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307-P04
O C T O B E R 2 6 , 2 0 0 8 
 
____________________________________________________________________________________________________ 
Caso LACC # 307-P04 é a versão traduzida para Português do caso # 9-301-062 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema 
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, 
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. 
 
Editora Abril S.A. 
 
 Não vendemos papel. Vendemos conteúdo. E o modo de entregar este conteúdo não importa. A palavra 
escrita chegou para ficar. 
— Roberto Civita, Presidente e principal executivo da Editora Abril1 
 
Roberto Civita, 64 anos, principal executivo e único proprietário da Editora Abril S.A.,2 grupo de 
comunicações brasileiro de 1 bilhão de dólares, reclinou-se em sua poltrona e fez o que mais gostava 
– pegou uma revista. Atrás dele, cuidadosamente arrumadas numa vitrine que cobria uma parede de 
sua sala, ficavam as edições correntes das mais de 200 publicações da Editora Abril.3 Entre elas 
estavam 7 das 10 principais revistas do Brasil, incluindo Veja, o mais vendido e mais influente 
semanário de notícias do Brasil; Claudia, a líder do país em revistas para mulheres; e a edição 
brasileira da Playboy. A Editora Abril era a maior editora e a maior empresa gráfica da América 
Latina, e publicava livros, histórias em quadrinhos, vídeos, mapas, guias de viagem, música e livros 
escolares (ver Anexo 1). A empresa também era dona da DataListas, a maior empresa de 
comercialização de bancos de dados do Brasil, com mais de 26 milhões de arquivos e 
aproximadamente 120 milhões de nomes locados em 1999. 
A Abril anunciava-se como “o maior gerador de tráfego na Internet do Brasil”. Ela possuía 44% do 
Universo Online (UOL), o maior portal e provedor de acesso à Internet no Brasil, e 100% de um Web 
site de música interativa – a Usina do Som. O site oferecia mais de 40.000 canções diferentes de 
artistas brasileiros e internacionais, transmitidas via Internet. A Abril mantinha outros 26 sites 
adicionais ligados a suas revistas.4 A empresa também era dona da Tevecap S.A., que operava a 
TeleVisão Abril (TVA), o segundo maior serviço de televisão paga (com 40% de participação de 
mercado em 1999), e o Ajato, o primeiro serviço de acesso de banda larga à Internet no país. 
Finalmente, a Abril era a maior acionista da MTV Brasil, uma emissora de televisão em joint-venture 
com a Viacom, gigante americana de entretenimento. 
 
 
1 Citado em “Abril reduz dívida, entra em nova fase”, Semanário Internacional da Gazeta Mercantil, 27 de setembro de 1999. 
2 Abril representa o mês. O símbolo da empresa era uma árvore tropical estilizada. 
3 A empresa publicava 209 revistas no Brasil, 29 em Portugal e 10 na Argentina. 
4 Estes sites só estavam disponíveis para os assinantes das revistas e do UOL. 
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307-P04 Editora Abril S.A. 
2 
Roberto5 orgulhava-se particularmente da revista que tinha nas mãos. Viva!, lançada em outubro 
de 1999, era a primeira publicação brasileira a custar menos de 1 Real.6 “Eu queria lançar uma revista 
para pessoas que nunca haviam comprado uma revista em suas vidas”, explicou Roberto. “Eu queria 
que ela fosse importante em suas vidas.” Ele continuou: 
Ninguém [na Abril] queria fazê-lo. Disseram que íamos perder dinheiro. A um Real o ponto 
de equilíbrio estava por volta de 300.000 cópias por semana. A esse preço você não pode 
vender assinaturas porque a entrega custa mais que a revista. Você tem de vendê-la nas bancas 
ou esquecer. E no início de 1999 nenhuma publicação no Brasil vendia mais de 300.000 cópias 
por semana nas bancas. 
Eu disse “Vamos ver as famílias para quem nós queremos vender, e descobrir do que é que 
eles realmente precisam.” Mandamos um grupo de jovens entrevistar mulheres brasileiras de 
25 a 35 anos, casadas, de baixa renda. Eles praticamente viveram com essas mulheres – se 
instalaram, tiraram fotos de suas casas, falaram com os filhos e os maridos, viram o que havia 
para jantar, assistiram ao que eles assistiam na televisão, e por aí vai. 
Em quatro meses, Viva! Estava vendendo 605.000 cópias por semana nas bancas.7 “Oitenta por 
cento dos leitores não têm mais nada impresso em casa,” gabava-se Roberto. “Isso é meio milhão de 
lares que lêem pela primeira vez! Agora, quanto dinheiro ganha? Não sei. Sei que está acima do 
ponto de equilíbrio, então parei de me preocupar com ela.” 
O lançamento bem sucedido de Viva! foi mais que uma desforra pessoal para Roberto. Através de 
Viva!, a Abril começava a atingir um novo segmento da sociedade brasileira – o consumidor menos 
favorecido da classe C, que representava 24% da população total (renda familiar anual entre 
US$ 5.400 e US$ 13.500). A Abril tradicionalmente vendera suas revistas a clientes da mais favorecida 
classe B e da rica classe A, respectivamente 14% (entre US$ 13.500 e US$ 40.500) e 4% (mais de US$ 
40.500) (ver Anexo 2 para um perfil das classes sociais no Brasil). Historicamente, editores de revistas 
no Brasil limitavam suas vendas às duas classes superiores porque acreditavam que consumidores da 
classe C ou não podiam comprar ou não se interessavam em ler revistas – ou os dois. A Abril 
derivava aproximadamente 90% de suas receitas de distribuição em 1999 de leitores das classes A e B. 
Como Crescer? 
Na celebração do quinquagésimo aniversário da empresa em 2000, Roberto podia orgulhar-se das 
muitas realizações da Abril. Em 1999 a Abril detinha uma respeitável participação de mercado de 
64% na circulação total de revistas, e uma participação de 69% nas receitas totais de propaganda8. A 
empresa tinha 30 milhões de leitores, 4,4 milhões de assinantes (quase dois terços de todas as 
assinaturas do Brasil) e as mais avançadas instalações de produção e distribuição da América Latina. 
A Abril era quatro vezes maior que seu mais próximo concorrente nas revistas. Veja, a porta-bandeira 
da empresa, classificava-se no quarto lugar em circulação no mundo, atrás dos gigantes americanos 
Time, Newsweek e U.S. News (ver Anexo 3). 
 
 
5 Para efeito de clareza, os membros da família Civita são mencionados pelo primeiro nome. 
6 O Real, introduzido em julho de 1994, era a moeda corrente do Brasil. O plural de Real era Reais. Em 1o de agosto de 2000, 1 Real= US$ 0,56 (1 
US$ = R$ 1,79). 
7 A fonte para os números de circulação das revistas da Abril foi o Instituto de Verificação de Circulação (IVC). 
8 Estes números eram para o mercado de revistas verificado no Brasil. O mercado verificado compreendia as mais importantes editoras. Havia 
muitas editoras pequenas que não compravam o sistema de verificação do IVC, declarando-o caro demais. 
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3 
O domínio da Abril, no entanto, criou um dilema para Roberto e sua equipe administrativa. José 
Augusto Moreira, 57 anos, vice-presidente da Abril, resumiu a situação: 
Estamos enfrentando a questão de como crescer. Será possível crescer significativamente 
dentro do país? Se você tem uma posição tão grande como editora, este crescimento no país 
não vem das atividades da editora. É claro, o setor editorial pode crescer,porque o consumo 
per capita de revistas no Brasil é muito pequeno [ver Anexo 4], e talvez possamos criar novas 
publicações como Viva!. Mas em termos de participação de mercado, é quase impossível 
crescer mais do que estamos agora. Temos de crescer em outros campos e áreas geográficas. 
A atividade principal da Abril, a editora, também enfrentava o desafio da Internet. “Temos de 
estar em tudo na Internet”, disse Roberto. “Temos de fazer tudo que fazemos agora na Internet. 
Nosso conteúdo tem de se mexer. Tem de fazer barulho. Fazer música. Falar. Ser rápido. Deveria ser 
considerado uma extensão e um complemento do que fazemos. A Internet tem de ser parte da nossa 
empresa tanto quanto o telefone.” “Vai nos forçar a reorganizar completamente nosso conteúdo,” 
acrescentou Thomaz Souto Correa, 62 anos, vice-presidente e diretor editorial da Abril. “E junto com 
ele nossa estrutura organizacional.” 
Enquanto isso, Roberto e os administradores mais importantes da Abril estavam olhando de perto 
a progressão da legislação do Congresso brasileiro que permitiria pela primeira vez que grupos 
estrangeiros detivessem até 30% de empresas de comunicação nacionais. Moreira explicou o 
significado da nova lei: “Até agora a atividade de comunicação esteve protegida da concorrência 
externa. Isso vai mudar, e fizemos muito lobby para aprovar as mudanças. Depois de passar a lei, 
esperamos que todos os grandes grupos de comunicação do mundo venham ao Brasil, que representa 
metade do mercado da América Latina.” Ele continuou: 
Historicamente, tínhamos uma restrição constitucional que exigia que editoras e estações de 
rádio e TV pertencessem a brasileiros. A razão oficial era proteger o país contra a interferência 
estrangeira em nossa cultura. Na verdade, historicamente, os governos sempre quiseram ter 
um brasileiro ou brasileiros como donos porque seria mais fácil impor pressões políticas ou 
financeiras sobre eles ao tentar controlar suas opiniões. Hoje, com um ambiente mais 
democrático, isso quase acabou. É essa, juntamente com o desejo do governo de aumentar a 
concorrência, a razão de começar a abrir o setor a participantes estrangeiros, mesmo que de 
forma limitada. 
A Abril também enfrentava nova concorrência dentro do Brasil. Em maio de 1999, a Globo 
Comunicações e Participações S.A. (Globo), a maior empresa de mídia do Brasil, lançara Época, um 
semanário de notícias posicionado diretamente contra a Veja. Época tornara-se rapidamente a quarta 
revista do país, em grande parte, acreditavam os executivos da Abril, devido a descontos e 
promoções agressivas de vendas (ver Anexo 5). “Pagaram caro pela circulação”, disse Moreira. 
Roberto e Moreira acreditavam que, para sobreviver, a Abril deveria agressivamente procurar 
sócios para fusões e fazer aquisições na tentativa de ganhar escala suficiente para torná-la um 
competidor mais significativo no Brasil e na América Latina. “De acordo com o modelo americano, 
vemos que enormes fusões e aquisições nesse setor são feitas com ações, ao passo que a porção em 
dinheiro desses negócios é relativamente pequena,” observou Moreira. “Precisaremos ter moeda para 
fazer fusões. O velho modelo que vimos seguindo na Abril nos últimos 45 anos, de crescer com 
nossos próprios recursos, acabou. Devemos preparar a empresa para abrir o capital.” 
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4 
Preparação 
Em março de 2000, Roberto contratou Ophir Toledo, 48 anos, para a recém-criada posição de 
presidente e principal executivo operacional (COO) (ver Anexo 6 para os perfis dos principais 
executivos). “Foi um choque”, lembra Douglas Duran, 47 anos, diretor de finanças e planejamento da 
Divisão de Entretenimento da Abril. ”Todos esperavam que Roberto ficasse administrando a empresa 
por mais dez anos.” Toledo, um brasileiro, ex-membro do conselho consultivo da Abril9 e ex-
presidente da Philips Electronics Components and Systems na América do Norte, descreveu seu 
mandato: 
Meu papel aqui é liderar os esforços para pôr no lugar as coisas necessárias para 
conseguirmos sucesso como empresa aberta. Procedimentos. Responsabilidade. Medidas 
corretas de desempenho. O sistema de recompensas correto. Quero ter certeza de que a Abril 
estará por aí por mais 50 anos. Acho que vai levar 3 anos para ficarmos prontos. Agora mesmo, 
estou focando nas oportunidades e questões do nosso programa de Internet porque os acordos 
atuais com nossos parceiros nos impedem de desenvolver nosso futuro digital. Estou 
trabalhando até tarde. É exatamente como a implantação de um novo negócio. 
Roberto descreveu sua motivação para contratar Toledo: 
Algumas pessoas acreditam que trabalham simplesmente para ganhar dinheiro. Ora, essa é 
a antítese exata do que eu acredito. É por isso que o Ophir está aqui, e eu quero que ele toque o 
dia-a-dia porque eu digo, “Espere aí, nós temos coisas para fazer que são mais importantes que 
ganhar dinheiro.” Agora, eu não posso dizer isso e ainda fazer uma oferta pública de ações. 
Esta empresa poderia ser duas vezes mais lucrativa do que é hoje. Mas temos de tomar 
cuidado em não ficar eficientes demais. Se formos eficientes demais e administrados com rigor 
demais, vamos perder a chama. Vamos perder a fagulha. É realmente difícil manter este 
equilíbrio. 
História da Abril 
A Editora Abril foi fundada em 1950 pelo pai de Roberto, Victor Civita (1907-1990), um de dois 
irmãos que emigraram primeiro da Itália para os Estados Unidos, depois para a América do Sul, para 
tentar a fortuna no ramo editorial. Dez anos depois que seu irmão Cesar fundou uma editora na 
Argentina,10 Victor fixou-se no Brasil e lançou a Editora Abril com a publicação de edições em língua 
portuguesa de Donald Duck (o Pato Donald) e outros quadrinhos licenciados pela Disney, vendendo-
os em bancas. 
Logo a Abril estava publicando revistas para mulheres, revistas dirigidas a adolescentes e revistas 
para automobilistas. “Lançamos revistas segmentadas num mercado onde só havia revistas 
genéricas,” explicou Luiz Gabriel Rico, vice-presidente executivo do grupo editorial da Abril. 
Em outra novidade para o Brasil, Victor colocou grande ênfase na elevação dos padrões de 
jornalismo das revistas para os da Europa e Estados Unidos. “Naquela época os jornalistas trocavam 
muitos favores,” disse Gilberto Fischel, 38 anos, vice-presidente de Operações. À medida que subiam 
 
9 O conselho consultivo da Abril, com nove membros, foi criado por Roberto em 1997 e era um grupo informal que se reunia uma vez por 
trimestre. O conselho compreendia Roberto, seus três filhos e cinco membros externos. 
10 Cesar fundou uma editora usando o nome Abril em 1940. De acordo com Roberto, em meados da década de 70, o governo militar da 
Argentina pressionou Cesar a vender sua empresa. Conta-se que deram a Cesar e sua família 24 horas para sair do país. 
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5 
as vendas de revistas da Abril, Victor deparou-se com outro problema: a falta de infra-estrutura para 
impressão e distribuição no Brasil. Então partiu para a criação de sua própria. 
Em 1965, Roberto, então um jovem editor na empresa, criou Realidade, uma revista mensal de 
interesse geral. Em 1967, começou uma campanha para lançar uma revista semanal dedicada ao 
cenário político e econômico do Brasil calcada no modelo da revista Time nos Estados Unidos. 
Roberto sentia que era a hora certa e que a Abril tinha o poderio necessário para lançar o primeiro 
semanário de notícias do Brasil. 
A revista, chamada Veja, não seria fácil de vender. Rico recordou: “As pessoas estavam 
acostumadascom revistas como Paris Match, em formato grande com um monte de fotografias. Veja 
tinha um formato menor, e muito mais texto que fotos.” 
Veja foi lançada com uma campanha de publicidade maciça em setembro de 1968, teve sua 
primeira edição de 700.000 cópias esgotada, e passou a perder 85% de sua circulação inicial em 
questão de semanas. Convencido de que a revista eventualmente “pegaria”, Roberto concluiu que o 
único jeito de salvar Veja era vender assinaturas. Naquela época, editores não vendiam assinaturas 
porque os donos de bancas no Brasil boicotariam qualquer editor que ameaçasse seu monopólio na 
distribuição de revistas. Roberto propôs-lhes um trato: se permitissem que ele vendesse assinaturas 
de Veja, ele concordaria em não vender assinaturas de outras revistas da Abril por 10 anos.11 Os 
distribuidores aceitaram.12 
A Abril se divide 
Em 1982, a Abril diversificara-se em hotéis, fazendas, frigoríficos e empresas de embalagem. Após 
muita controvérsias e debates, a família decidiu dividir os ativos do grupo entre os dois filhos de 
Victor, Roberto e Richard. Roberto guardou a maioria dos ativos editoriais da Abril, enquanto seu 
irmão ficou com o resto. Naquela época, a Abril tinha um faturamento de US$ 120 milhões – perto de 
US$ 70 milhões vinham da área editorial. Roberto lembrou uma das cartas que ele e Richard 
encontraram no cofre do pai quando ele morreu em agosto de 1990. 
Ele escreveu uma carta para meu irmão e para mim dizendo, “Queridos Robert e Richard” 
– eu guardei a carta – “não estou deixando um centavo para vocês. Todo o dinheiro que eu 
tenho, tudo que está líquido que não sejam ações das empresas, mais as jóias de sua mãe, mais 
qualquer outra coisa que vocês puderem pensar que seja líquido ou que pode se tornar líquido, 
deve ir para a Fundação.13 Se vocês não conseguirem ganhar dinheiro com o capital que vocês 
têm nas empresas que lhes deixo, então não o merecem.” 
Sob a liderança de Roberto, a Abril continuou sua expansão na área editorial, lançando 26 revistas 
em 10 anos. Roberto explicou sua filosofia: “Acho que você tem que começar pelo conteúdo e então 
falar do lado comercial. Não dá para começar pelo outro lado. Nunca vi fazer nada direito na minha 
área que tivesse sido iniciado na base da pesquisa de mercado.” 
 
11 Veja levou perto de seis anos para se tornar uma revista lucrativa. 
12 Nigel Halloway,”Will public ownership cramp his style?” [A abertura do capital vai estragar seu talento?] Forbes, 14 de dezembro de 1998. 
13 A Fundação Victor Civita foi estabelecida em 1985. A fundação era amparada pelo legado expresso no testamento de Victor e por uma dotação 
anual da Abril. A fundação distribuía mensalmente 419.000 cópias da revista Nova Escola, de graça para professores da rede pública e a preços 
subsidiados para os da rede privada, bem como um guia que orientava professores na transformação de artigos de Veja em material de aula. A 
revista atingia indiretamente 33 milhões de escolares, o que representava 89% de todos os estudantes da rede pública de 7 a 10 anos de idade. 
Roberto explicou a significância do programa:”Isto é [uma das poucas coisas] dadas aos professores que os ajuda a ensinar. Eles recebem pouca 
coisa mais do governo – federal, estadual ou municipal. Então nós fornecemos coisas que ajudam os professores a ensinar.” A fundação também 
amparava três Escolas Victor Civita, um programa de treinamento para professores, e cada ano o “Prêmio Professor Nota 10”, em 
reconhecimento a professores considerados excelentes nas 10 matérias básicas do currículo das escolas elementares. 
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Diversificação 
No final do anos 80, uma desaceleração econômica no Brasil reduziu a circulação e a receita de 
publicidade dos editores de revistas do país (ver o Anexo 7 para dados recentes sobre a economia 
brasileira, e o Anexo 8 para comparações regionais). O Brasil entrou numa recessão. “As empresas 
cortaram despesas de marketing, concentrando sua verba de publicidade onde viam o retorno mais 
rápido – principalmente na televisão,” disse Fischel. “Eles acreditavam na eficácia da televisão muito 
mais que na das revistas.” Pela primeira vez em sua história, a Abril registrou prejuízo no negócio 
das revistas. Moreira recordou: 
No início do anos 90, nosso negócio de revistas viu uma redução dramática em seu fluxo de 
caixa, principalmente devido ao plano econômico do governo Collor, que incluía um 
congelamento de preços e uma troca de moeda. A Abril introduziu um plano de redução de 
custos, que levou, entre outras ações, a uma redução de 23% na mão-de-obra pelos próximos 
cinco anos. Não foi uma demissão maciça, foi mais um ajuste gradual. 
“Percebemos que estávamos concentrados demais na publicação de revistas, e decidimos 
diversificar,” recordou Moreira. Roberto disse: “Eu precisava de capital e know-how.” 
Decidi que a coisa a fazer era criar negócios aqui no Brasil e pegar parceiros diferentes para 
cada um; parceiros estratégicos, não investidores. Nunca procurei só dinheiro. Em cada um 
dos casos fomos ver gente que eu respeitava e com quem eu achava que tinha afinidade. É um 
pouco como casamento. Se você não tem uma visão convergente do que você está fazendo, não 
vai funcionar. 
O primeiro lance de Roberto foi associar-se em 1990 à Viacom, gigante americana do 
entretenimento, para lançar a MTV Brasil. Era o primeiro canal de TV que operava 24 horas por dia, e 
em 1999 atingia 16,2 milhões de lares brasileiros em 207 cidades. 
Em 1991, procurando expandir em novos meios de comunicação, a Abril lançou a Tevecap S.A.,14 
que ofereceria o primeiro serviço de TV por assinatura no Brasil. Correa explicou a decisão: 
Em todo o mundo, editoras estavam investindo em televisão. Parecia que se você não 
investisse em televisão você não teria um pacote completo. Já havíamos tentado obter a 
concessão de uma emissora de TV. Mas uma de nossas revistas era muito dura com o governo, 
e o governo decidiu não nos dar a concessão e deu a outro. Então nós nos perguntamos, qual é 
a próxima grande onda na televisão? Era a TV por assinatura. 
No ano seguinte, Veja deu 10 capas detalhando a corrupção no alto escalão do governo brasileiro, 
então chefiado por Fernando Collor. A cobertura da Abril levou outros órgãos de comunicação a se 
envolverem, e em setembro de 1992, Collor foi derrubado. “O impeachment definiu o campo para o 
império da lei,” disse orgulhosamente Roberto. “Pela primeira vez, a lei estava acima do 
governante.”15 A independência editorial tinha entretanto seus inconvenientes. “No decorrer dos 
anos, recebi muitas ameaças de morte,” disse Roberto. “Levar um tiro não é pouca coisa.” 
Durante os próximos cinco anos, o ritmo dos esforços de diversificação da Abril acelerou-se. Em 
abril de 1996, a empresa fez seu primeiro grande investimento na Internet, o Universo Online (UOL), 
em sociedade com a Folha de S. Paulo, um grupo de mídia brasileiro que publicava o maior jornal de 
São Paulo. O UOL serviria como provedor de serviço de Internet (ISP) e como um portal para 
conteúdo em português e espanhol, incluindo o plantel de revistas da Abril. Estes “portais 
 
14 O nome provinha da combinação de Teve (TV) e Cap (capitalização). 
15 Nigel Halloway, op.cit. 
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Editora Abril S.A. 307-P04 
7 
verticais”16 ofereceriam as últimas edições das revistas, pesquisas, foros de debate e atualizações de 
notícias em tempo real. Destaques online e foros também dariam voz aos leitores para expressarem 
seus pontosde vista à equipe editorial e para fazerem sugestões. 
Em junho de 1996, a Abril lançou a DirecTV Brasil, uma parceria com a Galaxy Latin America 
(GLA), holding controlada pela Hughes Electronics, e o grupo venezuelano Cisneros. Era o primeiro 
serviço de TV via satélite para transmissão doméstica direta no país. Mais tarde naquele ano, a Abril 
lançou a DataListas, e em 1997 a MusiClub, uma parceria com a Universal (a maior gravadora e 
distribuidora de música do mundo). O clube vendia CDs a seus sócios via catálogo. Em junho de 
1998, a Abril lançou sua própria gravadora, a Abril Music, e começou a produzir, promover, vender e 
distribuir CDs através do Brasil. A estratégia da empresa baseava-se na busca de novos nichos no 
mercado musical através da promoção de novos talentos e “projetos musicais ousados”. 
Em julho de 1998, a Abril anunciou sua intenção de adquirir uma participação no principal jornal 
financeiro do país, a Gazeta Mercantil, sujeita aos resultados do processo de auditoria prévia. A 
Gazeta Mercantil também publicava uma série de relatórios de mercado especializados e operava um 
serviço on-line chamado InvestNews. O negócio malogrou em dezembro, declaradamente porque a 
economia brasileira em deterioração dificultava a captação dos fundos necessários pela Abril, e por 
causa dos problemas de dívidas na Gazeta Mercantil. 
De Volta à Terra 
Em janeiro de 1999 o governo brasileiro foi forçado a deixar a taxa de câmbio flutuar, levando a 
uma desvalorização próxima de 50%, e a redução na atividade econômica resultante prejudicou a 
circulação e a publicidade da Abril. 
A Editora Abril iniciou uma reestruturação. Em junho de 1999 vendeu sua participação de 50% na 
Listel, uma editora de listas telefônicas, a uma coligada da Bell South Corporation.17 Em julho a velha 
Abril S.A. cindiu-se em duas empresas, ambas sob controle único de Roberto. A Editora Abril S.A. 
herdou todas as editoras de revistas e as participações em outras editoras, em distribuidoras de 
revistas, em companhias de venda e reprodução de vídeos, e na MTV18. A nova Abril S.A. serviria de 
controladora dos 62% da Tevecap S.A. detidos pelo grupo. 19 
No mesmo mês, a Abril vendeu seu negócio da DirecTV à GLA por US$ 300 milhões. A Abril usou 
os fundos gerados na venda para comprar cerca de US$ 200 milhões em debêntures da Tevecap, 
reduzindo a dívida do grupo inteiro em 80%. Tevecap representava a maior fatia da dívida pendente 
da Abril. A Abril também se desfez dos ativos de programação da Tevecap (incluindo a ESPN-Brasil 
e a HBO-Brasil). E começou a reposicioná-la como um provedor de serviços de TV por assinatura, 
transmissão de dados, acesso à Internet e serviços empresariais. Roberto explicou sua motivação para 
a venda: 
 
16 Um portal vertical oferecia conteúdo para um segmento de mercado específico. Por exemplo, Paralela era um portal especificamente dedicado 
a mulheres. 
17 A Abril comprara a Listel em 1985, e vendera em seguida 50% dela à U.S. West em 1994. 
18 A nova empresa também herdou toda a dívida financeira para terceiros da Velha Abril, exceto a dívida pendente da Tevecap S.A. A cisão 
exigiu a aprovação do Ministério das Comunicações do Brasil. 
19 A nova Abril S.A. detinha US$100 milhões em promissórias da TVA a 12% a.a. vencíveis em 2003, sua única dívida. A Abril recomprara a 
grande maioria destas notas em outubro de 1998, e elas foram adquiridas por uma coligada, a Abril Investments Corp., que desde então 
carregava quase US$ 98 milhões em investimentos de longo prazo em seus livros. Fonte: Roberto Kadlec, “Brazil – Corporates,” Bank of America 
Securities, novembro de 1999, p. 15. 
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Eu comecei pensando inocentemente que eu estava entrando no negócio de televisão e 
acabei no negócio de telecomunicações. Não quero estar no negócio de telecom, onde a menor 
ficha custa um bilhão de dólares. A Abril não pode jogar este jogo. 
O ponto de equilíbrio [de nosso investimento] estava sempre à mesma distância em anos à 
frente. E o montante de dinheiro que estávamos colocando estava aumentando a cada ano. Um 
dia o presidente da GLA me disse numa reunião, “Roberto, mais US$ 600 milhões e você vai 
estar no ponto de equilíbrio.” Seiscentos milhões de dólares meus! Eu já havia colocado US$ 
500 milhões. Eu disse: “Em primeiro lugar, ninguém vai me emprestar US$ 600 milhões porque 
já atingimos o limite do que podemos tomar. Em segundo lugar, se alguém nos emprestar 
mesmo US$ 600 milhões, iremos à falência.” [As taxas de juro no Brasil eram de quase 30% ao 
ano.] E isso significava que US$ 600 milhões custavam US$ 180 milhões ao ano em juros e risco 
cambial. Eu disse a ele que estava saindo. Agora, se ele não me tivesse dito nada, eu teria 
provavelmente continuado, achando que íamos nos dar bem. 
 “Nos primeiros dias, a TVA não funcionou do jeito que nós queríamos que funcionasse,” 
observou Correa. “Acho que foi talvez porque confundimos o papel de provedor de conteúdo com o 
de distribuidor.” Moreira concordou: “A TV por assinatura não era nosso negócio básico.” 
A Abril começou imediatamente a buscar um parceiro estratégico para a TVA, e planejou manter 
uma participação minoritária na empresa. “A TVA precisa investir e crescer para ser competitiva”, 
disse Moreira. A administração da TVA estava nos últimos estágios da escolha de seu parceiro dentre 
um punhado de empresas estrangeiras de telecomunicações. 
Nos cinco meses que se seguiram à sua venda da DirecTV, a Abril completou quatro importantes 
novos negócios. Em agosto de 1999, a Editora Abril e o grupo de mídia francês Havas/Vivendi 
Communication (através de sua subsidiária espanhola Anaya) adquiriu numa parceria 50/50 a Ática 
e a Scipione, principais editores de livros educacionais no Brasil.20 A aquisição deu à Abril uma 
participação de 35% no mercado brasileiro de livros educativos. Várias reportagens na imprensa 
brasileira avaliavam o acordo em US$ 100 milhões.21 
Em setembro a Abril vendeu uma fatia de 12,5% da UOL a um grupo de investidores estrangeiros. 
E dois meses depois entrou em “associação estratégica” com a Símbolo, a editora de revistas que mais 
rápido crescia no Brasil.22 Dizia-se que a Abril chegou na frente da Editora Globo (a divisão editorial 
da Globo) na aquisição. 
Para reforçar sua posição na Internet, a Abril criou em 1999 a Idealyze, uma incubadora para 
portais verticais. Moreira explicou: “A idéia é usar nossos ativos, principalmente nosso conteúdo e 
nossa capacidade publicitária, para atrair investimento privado para lançar sites adicionais.” Ele 
continuou: 
Este fundo vai desenvolver nossos próprios projetos, assim como projetos de terceiros. 
Digamos que um jovem brilhante venha aqui com uma idéia inteligente e algum dinheiro para 
desenvolver sua idéia. Então investiríamos com ele. Fazendo isso você começa a ter um 
enfoque mais organizado para a Internet – um que depende menos de nossas revistas 
individuais. 
 
20 A maioria das vendas de livros educativos ocorria no primeiro trimestre de cada ano. 
21 Entre 1970 e 1981, a Abril havia tido grande presença no mercado educativo, mas saíra por razões políticas. “Adorei entrar de volta,” disse 
Roberto. “Meu pai disse, ‘Vamos fazer livros escolares melhores: melhores, mais modernos e baratos. Se não pusermos peixinhos na lagoa, aonde 
vamos arrumar peixes grandes depois?” O mercado de livros educativos no Brasil era um dos maiores do mundo, com vendas de 
aproximadamente US$ 1 bilhão e projeção de crescimento de 5% ao ano. 
22 A participação da Abril era 49%. 
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A Abril em 2000 
Enquanto isso, o faturamento líquido da Editora Abril crescia 7% em 1999, e projetava um 
crescimento adicional de 9% para 2000 – de 1,04 bilhão de Reais a aproximadamente 1,131 bilhão (ver 
o Anexo 9 para dados financeiros históricos).23 Em 1999, o faturamento líquido do grupo provinha 
em sua maioria de publicações (70%), seguidas por TV por assinatura (13%), entretenimento (9%), 
educação (4%) e outros (4%).24 
A Abril possuía e operava a maior e mais moderna indústria gráfica para revistas da América 
Latina, com uma capacidade diária de 1,5 milhão de revistas. Mais de 700.000 cópias de Veja (cerca de 
74% do total das vendas por assinatura) eram entregues a assinantes em cada cidade grande 
brasileira aos domingos, menos de 24 horas após a impressão (ver o Anexo 10 para um mapa do 
Brasil). Em São Paulo, muitas cópias eram entregues em bicicletas. “Usamos muito pouco o correio, 
porque o correio não é capaz de entregar com a rapidez que queremos,” explicou Moreira. 
Em meados do ano 2000, a UOL tornara-se o maior provedor de Internet de língua não inglesa, e o 
maior portal e provedor de serviços de Internet no Brasil, com 600.000 assinantes. Com quase 2 
milhões de páginas visitadas diariamente e 5 milhões de visitantes por mês, a UOL também era o 
portal mais visitado do Brasil e um dos 10 sites de Internet mais visitados do mundo.25 Seu conteúdo, 
atualizado 24 horas por dia, incluía edições de jornais brasileiros e estrangeiros, notícias e 
informações, enciclopédias, dicionários, material de referência e o Radar UOL, um motor de busca, 
assim como 2.200 salas de bate-papo, 33 estações, mais de 700 canais e 4 milhões de páginas.26 
Igreja e Estado 
A tradição de ferrenha independência editorial da Abril deixava uma profunda separação entre 
suas funções editoriais e comerciais. “Essencialmente temos duas Abril,”disse Giancarlo Civita, 36 
anos, chefe da divisão de Entretenimento da Abril (e um dos dois filhos de Roberto). “O propósito da 
Igreja e Estado na unidade de publicações é de manter o lado editorial totalmente livre e 
independente do lado comercial. Do lado comercial, o pessoal da publicidade, circulação e finanças 
são considerados um grupo, o pessoal da edição o outro grupo. Conversas entre eles são raras.” 
Roberto descreveu o espírito editorial da empresa: “Sempre estamos perguntando: que podemos 
fazer para melhorar o nível de consciência, de percepção, de responsabilidade, de construção de uma 
nação em cada nível?” Continuou: 
A atitude que guiou a Abril desde os dias em que meu pai fundou a empresa tem sempre 
sido “não ligo para quanto custa, faça de novo, faça certo, faça melhor.” Eu disse isso mil 
vezes. Temos um profundo cuidado com a excelência editorial. Gastamos mais dinheiro com o 
conteúdo [de nossas revistas] do que gastaríamos numa situação administrada 
 
23 O contínuo crescimento anual da Abril escondia as fortes mudanças sazonais do negócio de revistas. A empresa tradicionalmente publicava 
seus melhores resultados no quarto trimestre do ano, devido à maior atividade na publicidade e a edições especiais das revistas. Entre 1995 e 
1998, o quarto trimestre representava em média mais de 40% do Resultado Operacional do ano inteiro. De fato, não era incomum que o 
Resultado Operacional da Abril fosse negativo no mínimo sazonal do ano, o primeiro trimestre, como ocorreu em 1996, 1998 e de novo em 1999. 
Fonte: Roberto Kadlec, “Brazil – Corporates”, Bank of America Securities, janeiro de 2000, p. 12. 
24 Em maio de 2000, a Abril fechou a Musiclub. A unidade tinha vendas de aproximadamente US$ 35 milhões em 1999, representando cerca de 
2% do faturamento consolidado da Abril. 
25 “English Book” [Livro Inglês] 2000 da Abril, p.56. 
26 Em setembro de 1999, a UOL vendeu uma participação de 12,5% a um grupo privado de investimentos por US$ 100 milhões. A UOL usaria os 
proventos para manter sua posição dominante no mercado brasileiro e para sua expansão através da América Latina e dentro do mercado 
hispânico dos Estados Unidos. Corriam rumores de que a UOL estava preparando-se para uma captação no mercado americano através de uma 
oferta pública de ações. 
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profissionalmente. Todos os que fazem qualquer coisa de bom neste ramo tem muito do que 
você chamaria de desperdício se você fosse um perito em eficiência. Você tira 100 fotografias 
de alguém para usar só uma. Por que? Porque se eu tiro mais 10, talvez vou pegar uma 
expressão que de outra maneira não pegaria. Há um ditado em nosso ramo: se não sobrou uma 
revista inteira no chão quando você fecha uma edição, você não vai publicar uma grande 
revista. Esta é a fase editorial. 
O problema, no entanto, é que esta atitude se espalha do lado editorial para áreas onde não 
deveria. É um vírus. Uma vez que você tolera alguma ineficiência e algum desperdício, você 
vai achá-lo em seu departamento de contabilidade, seus sistemas, sua equipe de vendas, seu 
pessoal de marketing. Quando a mesma atitude se espalha para o resto da empresa, você joga 
muito dinheiro fora. 
Antonio Cesar Godoy da Silva, diretor de operações, acrescentou: “Se a coisa é bonita e é bem 
vendida dentro da empresa, há uma boa chance de que vai acontecer. Esta não é uma cultura de 
números.” 
Roberto resumiu o legado editorial da Abril: 
Com o passar dos anos ganhamos credibilidade. Que é a razão de as nossas revistas e as 
coisas que estamos tentando fazer em outras frentes serem líderes em suas áreas. O que é uma 
publicação? Como difere de uma edição para outra? O logotipo na capa e o expediente são os 
mesmos, e é só isso. O que você tem é credibilidade. É só o que você tem. Poderia levar 30 anos 
para construir e uma semana para perder. Não tem havido uma longa tradição de integridade 
no Brasil. Está ficando melhor. Mas não era o caso quando a Abril começou. Não era o caso 
quando cheguei aqui em 1958. 
 “A paixão de Roberto é publicar,” disse Toledo. “Ele quer ler tudo, o que toma tempo. Quando 
ele me pergunta, você leu isto aqui? Eu tenho que dizer, ‘Roberto, estou tentando aprender a tocar a 
empresa. Não li as revistas. Vamos dividir o trabalho: você lê as revistas, e eu foco na gestão da 
empresa.’” Toledo continuou: 
No passado, Roberto tinha que resolver tudo como presidente, principal executivo e 
principal executivo operacional. Não éramos estruturados como devíamos para virar uma 
companhia aberta. Mesmo com uma empresa familiar deste tamanho, começa a ficar um 
gargalo se cada decisão vai para um só. Quando você é pequeno, não é um problema tão 
grande. 
Roberto continuava profundamente envolvido com cada edição de Veja, mais de 30 anos depois 
do lançamento. “Veja é cria de meu pai,” disse Giancarlo. “Ele decide o que vai na capa, quem ele vai 
entrevistar, o que vamos dizer, se estamos a favor ou contra esta ou aquela posição. Ele é o editor. Ele 
é o diretor de redação.”* 
Roberto acreditava que a postura editorial intransigente da Abril ajudava-a a atrair empregados 
com o mesmo espírito: “Há muita gente que diz, ‘O que eu quero fazer quando crescer é trabalhar na 
Abril.’ Isto quer dizer que o tipo de pessoa que você encontra nos níveis mais baixos da empresa é o 
mesmo tipo que você encontra nos mais altos.” 
Toledo descreveu a cultura que encontrou ao chegar, e algumas mudanças recentes: 
 
* O texto inglês refere-se a “editor” e “publisher”, traduzidos como “editor” e “diretor de redação”. Nos casos em que esta diferença de funções 
não altera a compreensão do texto, foi usado o termo “editor”. (N.Do T.) 
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Gente que trabalha duro. Honesta. Escoteiros. Têm amor pela empresa. Um lugar gostoso 
para trabalhar. Orgulho. Mas nenhuma responsabilidade. Responsabilidades não são claras. 
Falta de transparência. Muita coisa era feita atrás de quatro paredes e [havia] muita política. 
Por causa da falta de tempo nas agendas eles raramente tinham reuniões de equipe. Como é que 
você pode tocar uma empresa sem reuniões de equipe? Gente que trabalhava para Roberto não 
tinha tempo nem oportunidade de se encontrar toda semana para falar de negócios. Acabavam 
ficando mais em conversas individuais [com Roberto]. É difícil fazer uma equipe funcionar desse 
jeito. Ninguém sabia o que estava acontecendo com o todo. 
As coisas eram feitas de um jeito muito informal. Não havia planos de negócio claramente 
articulados. Parece que era mais assim, “eu conheço os contatos certos ali e eu sei que podemos 
fazer negócio com eles.” O investimento tem que seguir a estratégia. Mas aqui, na maioria das 
vezes, a estratégia é que seguia o investimento. 
Agora fixamos reuniões de equipe toda semana. Compartilhamos as coisas. As pessoas são 
responsáveis. Elas têm que explicar por que não cumpriram o plano no final do mês. Você faz isso 
uma ou duas vezes e a coisa começa a pegar você. Eles começam a dizer “Puxa vida, pessoal, é 
melhor fazer isso funcionar, porque eu não quero voltar lá dentro e mostrar que eu não vou 
realizar o plano.” 
Estruturas Duais 
A cultura editorial da Abril era codificada pela estrutura organizacional da empresa (ver o Anexo 
11). “Quando você olha para a estrutura da editora, não há um só sujeito no comando de uma revista, 
há sempre dois – um editor e um diretor de redação. Quando eles não concordam com alguma coisa, 
têm que subir [para o nível de cima], e em cima também são dois, até que você chega em Roberto, que 
tem a palavra final,”explicou Giancarlo. Ele continuou: 
Não é o caso na divisão de Entretenimento. Tenho gerentes gerais ou presidentes, mas uma 
pessoa é a responsável em cada unidade. Eles decidem e eles são responsáveis pelo resultado. 
Não estou realmente tão preocupado com linha editorial aqui. Estou preocupado é com os 
resultados. 
Quando Giancarlo serviu formalmente como responsável pelo Entretenimento, ele dividia a 
administração do dia-a-dia com Victor, seu irmão menor, de 35 anos.27 “Oficialmente não tomo conta 
de nada,” disse Victor, conhecido na empresa pelo apelido Titti. “Não sou um homem de negócios.” 
Victor, apaixonado por filmagem de documentários e música, havia sido a força por trás de Música 
do Brasil, um documentário sobre música da Abril com sete horas de duração, exibido na MTV Brasil 
em maio de 2000, e na TV Cultura em fins de 2000. Giancarlo descreveu a relação de trabalho entre 
eles. “Nós complementamos um ao outro. Não somos concorrentes porque Victor gosta de uma área 
em que não sou bom, e eu sou bom em coisas em que ele não é.” 
A missão deles era criar novo conteúdo e novas marcas na mídia não-impressa. “Não sabíamos 
onde pôr tudo que não era as revistas,” explicou Giancarlo, “então chamamos isso de 
‘Entretenimento.’ A divisão é nova, sem história nem tradição. Não tem política de Igreja e Estado. 
Não tem muralha da China.” 
Roberto ponderou: “Meus filhos decidiram que estavam interessados em música, filme, vídeo, 
televisão, Internet e por aí vai. Se tiver qualquer coisa a ver com palavra impressa, eles fogem 
 
27 Roberto também tinha uma filha, Roberta, uma psicóloga que não trabalhava na empresa mas era um membro de seu conselho consultivo. 
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correndo. Eu achava que era para escapar do papai. Acho que eles se perguntaram ‘Do que é que o 
papai entende? Entende de editora. Então vamos fazer outra coisa...’” 
Fazendo escolhas 
 “Chegamos ao ponto,” disse Moreira, “onde a empresa realmente precisa definir claramente suas 
opções pelo crescimento e concentrar-se nelas. Precisamos fazer algumas escolhas.” Ele continuou: 
Temos três desafios. Em primeiro lugar, estamos encarando decisões sobre como distribuir nosso 
conteúdo na Internet. Em segundo lugar, devemos decidir onde buscar crescimento. Deveríamos 
nos concentrar em revistas para o mercado brasileiro, ou deveríamos lançar novas revistas na 
América Latina? Em terceiro lugar, deveríamos entrar em novos negócios no Brasil? 
Se eu posso fazer um paralelo, estávamos investindo em TV por assinatura, perdendo dinheiro, 
cometendo um monte de erros. Finalmente, falamos que íamos sair disso. No final, a empresa 
ficou mais focada, mais eficiente e mais produtiva. 
Qualquer hora, qualquer lugar 
 “Queremos que a Abril seja o primeiro ou segundo provedor mundial de conteúdo interativo em 
português e espanhol,” disse Toledo. 
Podemos maximizar nossa vantagem competitiva focando rio acima na geração de 
conteúdo. Não estou certo de que faça sentido para nós tentarmos controlar toda a cadeia de 
valor. Não visamos ficar verticalmente integrados até o fim para fornecer uma fatia da 
distribuição da cadeia de valor. Podemos alavancar o material de nossas revistas e a força de 
nossas marcas para gerar um conteúdo único que crie uma experiência memorável para nossos 
consumidores. 
Moreira acrescentou: “Outro dia eu estava lendo um relatório da Forrester Research28 e eles 
tinham um belo enfoque para isso. Na Abril nós falamos de segmentação. Eles falam de disseminação 
de informação: você precisa ter sua informação pronta a qualquer hora, em qualquer lugar, através de 
qualquer meio de acesso.” 
A estrutura editorial descentralizada da Abril, que havia sido tão efetiva em estabelecer 
identidades fortes para as revistas, era vista por muitos como um obstáculo à publicação pela 
Internet. “Não acho que temos o melhor modelo de uma organização,” disse Toledo. “Somos um 
editor de revistas que também faz outras coisas.” Convencer editores das revistas da Abril a 
compartilhar conteúdo estava se provando particularmente difícil. “Cerca de três meses atrás,” 
recordava Victor, “voou um e-mail para todos os diretores dizendo que o conteúdo não é seu. Ele 
pertence à Abril, e vamos usá-lo como acharmos melhor.” “Acho que em geral o pessoal do lado 
editorial está muito apreensivo com a Internet.” Acrescentou Moreira. Giancarlo foi seco: “Não 
trabalhamos juntos. As sinergias não acontecem.” 
Não estava claro até que ponto a Abril podia aplicar seu talento para criar conteúdo para revistas 
de mídia digital. Os executivos acreditavam que somente 40% a 50% do conteúdo das revistas da 
empresa podiam ser reorganizados para distribuição digital. “Para ter sucesso na Internet 
precisaremos mudar nosso jeito de produzir e fornecer conteúdo. Essa é a questão chave hoje,” disse 
 
28 A Forrester Research era uma importante firma de pesquisas independente que analisava o futuro das mudanças tecnológicas e seu impacto 
nas empresas, nos consumidores e na sociedade. Fonte: Web site da Forrester Research, consultado em 21 de outubro de 2000. 
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Duran. “Agora mesmo estamos criando a maioria de nosso conteúdo do nada,” relatou Victor. “Não 
estamos pensando em juntar porque o banco de dados dos sites da editora está uma bagunça. Mas ao 
mesmo tempo estamos remodelando nosso banco de dados editorial.” 
Em fins de 1998, a Abril começou a implantar um programachamado “Conteúdo Independente 
dos Meios de Distribuição” (CIM). “A idéia é desenvolver um processo operacional para capturar um 
pedaço de conteúdo ao nível da empresa,” explicou Moreira. “Assim, se uma reportagem é publicada 
em uma de nossas revistas, ela pode ser capturada e exibida em nosso canal de TV por assinatura, ou 
na MTV, ou em outra revista, ou em um de nossos sites verticais.” 
Toledo defendia uma ação mais radical: 
Uma opção a considerar é organizar-se em segmentos de mercado, não produtos. Por 
exemplo, você pode ter um grupo de pessoas responsáveis por homens adultos, um grupo de 
pessoas por adolescentes, um grupo de pessoas por mulheres adultas, e assim por diante. Eles 
deveriam ser capazes de fazer o que for preciso – impresso, eletrônico, Internet – para chegar a 
esses clientes. Idealmente, a mesma organização que está montando revistas deveria estar 
fazendo Internet e outras mídias. 
Em fevereiro de 2000, a Abril fundou a Abril.com, uma unidade interna separada de suas revistas 
e supervisionada por Toledo. A missão da Abril.com era desenvolver novos sites usando os nomes de 
marca das revistas da Abril. Em setembro de 2000, a Abril.com operava 35 sites de revistas diferentes, 
15 dos quais foram lançados naquele ano. Um site típico incluía tópicos selecionados da edição 
corrente da revista, acesso ao conteúdo de edições passadas, foros de leitores e salas de bate-papo, 
assim como material exclusivo indisponível na publicação correspondente. A audiência total dos sites 
era em média de 183.000 visitantes únicos por dia e 81 milhões de visitas mensais. 
De acordo com Correa, a Internet também estava forçando a Abril a atender melhor seus leitores. 
Ele explicou: “Desde que o correio eletrônico se popularizou dois ou três anos atrás, as cartas de 
nossos leitores praticamente desapareceram. Agora recebemos mensagens eletrônicas. Os leitores que 
mandam e-mails querem uma resposta rápida porque é assim que você faz com e-mails. Antes do e-
mail, um leitor escrevia uma carta ao editor, colocava na caixa do correio e recebia nossa resposta um 
mês depois.” 
Enquanto isso, o Brasil vivia a maior taxa de crescimento do mundo em usuários de Internet. Em 
setembro de 1999, estimava-se que o Brasil tinha 7,7 milhões de usuários. Uma pesquisa de mercado 
relatava que havia outros 18,9 milhões de usuários com intenção de conectar-se à Web em seis meses 
ou menos.29 O número de usuários registrados, entretanto, era substancialmente menor: 3,42 milhões 
em 1999, de um total de 2,93 milhões no ano anterior e 1,85 milhão em 1998.30 
O número de computadores instalados no Brasil em 2000 era estimado em 12 milhões, de um total 
de 8,3 milhões em 1999 e 2,3 milhões em 1995. O Brasil tinha quatro computadores para cada 100 
habitantes em 1999, comparados a cinco na Argentina, 13 na Itália, 25 na França, 29 na Alemanha e 41 
nos Estados Unidos.31 
Estimava-se que o mercado de Internet na América Latina como um todo estava crescendo a uma 
taxa anual composta de 30%. Para 2003 estimava-se que haveria 24 milhões de usuários de Internet na 
região. A publicidade online estava crescendo a uma taxa anual composta de 109%; o comércio pela 
Web na América Latina a uma taxa anual composta de 105%. A taxa anual de crescimento estimada 
 
29 Fonte: Datafolha/UOL, 1999, publicado em “Usina do Som”, Editora Abril S.A., abril de 2000. 
30 Fonte: Fenasoft/Simonsen Associados, publicado em “Usina do Som”, Editora Abril S.A., abril de 2000. 
31 Fonte: Fenasoft/Simonsen Associados – Exame: Brasil.com, publicado em “Usina do Som”, Editora Abril S.A., abril de 2000 
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para proprietários de PCs era de 17%, e o total projetado para 2003 era de 28 milhões de 
computadores.32 
Mais Revistas 
Alguns na Abril estavam convencidos de que a empresa deveria renovar o foco em seu negócio 
básico de revistas, apesar de sua participação de mercado dominante. “Daqui a dez anos, o negócio 
das revistas vai permanecer um negócio muito grande,” previu Rico. 
 
Se formos capazes de proteger o negócio, continuaremos um líder muito forte no mercado e bem 
lucrativos. Há muitas oportunidades de crescer através do reforço de nossos títulos atuais e do 
lançamento de novos títulos para diferentes segmentos. Ali está o potencial, e nós temos a 
habilidade. As revistas poderiam ser incorporadas [numa empresa separada], e essa companhia 
abrir o capital. Ela teria um valor de mercado incrível. São dois terços do faturamento da Abril. 
Havia duas maneiras óbvias para a Abril crescer nas revistas. Em primeiro lugar, poderia lançar 
novos títulos fora do Brasil, na América Latina de língua espanhola, aplicando o talento editorial bem 
afiado da empresa nos mercados vizinhos. Disse Moreira: 
Há muitos desafios. A Argentina não é um bom lugar para ir por causa da situação econômica. 
A circulação total de suas revistas foi cortada pela metade. O México é um mercado muito 
mais difícil. Com uma circulação de 100 milhões de cópias por ano, tem uma penetração menor 
que a do Brasil e a da Argentina, com uma cópia anual por habitante contra 2,5 no Brasil e 5 na 
Argentina. Além disso, Televisa tem 50% desse mercado, com os 50% restantes divididos entre 
vários concorrentes e completamente aberto à concorrência externa. Os outros mercados são 
um tanto pequenos. Acho que a maior oportunidade estará provavelmente na Internet. 
O fato de que a Abril publicava quase que exclusivamente em português criava outra barreira à 
expansão regional. Embora cerca de 90% da população brasileira falasse apenas português, poucos na 
América Latina fora do Brasil falavam a língua. “Você entende espanhol se falar português, mas você 
não consegue lê-lo facilmente. A língua é uma grande questão para nós. Se quisermos uma expansão 
regional, precisaremos de revistas totalmente novas. Precisaremos de conteúdo diferente, 
precisaremos de estruturas diferentes,” observou Correa. “Com muito poucas exceções, revistas são 
inerentemente locais, não viajam bem.” 
Outra opção para a Abril era de continuar criando revistas para o mercado brasileiro, que, 
esperava-se, dobraria de tamanho nos próximos cinco anos. Roberto sabia que se o mercado atingisse 
meras cinco cópias per capita por ano, isso adicionaria ao mercado aproximadamente 400 milhões de 
cópias anualmente. Não estava claro, entretanto, se este crescimento viria da classe C ou de 
consumidores das classes A e B. 
Moreira acreditava que, para crescer em casa, a Abril teria de achar meios de tornar suas revistas 
menos caras: 
Se você olhar para a Veja, por exemplo, seu preço de capa é mais alto que o da Time ou o da 
Newsweek nos Estados Unidos. Vendas de revistas são muito sensíveis ao preço. Tornar as 
revistas menos caras será muito importante para nos ajudar a vender à classe C com eficiência, 
e a aumentar a circulação dentro das classes A e B. 
 
32 Fonte: IDC, publicado em “Usina do Som,” Editora Abril S.A., abril de 2000. 
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Fischel concordou: “Historicamente, editores fizeram a escolha de atender as necessidades das 
classes A e B. Eles ignoraram completamente a classe C. Agora estão enfrentando o dilema do ovo e 
da galinha. Nossos preços de capa são caros porque vendemos relativamente poucas cópias, e nossa 
circulação é baixa porque nossos preços são altos.” 
Moreira preocupava-se, entretanto, com a falta de um plano geral da Abril para aumentar a 
produtividade: 
Isto requer um movimento organizado que não éde curto prazo, é de médio a longo prazo. 
Como usar a tecnologia para melhorar a produtividade dentro da empresa, treinar pessoas e 
estimular pessoas a aumentar a produtividade individual, usando todos os recursos que a 
empresa põe a sua disposição. Precisamos rever o processo editorial, o processo gráfico e o 
processo de distribuição. Precisamos de uma reengenharia muito mais profunda da operação 
inteira. 
Isto será necessário se tivermos de sair deste negócio segmentado direcionado à impressão, 
para o modelo de disseminação da informação da Internet. Se não formos capazes de cobrar 
pela informação que colocamos à disposição dos consumidores, precisaremos produzir esta 
informação a muito baixo custo para ganhar dinheiro com a publicidade e o comércio 
eletrônico. 
Teledifusão 
Outros dentro da empresa faziam uma campanha pela entrada no negócio da teledifusão. 
Giancarlo explicou o raciocínio: “Queríamos entrar na teledifusão 12 anos atrás. Mas não deu certo 
por razões políticas. Hoje as pessoas estão cada vez menos interessadas em ler e cada vez mais 
interessadas em ouvir e ver. É por isso que a teledifusão é tão importante para nós.” Ele continuou: 
A televisão é mais importante neste país que nos Estados Unidos por causa de nossa 
economia. Aqui a maioria ainda não tem telefone. As pessoas precisam de uma geladeira antes 
de um telefone e de um televisor antes de um computador.33 
O lançamento da Época pela Globo mostra que a Globo sabe que se você chacoalhar a Veja 
você chacoalha a Abril. Então ou nós focamos na defesa da Veja ou temos que tirar o peso de 
cima da Veja e começar a espalhá-lo. O algo mais é a televisão, que é a única coisa neste tipo de 
negócio que pode ser grande o bastante. Faria a Abril mais valiosa numa fusão ou aquisição ou 
futura oferta pública de ações. De mais a mais, todos os grandes grupos de mídia do mundo 
têm televisão. 
A Abril não tem jornais, nem rádio, nem televisão. O resto nós temos. Seria muito difícil 
lançar outro jornal porque já há quatro deles, grandes e muito bons, no Rio e em São Paulo. 
Rádio é um negócio pequeno mas importante, tem sinergia com tudo o que fazemos. 
Teledifusão é fundamental. A TV é de graça e todo o mundo assiste. 
Victor acrescentou: “Basicamente, a Internet no Brasil é São Paulo e Rio. O jeito de falar com os 
brasileiros é estar na transmissão. Se você quiser ser uma empresa de comunicações no Brasil, você 
tem que estar na transmissão.” 
 
33 Estimava-se que 38 dos 40 milhões de lares brasileiros tinham um televisor. Os brasileiros assistiam em média uma hora a mais de televisão 
que os americanos. (Fonte: Geoff Dyer, “Abril places its soul in family hands” [A Abril coloca sua alma nas mãos da família], Financial Times, 
Edição londrina, 12 de março de 1997, p.28 
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Uma entrada na teledifusão confrontaria cara-a-cara a Abril e a Globo, que dominava a teledifusão 
no Brasil tanto quanto a Abril dominava as revistas.34 A Globo era a quarta maior rede de televisão 
do mundo (em audiência), depois da ABC, da CBS e da NBC. “Ela tem uma cobertura de 99% no país, 
porque todo mundo que tem uma concessão quer retransmitir o sinal da Globo,” disse Giancarlo. “A 
Globo é uma grande máquina de comunicar. Eles estão no rádio, em jornais, revistas, televisão, 
televisão via satélite, e na Internet. Eles têm tudo.” 
 “A Globo tem o tipo de poder que até cria algum desconforto para o governo,” disse Moreira. “O 
governo adoraria ter um segundo oponente na TV para tornar as coisas mais competitivas.” 
Toledo, entretanto, não via uma boa causa na teledifusão. “Vejo muito desejo e muita excitação, 
mas não vejo como ganhar dinheiro com ela.,” ele disse. 
Custaria mais de US$ 300 milhões só para entrar. É um investimento enorme. É claro, nós 
podemos dizer, “eu gostaria de fazer isso.” A pergunta é, pode ser lucrativo? Isso é o que uma 
companhia aberta deveria perguntar. Você tem que mostrar valor para os acionistas. 
Vamos então traduzir a tentação num plano de negócio. As coisas não vão ser fáceis porque 
há um grande oponente no país hoje que já é dono do mercado. Ou em vez de jogar o jogo da 
teledifusão agora, poderíamos esperar dois ou três anos quando a banda larga estiver 
(amplamente) disponível. Então a Internet se tornará um canal. Então poderíamos fazer vídeo 
na Internet. Por que se incomodar em tentar brigar com alguém que tem 75% [do mercado de 
publicidade]? 
Roberto hesitava: 
Hoje com nossas revistas podemos atingir cinco milhões de lares e há 35 milhões mais com 
os quais nada falamos, porém o pessoal da transmissão fala com eles. Pessoas, inclusive meus 
filhos, me disseram: “Não deveríamos estar fazendo alguma coisa aqui?” Eu disse, “Contanto 
que não nos rebaixemos.” E eles disseram, “Bom, se você acha que você vai dar uma de BBC, 
esqueça.” Eu respondi: “Esse é o tipo de coisa que eu gostaria.” 
A transmissão é um dilema para mim. Se você quer atingir grandes audiências, 
infelizmente você tem que baixar o nível. À medida que a Internet e a TV por assinatura, a 
TV via satélite e assim por diante, raspam o topo da pirâmide, o que sobra para você é a 
porção menos instruída, menos sofisticada, menos tudo da população. 
Victor reconhecia que as marcas existentes da Abril provavelmente não funcionariam na TV. 
“Você pode nomear um programa dominante na TV mundial que seja baseado numa revista?” 
perguntou ele. 
A transmissão é um negócio diferente com repórteres separados e uma organização separada para 
a coleta de notícias. Precisaremos novas marcas, assim como na Internet. Além disso, o texto de um 
noticiário de uma hora em qualquer canal, ABC, CNN, Globo, o que seja, cabe em meia página de 
jornal. Lembre-se também de que só uma relativamente pequena parcela da população conhece a 
marca Abril. Nós somos conhecidos pelas revistas individuais. 
 
34 A Abril havia enfrentado a Globo diretamente na TV por assinatura, onde a Globo detinha cerca de 60% do mercado comparado com 40% da 
TVA. A Globo era sócia do News Corp. de Rupert Murdoch num negócio concorrente de TV via satélite. A rivalidade também era de natureza 
cultural. Embora as duas fossem grupos de mídia familiares, tinham personalidades nitidamente diferentes. Muitos acreditavam que a cobertura 
partidária da Globo na campanha presidencial de 1990 havia dado a presidência a Fernando Collor de Mello. Foi a cobertura noticiosa 
independente de Veja da Abril que detonou sua derrubada. A Globo era considerada por muitos um confortável consorte do governo militar 
brasileiro. Roberto Marinho, 96 anos, fundador da Globo, exercia uma lendária influência, o que lhe granjeou a reputação de Cidadão Kane do 
Brasil. Em contraste, a ferrenha independência editorial da Abril rendera a Roberto poucos amigos no governo. 
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A substituição de Roberto 
“Não vejo outra saída a não ser abrir o capital,” disse Roberto. “Você tem que começar a levar em 
conta fatores como a mortalidade.” Ele continuou: 
Deixo o negócio familiar? Ou faço dele um negócio aberto com controle familiar? Eu digo a 
meus filhos desde que eles tinham 12 anos: “Vocês não tem que trabalhar aqui, mas vocês são 
os guardiões da chama. O mínimo que vocês têm que fazer é ser acionistas responsáveis. A 
integridade da empresa, sua consciência, sua direção filosófica e o que defendemos é sua 
responsabilidade. Esse é o preço que vocês pagam pelos benefícios. 
Roberto também estava propenso a dar aos empregados eexecutivos uma fatia da Abril. 
Eu adoraria ter um milhão de acionistas no Brasil. Quanto mais gente torcer por nós 
melhor. Isso deixaria o pessoal aqui mais ligado em alguns dos valores que eu estou 
interessado em preservar. Eu poderia escrever uma carta a 4,5 milhões de assinantes e dizer 
que estamos abrindo o capital e eu gostaria que você como assinante tivesse o direito de 
comprar as primeiras ações. Eu adoraria que meus clientes fossem donos de um pedaço da 
Abril, mesmo que fosse 2 ações, 5 ações, 10 ações. Adoraria que as pessoas que fazem de nós 
uma parte de suas vidas fossem donas de um pedaço da empresa. 
Pense só, se daqui a 20 anos meu sucessor vai a Brasília e aponta para o nariz do Ministro 
disso ou do Senador de qualquer lugar e diz, “Olhe aqui, eu tenho um milhão de acionistas que 
vão ficar muito irritados com você se você não parar com esta besteira.” 
Roberto, entretanto, perguntava-se se uma companhia aberta poderia defrontar-se com o 
estabelecimento político do Brasil da maneira que ele fizera durante anos. “Se eu tivesse pensado por 
um momento sobre o negócio, nunca teria publicado [a série sobre a corrupção de Collor],” disse 
ele.35 
 “Acho que abrir o capital é bom para a Abril. É necessário para a Abril. Faria o pessoal mais 
comprometido com o cumprimento das metas,” disse Giancarlo. Victor via outra razão para a oferta 
pública de ações: “Acho que a família não pode mais ficar aqui. Isso é o que eu acho. Não sou o 
melhor executivo que o dinheiro pode comprar. Isso eu sei.” Giancarlo acrescentou: ”Ter-nos aqui é, 
ao mesmo tempo, bom e mau. Bom porque estamos aqui para defender os interesses da Abril a 
qualquer custo. Mau porque manda a todo o mundo a mensagem que a Abril não é profissional. Que 
estamos aqui porque somos filhos de Roberto Civita.” Victor concluiu: “Talvez a coisa sábia para 
ambos é sairmos e contratarmos para dentro o mais profissional time de executivos possível.” 
 “Pessoalmente,” disse Roberto, “Eu não quero estar sentado aqui tocando a empresa quando os 
analistas vierem fazer perguntas.” 
Eu não quero ser o cara no palco ou no pódio quando eles disserem, “Por que você está 
gastando tanto dinheiro fazendo não sei o quê? Por que você lançou aquele negócio que você 
sabia que não ia ganhar dinheiro?” Porque minha resposta sempre foi: “Porque eu quero. É 
importante, o dinheiro é meu e eu quero fazer isso.” 
Por enquanto não vou mudar muito em termos de organização,” disse Toledo. “Vou focar no corte 
da gordura visível. Precisamos tomar muito, muito cuidado com a maneira de fazer isto porque a 
Abril é como uma empresa de software. Se as pessoas erradas forem embora, não vai sobrar nada.” 
Ele continuou: 
 
35 Nigel Halloway, op.cit. 
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Giancarlo e Victor são sujeitos espertos. Eles realmente me ajudam a encaminhar algumas 
destas mudanças porque eles entendem o que são estas mudanças e porque elas são 
necessárias. Eles até propuseram se afastar: “Se Ophir se sentir mais confortável nós vamos 
embora, podemos ir embora. Sem problema.” Eu disse, “Não, eu gosto de trabalhar com eles. 
Eles são espertos. Por que deveriam sair?” São aliados; eles não estão trabalhando contra a 
nova agenda de mudanças. 
Giancarlo acrescentou: “Acho que minha responsabilidade é continuar o que meu avô e meu pai 
começaram. Acho que eles esperam isto de nós. Acredito que podemos continuar a existir sendo ou 
muito pequenos ou muito grandes, mas não no meio. E eu acho que estamos no meio.” 
 
 
 
 
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Anexo 2 Perfil das Classe Sociais do Brasil (números em porcentagens) 
 Classe A Classe B Classe C Classe D Classe E 
Financeiro 
Tem conta bancária 64 49 25 11 5 
Tem poupança 41 30 20 10 5 
Tem ações de bancos 7 2 1 0 0 
Tem cartão de crédito nacional 38 25 12 5 1 
Tem cartão de crédito internacional 29 9 2 0 0 
 
Posses 
Tem geladeira ou congelador 100 100 99 94 44 
Tem fogão 100 100 100 100 97 
Tem forno de microondas 86 57 20 4 0 
Tem secadora 42 20 6 2 0 
Tem máquina de lavar roupa 98 88 51 13 1 
Tem lava-louças 47 13 1 0 0 
Tem ar condicionado 37 18 5 1 0 
Tem aspirador 84 53 12 1 0 
Tem telefone 98 83 44 16 3 
Tem celular 81 44 17 5 1 
Tem TV colorida 100 100 99 91 32 
Tem TV preto-e-branco 10 11 12 16 44 
Tem equipamento de som 98 94 86 66 37 
Tem casa própria 88 77 72 73 77 
Tem carro 99 75 27 4 0 
Tem banheiro 100 100 100 96 52 
Tem Video Cassete 99 93 67 11 0 
Tem TV a cabo 64 25 5 1 0 
Tem computador 75 31 5 0 0 
 
Consumo de Mídia 
Lê revistas 93 76 53 38 30 
Assiste TV 82 84 83 79 65 
Lê jornal 83 68 48 29 17 
Escuta rádio 64 62 58 53 51 
Usa ou tem acesso à Internet 47 17 4 1 1 
Fonte: Marplan. Baseado em amostra de 58.072 pessoas de ambos os sexos acima de 10 anos de idade em nove mercados importantes. 
 
 
 
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Anexo 3 Revistas, Classificação Internacional 1999 
Classificação Revista (País) Circulação* 
1 Time (Estados Unidos) 4.083 
2 Newsweek (Estados Unidos) 3.178 
3 U.S. News (Estados Unidos) 2.205 
4 Veja (Brasil) 1.107 
5 Der Spiegel (Alemanha) 1.039 
6 Focus (Alemanha) 767 
7 Panorama (Itália) 508 
Fonte: Editora Abril S.A. 
*em milhares de cópias, primeiro semestre de 1999 
 
Anexo 4 Consumo de revistas per capita, Países Selecionados, 1999 
País Número 
Brasil 2,3 
México 3,5 
Argentina 3,6 
Espanha 11,0 
Itália 14,0 
Alemanha 19,0 
Estados Unidos 21,0 
Inglaterra 23,0 
França 30,0 
Fonte: Editora Abril S.A. 
 
Anexo 5 Principais revistas do Brasil, 1999 
Classificação Revista (Editora) Circulação 
1 Veja (Abril) 1.127M 
2 Playboy (Abril) 604 
3 Seleções* 519 
4 Época (Globo) 486 
5 Claudia (Abril) 448 
6 Manequim (Abril) 392 
7 Viva! (Abril) 350 
8 Isto é 347 
9 Super Interessante 342 
10 Caras 335 
Fonte: Editora Abril S.A., IVC 1999. 
* uma publicação do Reader’s Digest. 
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Anexo 6 Principais executivos da Abril 
 
 
 
 
 
Roberto Civita 
Presidente e principal executivo desde 1990 
 
O Sr. Civita ocupou várias posições no Grupo Abril, servindo 
notadamente como primeiro editor de Veja, que ele criou e 
lançou em 1968. Em 1982, foi eleito presidente do Grupo 
Abril, quando começou a desenvolver as estratégias que 
resultaram na diversificação dos negócios do Grupo. A visão 
e espírito empreendedor do Sr. Civitapermitiram à empresa 
crescer para tornar-se um importante grupo de comunicações, 
e áreas diversificadas como televisão, multimídia, marketing 
direto e serviços online. O Sr. Civita formou-se nos Estados 
Unidos, onde estudou Economia, Jornalismo, Sociologia e 
Física Nuclear. Além de suas obrigações como Presidente e 
principal executivo do grupo abril, também serve como 
Presidente da Fundação Victor Civita, dedicada a promover a 
excelência da educação escolar no Brasil. 
 
 
 
José Augusto Pinto Moreira 
Vice-Presidente desde 1982 
Depois de entrar na Abril em 1965 como 
Supervisor de Serviços de Tesouraria, o Sr. 
Moreira foi nomeado Vice-Presidente 
Exevutivo em 1982 no percurso de uma 
carreira em administração e finanças. Em 
1998, foi nomeado Vice-Presidente e tornou-
se membro do Conselho Administrativo do 
Grupo Abril. O Sr. Moreira é responsável 
pelos departamentos jurídico e de 
controladoria da empresa e é Presidente da 
TVA. Como membro do Conselho 
Administrativo, trabalha de perto com todas 
as empresas da abril, assim como assessora 
os Departamentos de Finanças Corporativas, 
Planejamento e Desenvolvimento 
Corporativo do grupo. O Sr. Moreira é 
bacharel em Economia e formou-se pela 
Harvard Business School. 
 
Ophir Toledo 
Presidente e principal executivo 
operacional 
Membro do Conselho Consultivo da Abril 
desde outubro de 1998, o Sr. Toledo assumiu 
o cargo de Presidente e principal executivo 
operacional em março de 2000, com a 
responsabilidade pelas operações do dia-a-
dia e o decisivo desafio de transformar o 
Grupo Abril numa organização pronta para o 
século 21. O Sr. Toledo foi Presidente da 
Philips Components and Systems for North 
America e principal executivo da Emerging 
Electronics and Solutions Business Group da 
Philips International. Antes disso, trabalhou 
para a Motorola Brasil, Philips Lighting for 
Latin America e Hewlett-Packard no Brasil, 
México e Estados Unidos. Com um diploma 
em Engenharia Elétrica pela Universidade de 
São Paulo e pela Tulsa University, também 
tem um diploma em Administração de 
Empresas pela Pennsylvania State 
University. 
Thomaz Souto Corrêa 
Vice-Presidente e Diretor Editorial desde 
1994 
O extenso e diversificado histórico do Sr. 
Corrêa em Jornalismo permitiu-lhe 
desenvolver, lançar e revitalizar muitas das 
mais importantes revistas da Abril durante 
seus 35 anos de participação ativa na 
empresa. Começou na Abril como editor, 
sendo promovido para Diretor Editorial do 
Grupo, Diretor de Redação e Diretor Editorial 
do Grupo, e finalmente Vice-Presidente 
Executivo e Diretor editorial em 1994. Em 
1998, foi nomeado Vice-Presidente e tornou-
se membro do Conselho Administrativo. O 
Sr. Corrêa é presidente do Comitê de Ética 
da ANER (Associação Nacional dos Editores 
de Revistas) e Presidente do Conselho da 
Fédération Internationale de la Presse 
Périodique (FIPP) [Federação Nacional da 
Imprensa Periódica]. 
 
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Anexo 6 Continuação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Geraldo Nogueira de Aguiar 
Vice-presidente de Finanças e Controle de 
Orçamento desde 1998 
Com uma carreira de trinta anos na área 
financeira em escala global, o Sr. Aguiar 
ocupou várias posições no alto escalão das 
Empresas do Grupo Alcan, tanto no Brasil 
como no exterior. Foi Diretor Financeiro para 
a América Latina, Tesoureiro da matriz no 
Canadá, Vice-Presidente de Finanças e 
Administração para a América do Sul. Em 
agosto 1998, foi convidado a juntar-se à alta 
administração do Grupo Abril. Possui diploma 
de bacharel e Mestre em Economia pela 
PUC – Pontifícia Universidade católica de 
São Paulo. Também frequentou o IMD na 
Suíça, o INSEAD na França e Wharton nos 
Estados Unidos. 
 
Giancarlo Civita 
Vice-Presidente do Grupo de 
Entretenimento desde 1998 
Quando o Sr Civita juntou-se à Abril pela 
primeira vez, em 1982, começou sua carreira 
como trainee técnico na gráfica do Grupo e 
posteriormente ocupou a posição de Gerente 
de Automação Editorial e diretor de 
Programação. Em 1991, o Sr Civita foi 
nomeado chefe da Unidade de Programação 
brasileira da TVA e em 1994 tornou-se 
Diretor Geral da MTV. Em 1998, após servir 
como Superintendente da TV Abril no ano 
anterior, foi nomeado Vice-Presidente do 
Grupo de Entretenimento. Diplomado em 
Comunicação Social pela ESPM-Escola 
Superior de Propaganda e Marketing de São 
Paulo, o Sr Civita também detém o diploma 
de MBA pela Harvard Business School. 
Gilberto Fischel 
Vice-Presidente de Operações desde 1997 
O Sr Fischel começou a trabalhar para o 
Grupo Abril em 1991 no departamento de 
vendas da revista Veja e posteriormente foi 
nomeado diretor responsável pela Divisão de 
Planejamento e Controladoria. Em 1996, com 
a ampla experiência em finanças e comércio 
exterior adquirida em trabalhos anteriores – 
Banco Itaú, Unibanco, Citibank e Pepsico – o 
Sr Fischel tornou-se Vice-Presidente de 
Operações da Abril. Formado pela Escola 
Politécnica de Engenharia da USP, o Sr 
Fischel também possui um MBA pela 
Harvard Business School. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 6 Continuação 
____________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
José Wilson A. Paschoal 
Vice-Presidente de Recursos Humanos e 
Desenvolvimento Organizacional desde 
1994 
O Sr Paschoal tem 28 anos de experiência 
em áreas como recursos humanos, 
organização, sistemas e administração. 
Antes de juntar-se à Abril como Diretor 
Executivo de Recursos Humanos e 
Desenvolvimento Organizacional, ele foi 
Diretor de Organização e Recursos Humanos 
em duas importantes empresas de 
telecomunicações, Elebra e Alcatel. Mais 
tarde foi nomeado Vice-Presidente de 
Recursos Humanos e Desenvolvimento 
Organizacional do Grupo Abril. O Sr 
Paschoal tem um MBA em Administração de 
Empresas pela Fundação Getúlio Vargas. 
 
Luiz Gabriel Rico 
Vice-Presidente Executivo do Grupo 
Editorial desde 1995 
O Sr Rico juntou-se à Abril em 1991 como 
principal executivo da Listel. Ele ostenta uma 
vasta experiência na área de produtos de 
consumo, tendo ocupado posições gerenciais 
na Seagram do Brasil, Dow Chemical, 
Kellogg´s do Brasil e Kibon-General 
Foods/Kraft. Possui um diploma de 
Engenharia pela Universidade de São Paulo 
(USP) e uma pós-graduação em 
Administração de Empresas pela Fundação 
Getúlio Vargas (FGV). Como chefe do Grupo 
Editorial, reestruturou a divisão e redesenhou 
uma matriz funcional para vendas e 
distribuição. Além disso, o Sr Rico integrou 
impressão, logística e entrega. Como 
resultado, a Abril ganhou competitividade e 
aumentou sua participação de mercado. 
Peter Rosenwald 
Vice-Presidente de Marketing Direto desde 
1998 
O Sr Rosenwald juntou-se ao Grupo Abril 
vindo da Metromail Corporation, uma 
empresa líder no serviço de marketing direto, 
onde foi Presidente da Divisão de Mrketing 
Direto Internacional e encarregado de 
Desenvolvimento Internacional. Trabalhando 
para a Abril como consultor desde 1970, 
ajudou a planejar e determinar as diretrizes 
das estratégias de marketing direto do grupo. 
O Sr Rosenwald é bacharel pela Princeton 
University. Palestrante de marketing 
convidado pela University of West of 
England, o Sr Rosenwald serviu por dez anos 
como Presidente do comitê executivo do

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