Estas estratégias emergentes resultam de outras 
ameaças e oportunidades, freqüentemente não antecipadas, que demandam resposta no trabalho 
diário daqueles executivos e gerentes que têm a tarefa de implementar a estratégia da organização. 
Outros autores comentaram a desconexão entre as estratégias que os altos executivos das empresas 
desenvolvem e as estratégias que acabam sendo implementadas através das decisões do dia-a-dia 
operacional dos gerentes de linha. 
 
Andrew Grove, ex-CEO da Intel, descreveu a diferença entre planos estratégicos e ações 
estratégicas em seu livro Só os Paranóicos Sobrevivem. “Estou convencido de que a estratégia 
corporativa é formulada por uma série de [ações estratégicas], muito mais do que através do 
planejamento estratégico convencional”de cima para baixo”... Em minha experiência, este último 
sempre acaba em afirmações estéreis, raramente ganhando aderência no trabalho real da corporação. 
Ações estratégicas, por outro lado, sempre têm impacto real”.2 Em resumo, para compreender as 
estratégias efetivas das empresas é preciso prestar atenção mais ao que elas fazem do que ao que elas 
dizem. 
 
Um exemplo3 disto é o esforço que a Honda fez no mercado americano de motocicletas. 
Durante o pós-guerra, a Honda tornou-se a principal fornecedora de pequenas e robustas 
motocicletas “Superclub” no Japão, muito mais fáceis de serem conduzidas nas ruas congestionadas 
das áreas urbanas. Em 1959, as vendas atingiram quase 300.000 unidades, e a direção da empresa, na 
expectativa de tirar vantagem dos baixos custos de produção para exportação, tomou como alvo o 
mercado norte-americano. Pesquisas indicavam que os americanos utilizavam motocicletas para 
passeios longos nas estradas, e não para pequenos percursos, para os quais as Superclubs haviam 
sido desenhadas. Desta forma, os engenheiros da Honda desenvolveram uma motocicleta mais 
potente, embora isto desviasse a empresa de sua área de especialização. Com sua estratégia 
intencional bem elaborada, a direção da Honda enviou três funcionários para Los Angeles a fim de 
acelerar os esforços de vendas e marketing para a nova e mais potente motocicleta. 
 
Os três funcionários depararam com uma série de problemas. A maioria dos revendedores 
não desejava receber uma linha de produtos ainda não testada no mercado. Quando a equipe da 
Honda finalmente conseguiu vender algumas centenas de unidades, a falta de experiência da Honda 
no desenho de veículos para uso em auto-estradas tornou-se evidente nos problemas de engrenagens 
e vazamentos de óleo que danificavam seriamente os motores. As manutenções realizadas dentro do 
período de garantia resultaram em importante dreno de recursos da empresa. 
 
Os funcionários da Honda responsáveis pelo esforço de vendas nos EUA tentaram aliviar 
suas frustrações fazendo enduros com as Superclubs nas montanhas de Los Angeles. Alguns vizinhos 
viram estes enduros e acharam que eram divertidos. À medida que mais e mais pessoas passaram a 
solicitar uma motocicleta para participar destes enduros, os representantes da Honda perceberam 
 
2 Grove, Andrew. Somente os Paranóicos Sobrevivem. (Doubleday: New York, 1996). 
3 Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. (Harvard Business Press: 
Boston, 1997) 
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que eles tinham algo de importante à sua frente. Eles tentaram convencer a diretoria a mudar a 
estratégia, deixando de lado as difíceis oportunidades no mercado de motocicletas potentes para 
estradas, e, ao contrário, focando o mercado ainda inexplorado de motocicletas recreativas para 
enduros. Uma estratégia emergente começava a tomar forma. 
 
Contudo, os funcionários da Honda ainda achavam difícil colocar seus produtos através do 
canal de distribuição representado pelos revendedores de motocicletas. Em vez de continuar 
insistindo neste canal, eles convenceram lojas de artigos esportivos a oferecer a nova linha de 
produtos. O design das pequenas motocicletas da Honda tinha classe mundial, e, uma vez 
estabelecida uma base sólida neste novo canal, a popularidade destas motocicletas cresceu 
vertiginosamente.As quantidades produzidas aumentaram, os preços foram reduzidos, e a Honda 
tornou-se o protagonista dominante no mercado de motocicletas americano. Nesse momento, com 
uma compreensão maior das forças atuantes no mercado, a estratégia intencional da Honda passava 
a ter condições de se concretizar. Os gigantes tradicionais do mercado de motocicletas, percebendo 
que não podiam competir com a Honda nesse segmento crescente do mercado, tentaram explorar 
seus pontos fortes, enfatizando as vendas de motocicletas maiores e mais potentes. Por volta de 1970, 
já solidamente entrincheirada no mercado americano, a Honda começou a introduzir produtos mais 
caros, causando erosão ainda maior na posição dos demais concorrentes. Por volta de 1988, Honda 
tornou-se a marca dominante nos EUA, quase por acaso. 
 
O Processo de Alocação de Recursos 
 
O processo-chave que filtra os fatores tanto intencionais quanto emergentes durante a 
formulação e implementação da estratégia é chamado de processo de alocação de recursos. É o processo 
pelo qual são avaliadas as propostas de investimento de capital, talento e outros recursos para o 
desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. No processo de alocação de recursos, 
algumas propostas são aprovadas e recebem alta prioridade. Outras são aprovadas, mas recebem 
baixa prioridade. Muitas propostas nunca são aprovadas e nunca conseguem os recursos de que 
precisam para ser desenvolvidas e implementadas com sucesso. 
 
O Professor Joseph L. Bower, da Harvard Business School, e o Professor Kobert Burgelman, da 
Stanford Business School, que documentaram como os recursos são alocados entre propostas 
concorrentes, observam que a grande maioria das idéias para o desenvolvimento de novos produtos, 
serviços e processos “borbulham” a partir dos empregados da organização. Os gerentes médios não 
podem levar todas as idéias para aprovação e financiamento da alta direção e devem decidir quais 
das idéias que "borbulham" até eles vão apoiar e quais eles deixarão de lado. As decisões dos gerentes 
médios desempenham um papel crucial no processo de alocação de recursos, que, por sua vez, tem 
um efeito básico na definição e implementação da estratégia. 
 
Bower afirma que, em geral, as propostas passam por um processo formado por quatro 
componentes: definição – a enunciação do problema ou idéia; ímpeto – a determinação de se a proposta 
definida é viável e digna de apoio ou financiamento; contexto estrutural – as forças organizacionais 
que influenciam os processos de definição e ímpeto; e medição – a determinação do retorno sobre o 
investimento da proposta. 
 
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O processo do ímpeto que ocorre durante o processo de alocação de recursos pode ser 
moldado por uma variedade de circunstâncias. Na tomada de suas decisões sobre quais propostas 
apoiar quando submetidas à alta direção, os gerentes médios aplicam certos critérios às propostas 
formais e informais que recebem. Alguns desses critérios vêm da alta direção na forma de estratégias 
intencionais e taxas de retorno mínimo sobre o investimento. Alguns critérios vêm da escolha de 
clientes feita pela organização, ou da pressão para satisfazer os acionistas e Wall Street. Outros, no 
entanto, são criados na própria camada de gerência média. Por exemplo, os gerentes médios na 
maioria das empresas ficam sob grande pressão para cumprir os orçamentos operacionais. Eles estão 
dispostos a apoiar idéias que ajudarão facilmente a atingir seus números, mas achariam difícil apoiar 
propostas que poderiam diminuir seus níveis de performance, mesmo que temporariamente. 
Similarmente, as próprias ambições de carreira dos gerentes médios exercem uma influência 
poderosa no modo como os recursos serão alocados. Apoiar uma proposta inovadora, porém 
arriscada, que acaba fracassando pode acabar com a carreira de um bom gerente. 
 
Muitos sistemas de recursos humanos são projetados para promover bons gerentes a cada dois 
anos. Como suas performances determinam a rapidez com que subirão de cargos na empresa, os 
gerentes médios sentem-se muito pressionados a atingir resultados dentro do período de tempo 
determinado pela trajetória de sua carreira e tomarão decisões de prioridade baseadas nesse critério. 
Bower escreve que o gerente não só “coloca sua reputação de bom julgamento em risco”, mas 
também “é cuidadoso no cálculo dos custos e benefícios para ele próprio de tal comprometimento”. Os 
gerentes tenderão a apoiar as propostas que certamente atingirão resultados dentro do período de 
tempo determinado pelos sistemas de promoção interna e, naturalmente, deixarão muitas vezes as 
idéias arriscadas fenecerem, sem investir nelas. 
 
Muitos fatores influenciam o modo pelo qual as decisões de alocação de recursos são realmente 
tomadas – e elas são tomadas em todos os níveis da empresa, desde decisões de nível executivo de 
adquirir empresas e construir fábricas até decisões do pessoal de vendas de quais produtos apoiar e 
para quais clientes ligar. 
 
O diagrama abaixo mostra como o processo de alocação de recursos funciona como o portão 
pelo qual devem passar as entradas intencionais e emergentes para o processo de desenvolvimento 
de estratégia. Os que alocam recursos precisam triar as alternativas através de filtros como a cultura e 
capacitações da organização, as exigências dos clientes, a gestão de suas próprias carreiras, a pressão 
do mercado financeiro, os métodos de planejamento organizacional e a necessidade de atingir o 
resultado financeiro final. Uma vez tomadas as decisões de alocação de recursos, desenvolvem-se 
novos produtos, serviços e processos que definem a estratégia real implementada. Isso leva a 
resultados, que depois geram um melhor entendimento que realimenta o fluxo da estratégia 
intencional. Os resultados também criam novas crises e oportunidades não previstas, que 
realimentam o fluxo de estratégia emergente – em um processo contínuo. 
 
Vista sob esse prisma, a divisão nas mentes de algumas pessoas de que as estratégias são 
primeiramente formuladas e depois implementadas é falsa. A formulação da estratégia – intencional 
ou emergente – ocorre no começo do processo e depois continua à medida que o processo de alocação 
de recursos define o que a empresa realmente faz. A estratégia nunca é estática – cada decisão de 
alocação de recursos, por menor que seja, continuamente modela o que a empresa realmente faz, cria 
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uma nova série de oportunidades e gera novas contribuições intencionais e emergentes para o 
processo. 
 
Figura 1: Processos de Formulação e Implementação de Estratégia 
 
 
Implicações: A Mistura de Estratégias Intencionais e Emergentes 
Descrever a estratégia de uma empresa como “emergente” ou “intencional” não significa 
julgar a eficácia da estratégia ou da administração da empresa. Os tipos de estratégias explicados 
acima têm diferentes benefícios e inconvenientes, dependendo do ambiente da empresa. Em 
particular, Mintzberg e Waters indicam que uma tendência na direção de estratégias emergentes não 
significa que a administração ou a organização esteja despreparada. “Estratégias emergentes 
implicam aprender o que funciona – tomar uma ação por vez em busca de um padrão viável ou 
Filtros
Processo de Alocação de Recursos:
Decisões sobre o que fazer, o que não 
fazer e o que priorizar.
Estratégia 
Pretendida:
Projeto analítico 
seguido de 
implementação
Estratégia 
Emergente:
Resposta para 
oportunidades ecrises 
imprevistas
Novos produtos, 
serviços, processos e 
aquisições
Estratégia atual que é 
implementada
Resultados
Lo
op
 de
 
Fe
ed
ba
ck
Me
lho
r 
Co
mp
ree
ns
ão
Loop de 
Feedback
Novas crises e 
oportunidades
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consistente. É importante lembrar que estratégia emergente não significa o caos, mas, em essência, 
uma ordem não-premeditada”. 
 
Empresas ou setores econômicos que se encontram em estágios iniciais de desenvolvimento 
tendem a ser dominados por forças emergentes. Muitas estratégias que são descritas após sua 
execução como “intencionais” eram, de fato, estratégias emergentes cujo sucesso foi mais tarde 
reconhecido e compreendido. Estas estratégias foram então formalizadas pela organização. 
 
Elementos emergentes no processo de desenvolvimento de estratégias podem ser 
considerados como um ciclo de realimentação para ajustar a direção da organização de forma 
contínua. “A abertura para aceitar estratégias emergentes permite à administração agir antes que 
tudo seja completamente compreendido, isto é, reagir a uma realidade em constante evolução ao 
invés de se concentrar em uma fantasia estável”. 
 
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