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 311-P01
 6 D E N O V E M B R O D E 1 9 9 6 
 
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Caso LACC # 311-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 396-311 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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L Y N D A M . A P P L E G A T E ; 
R A M I R O M O N T E A L E G R E ; 
H . J A M E S N E L S O N ; 
C A R I N I S A B E L K N O O P 
BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de 
Bagagem do Aeroporto Internacional de Denver 
Nenhum aeroporto do mundo é tão tecnologicamente avançado quanto o Aeroporto Internacional de 
Denver.1 
É terrível. Se a sua mala entrou no trilho, ela sairá em pedaços.2 
Em novembro de 1989 foi iniciada a construção do Aeroporto Internacional de Denver (DIA). 
Localizado a 40 Km do centro de Denver, Colorado, era o primeiro grande aeroporto a ser construído 
nos Estados Unidos desde a inauguração do aeroporto Dallas-Fort Worth em 1974. Em 1992, com dois 
anos de construção, os gerentes do projeto recomendaram a inclusão de um amplo sistema integrado 
de manejo de bagagem que poderia melhorar drasticamente a eficiência da entrega de bagagens. 
Originalmente contratado pela United Airlines para cobrir suas operações, o sistema seria expandido 
para o aeroporto todo. Esperava-se que o sistema integrado melhorasse a eficiência do tempo de solo, 
reduzisse o tempo de preparação para operações de hub, e diminuísse o manejo manual de bagagens 
que consume muito tempo. Havia, porém, uma série de riscos inerentes à iniciativa: a magnitude do 
projeto; a enorme complexidade do sistema expandido; a tecnologia recente; o grande número de 
entidades residentes a serem atendidas pelo mesmo sistema; o alto grau de incerteza nas definições 
técnicas e de projeto; e o prazo curto para término. Devido à sua significativa experiência em 
implantar tecnologia de manejo de bagagens em uma escala menor, a BAE Automated Systems Inc., 
uma empresa de manufatura e de consultoria de engenharia baseada em Carollton, Texas, ganhou o 
contrato. 
Problemas na construção não permitiram que o aeroporto fosse inaugurado na data programada 
em outubro de 1993. Na seqüência, problemas com a implantação do sistema de bagagens forçaram 
atrasos na inauguração do aeroporto por outras três vezes em sete meses. Em maio de 1994, sob 
crescente pressão dos acionistas, da comunidade empresarial, dos moradores de Denver, dos 
comissários da Federal Aviation Administration (FAA), e das companhias aéreas e concessionárias 
inquilinas, o prefeito de Denver, Wellington Webb anunciou que estava contratando a empresa alemã 
 
1 Fred Isaac, administrador regional da Federal Aviation Administration, citado em “Denver Still Working Out Kinks as Its 
First Birthday Arrives,” USA Today (February 28, 1996), p. 4b. 
2 Fred Renville, empregado da United Airlines citado em “Denver Still Working Out Kinks as Its First Birthday Arrives,” USA 
Today (February 28, 1996), p. 4b. 
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311-P01 BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto Internacional de Denver 
2 
Logplan para ajudar a avaliar o estado do sistema automatizado de bagagens. Em julho, a Logplan 
entregou um relatório de 11 páginas para a cidade de Denver que caracterizava o sistema da BAE 
como “altamente avançado” e “teoricamente” capaz de cumprir suas prometidas “capacidades, 
serviços e desempenho,”mas reconhecia problemas mecânicos e elétricos que “tornam pouco 
provável que ele atinja uma operação estável e confiável.” A Logplan sugeriu que levaria 
aproximadamente cinco meses para conseguir fazer o sistema completo da BAE operar de maneira 
confiável. Ela também sugeriu que um sistema de backup com veículos rebocadores, carrinhos, e 
correias transportadoras poderia ser construído em menos de cinco meses. 
Em agosto de 1994, o prefeito Webb aprovou a construção do sistema de backup. Ao mesmo 
tempo, ele notificou a BAE da imposição de uma multa de $12.000 ao dia por não acabar o sistema de 
bagagem na data original de término do DIA em 29 de outubro de 1993. Webb também exigiu que a 
BAE pagasse pelos $50 milhões do sistema convencional de bagagens com veículos rebocadores e 
carrinhos. Gene Di Fonso, presidente da BAE, sabia que sua empresa poderia demonstrar que falhas 
no projeto do aeroporto como um todo e uma abordagem não sistemática de mudanças de projeto 
tinham afetado a implantação do sistema integrado de bagagens. Ele considerava se deveria 
simplesmente cancelar o contrato e estancar o prejuízo, ou tentar negociar com a cidade o apoio 
necessário para terminar o sistema conforme especificado, apesar da forte deterioração na 
comunicação e crescente hostilidade. Os problemas com o sistema poderiam ser superados com a 
dedicação de recursos adicionais? Dado que o sistema representava uma mudança significativa da 
tecnologia convencional, reduzir seu tamanho e complexidade facilitaria a resolução dos problemas 
que o afligiam? E, ainda, se a cidade pudesse ser persuadida a aceitar um sistema simplificado, as 
companhias aéreas inquilinas, particularmente aquelas com operações de hub às quais havia sido 
prometida maior funcionalidade avançada e melhor desempenho, tenderiam a processar a BAE? 
Construindo o aeroporto mais eficiente do mundo 
Até 1970, o Aeroporto Stapleton de Denver havia conseguido acomodar um número crescente de 
aeronaves e passageiros. Sua capacidade operacional era severamente limitada pelo layout das pistas; 
Stapleton tinha duas pistas paralelas norte-sul e duas pistas paralelas adicionais leste-oeste que 
acomodavam somente linhas aéreas regionais. 
A economia de Denver cresceu e se expandiu muito no começo dos anos 1980, em conseqüência 
do crescimento dos setores de petróleo, imobiliário, e turismo. O envelhecido e saturado Aeroporto 
de Stapleton era visto cada vez mais como um entrave que limitava a atratividade da região para 
muitos negócios que lá estavam se agrupando . Atrasos se tornaram crônicos. As pistas paralelas 
norte-sul e leste-oeste não tinham separação lateral suficiente para acomodar pousos paralelos 
simultâneos com auxílio de instrumentos durante condições atmosféricas adversas. Esta falta de 
separação e o layout das vias de taxiamento tendiam a causar atrasos durante períodos de alto 
tráfego, mesmo quando as condições atmosféricas eram boas. 
A localização geográfica de Denver e o tamanho crescente de sua população e comércio tornavam 
a cidade atraente para operações de hubbing das companhias aéreas. Num certo momento, Stapleton 
chegou a abrigar quatro hubs de companhias aéreas, mais do que qualquer outro aeroporto nos EUA. 
Com tempo ruim e em períodos de alto tráfego, entretanto, suas limitações prejudicavam as 
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programações de conexões que eram importantes para a manutenção dessas operações. Uma 
tempestade local poderia facilmente congestionar o tráfego aéreo em todo EUA.3 
A cidade e o condado de Denver haviam definido na metade dos anos 1970 que o Aeroporto 
Internacional de Stapleton precisava de expansão ou substituição. Em julho de 1979, a cidade de 
Denver encomendou junto ao Denver Regional Council of Governments um estudo para avaliar as 
necessidades do aeroporto. O estudo foi concluído em 1983 com a entrega de um relatório que dizia 
que devido ao seus tamanho e localização geográfica, assim como em função do forte 
comprometimento da United e da Continental, Denver permaneceria como um hub importante para 
pelo menos uma companhia aérea dos EUA. O estudo recomendava a expansão da capacidade de 
Stapleton. 
Situação Política4 
A corrida eleitoral pela prefeitura de Denver em 1983 precipitou iniciativas para melhoria da 
infra-estrutura aeroportuária. Três candidatos disputavam a eleição: Monte Pascoe, Dale Tooley, e 
Frederico Peña. Pascoe, um promotor famoso de Denver e ex co-presidente do Partido Democrata do 
Estado, se apropriou do tema aeroporto, forçando os outros candidatos a se posicionarem em relação 
ao tema5. Peña e Tooley, entretanto, foram os mais votados na eleição geral e acabaram disputando 
um segundo turno. Sob o apelo persistente do Colorado Forum (um grupo de 50 dos principais 
empresários do estado), Peña e Tooley assinaram uma declaração conjunta se comprometendo com a 
expansão do aeroporto. Peña ganhou a eleição. Comprometido com a promessa pública que poderia 
ser cobrada, se necessário, pela maioria dos membros altamente motivados da liderança de negócios 
local, Peña imediatamente reafirmou sua intenção de expandir Stapleton. 
A cidade de Denver e o condado vizinho de Adams começaram a desenvolver planos de longo 
prazo para um aeroporto em 1984. Em 1985, um novo local ao nordeste de Denver foi escolhido. A 
confirmação do local do aeroporto ficou a cargo dos eleitores do Condado de Adams, que deveriam 
votar a permissão para que a cidade de Denver anexasse a propriedade. A cidade contratou uma 
consultoria para ajudar a organizar seus recursos e seus esforços para agilizar a solução do processo 
legal. Os dados que foram agrupados através do planejamento global e da avaliação ambiental, mais 
tarde, se provaram úteis para o esclarecimento público. 
Um “Acordo de Anexação” foi firmado entre o Condado de Adams e a cidade de Denver em 21 
de abril de 1988. A população do Condado de Adams aprovou um plano para permitir que a cidade 
de Denver anexasse 110,8 Km quadrados para a construção de um aeroporto. Em uma eleição 
especial em 16 de maio de 1989, os eleitores de Denver endossaram um “Novo Aeroporto” por uma 
margem de 62,7% a favor e 37,3% contra. De acordo com Edmond, “Esses dois referendos passaram 
em grande parte em função do mérito de seus benefícios econômicos: empregos e receitas de 
impostos sobre vendas.” 
 
3 De acordo como James Barnes [1993], “Em 1994, Stapleton era um dos cinco aeroportos mais comprometidos dos EUA. 
Havia mais de 50.000 horas de atraso em 1988 e em 1997 a FAA projetou que Stapleton experimentaria mais de 100.000 horas 
de atrasos por ano.” 
4 Extraido de: Moore, S.T.: “Between Growth Machine and Garbage Can: Determining Whether to Expand the Denver Airport, 
1982-1988,” Annual Meeting of the Southern Science Association, Atlanta, Georgia, November 4, 1994. 
5 Ibid 
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4 
Considerações Econômicas 
Várias tendências e eventos na metade dos anos 1980 alarmaram os economistas dos bancos e 
outros líderes empresariais da região. O colapso dos empreendimentos de xisto betuminoso entre 
1982 e 1986 levou a uma queda no emprego do setor de mineração de 42.000 para 26.000 postos, e 
empregos relativos a serviços de suporte caíram de 25.300 para 13.700 postos6. Empregos na 
construção caíram de 50.700 para 36.000, e o valor de construções privadas despencou de $24 bilhões 
para $9.5 bilhões.7 
A economia capenga levou muitos governantes em condados e municipalidades, incluindo 
Denver, a ingressar numa política sem precedentes de obras públicas massivas para salvar a região 
do que era visto em 1987 como uma economia em queda livre. Papéis de dívidas municipais (bonds) 
no valor de mais de $180 milhões foram emitidos para melhorias públicas, incluindo uma nova 
biblioteca no centro, melhorias em ruas e estradas, e uma gama de investimentos em infra-estrutura 
que encontravam-se em atraso. Nessa mesma época , a administração de Peña se movimentou de 
maneira decisiva para confrontar a agressividade crescente da liderança da Câmara de Comércio 
Local que buscava a realocação do aeroporto. 
A determinação dos “pró Novo-Aeroporto” crescia. O projeto estava sendo divulgado como uma 
estrutura estado-da-arte, tecnologicamente avançada, que visava atrair negócios, conseguir capital 
federal, e financiar a criação de novos empregos, com papéis da dívida pública, para superar o 
declínio de curto-prazo da economia. O aeroporto se tornaria um projeto grandioso para reavivar a 
economia do Colorado e seria uma vitrine para o Departamento de Obras Públicas. Como lembrou 
um membro da equipe do prefeito, “toda a comunidade empresarial,”: 
A Câmara de Comércio, os vereadores, o prefeito, e os deputados estaduais participaram de 
discussões informais com outras cidades que tinham construído aeroportos recentemente. Isto 
possibilitou que todos entendessem a magnitude do projeto. Estudamos os outros dois 
aeroportos que foram construídos nos EUA nos últimos 50 anos e dissemos: digam-nos tudo 
pelo que vocês passaram e mostrem-nos todos os focos de problemas. Não entraremos nisso no 
escuro. 
As previsões sobre a atividade aérea em Stapleton feitas pela equipe de Consultoria do 
Aeroporto, a FAA, e outros, entretanto, foram afetadas por uma série de eventos não previstos: a 
nova fase de consolidação pós-regulamentação do setor, a aquisição em 1986 da Frontier Airlines 
pela Texas Air (a proprietária da Continental), o aumento significativo nas tarifas aéreas de ida e 
vinda de Stapleton, e a falência da Continental. Em função disso, o nível de atividade aérea em 
Denver foi superestimado. Ao invés de aumentar, a fatia de Stapleton no mercado de passageiros nos 
EUA caiu 4% por ano de 1986 a 1989.8 
 
6 Colorado Business Outlook Forum, University of Colorado School of Business, 1990 
7 Small Area Employment Estimates; Construction Review, U.S. Department of Commerce, 1990 
8 Além disso, quando venderam o projeto para os eleitores, os planejadores previram até 36 vôos semanais para a Europa em 
1993. O número registrado em 1993, entretanto, foi quatro. O número de passageiros saindo de Denver cresceria de 16 milhões 
em 1985 para 26 milhões em 1995. O dado de 1994, entretanto, mostrava quase o mesmo número de passageiros de 1985, ou 
metade da capacidade de Stapleton. 
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O Plano Master 
A abordagem da cidade de Denver na preparação de um plano master do aeroporto foi a 
costumeira. “Contrata-se os melhores consultores em layout de pistas, impactos sonoros , layout de 
terminal, sistema viário interno e externo, estimativa de custos, análise financeira, e planejamento” 
comentou Gail Edmond, administradora do DIA. “Eles fazem brainstorming e geram o máximo 
possível de alternativas de layout.” Foram discutidas e descartadas alternativas em sessões conjuntas 
periódicas de trabalho, e um subcomitê técnico foi organizado para amealhar contribuições dos 
futuros usuários do aeroporto, das companhias aéreas, dos pilotos, e da FAA. “Todos sabem como 
começar um plano master de aeroporto,” acrescentou Edmond. 
Passado o processo licitatório, um contrato foi assinado com um consórcio formado pela Greiner, 
Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers em função das especialidades combinadas de transporte e 
construção. A equipe de consultoria, trabalhando sob direção do Diretor de Aviação do DIA, focou 
inicialmente quatro elementos: seleção do local; plano master; avaliação ambiental; e 
desenvolvimento de apoio ao projeto, informando o público sobre os seus benefícios econômicos. O 
plano master final apresentado à cidade pela equipe no outono de 1987 conclamava pela construção 
do aeroporto mais eficiente do mundo. Ele seria criado do nada, sem limitações predeterminadas. 
O plano era permitir o crescimento e expansão do aeroporto sem comprometer a eficiência. Com 
duas vezes o tamanho de Manhattan, com 136 Km quadrados, o maior aeroporto do país seria 
projetado para um fluxo de tráfego constante em quaisquer condições atmosféricas. Ele 
compreenderia um terminal com edificações a leste e a oeste ligadas por uma estrutura de atrium, 
três asas, uma esteira subterrânea para pessoas, e cinco pistas paralelas com extensão de 3.657 metros 
nas quais 1.750 aviões poderiam decolar e aterrissar diariamente. Seu padrão de fluxo ininterrupto 
permitiria que aviões aterrissassem, taxiassem para os terminais e decolassem novamente numa 
mesma direção. A construção final projetava que em 2020 existiriam 12 pistas, mais de 200 portões, e 
uma capacidade de 110 milhões de passageiros por ano. O custo estimado (excluída a aquisição da 
área e os custos de planejamento pré-1990) era de $2 bilhões. Ao final de 1991, o custo estimado tinha 
aumentado para $2.66 bilhões. O plano projetava o término da obra para o outono de 1993. 
Em setembro de 1989, executivos federais assinaram um acordo de $60 milhões para o novo 
aeroporto que seria financiado de múltiplas maneiras – pela emissão de papéis de dívidas e por 
verbas federais – suplementadas por um grande investimento da cidade [condado de Denver 1991]. 
As verbas federais estimadas para o novo aeroporto totalizavam originalmente $501 milhões. As 
parcelas viriam através da FAA, com $90 milhões para o ano fiscal de 1990 e mais $25 milhões para o 
ano fiscal de 1991. O restante dos $501 milhões da carta de intenções seria recebido anualmente até o 
ano fiscal de 1997. Os papéis da dívida assumiam a “Date of Beneficial Occupancy” (DBO) como 1 de 
janeiro de 1994, com o pagamento das dívidas começando nessa data. Naquele momento, a cidade 
determinou que o DIA atendesse o DBO até 31 de outubro de 1993. Um membro da equipe 
administrativa do Prefeito descreveu a abordagem. 
O que fizemos foi planejar a data DBO e depois planejamos seis meses extras, caso houvesse 
um atraso na inauguração, o que, essencialmente, nos permitiu criar estabilidade junto ao 
mercado. A outra coisa que fizemos foi financiar de maneira conservadora e encher cada conta 
de reserva ao máximo. Daí, tomamos emprestado o máximo de dinheiro que pudemos a uma 
taxa de juros mais baixa e fomos capazes de reduzir o custo da dívida, conforme 
imaginávamos. 
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Um projeto design-construção 
Quando a construção do DIA começou em novembro de 1989, estava acontecendo uma transição 
de poder na cidade de Denver. Wellington Webb foi eleito o novo prefeito. De acordo com um de 
seus assistentes, a administração Peña tinha anunciado que o novo aeroporto estaria operando em 
outubro de 1993. “Este era um projeto do tipo design-construção, o que significava que estávamos 
construindo o aeroporto enquanto fazíamos o projeto dele,” ele explicou. “Por causa dos atrasos 
iniciais do projeto, tivemos de acelerar a construção imediatamente. Havia muita pressão e muitos 
interessados. Este era um aeroporto construído por um comitê. Tínhamos reuniões regulares para 
endireitar as coisas, mas nem sempre funcionava.” 
Embora a administração Webb tivesse herdado o projeto do aeroporto sem um comprometimento 
de parte das principais companhias aéreas, seu apoio e colaboração eram fundamentais, tanto 
financeiramente quanto em termos de contribuição para o layout do aeroporto, escopo, capacidade, e 
sistemas de apoio como abastecimento e manejo de bagagens. Denver lançou o programa DIA sem 
comprometimentos específicos das duas maiores usuárias do aeroporto de Stapleton, United e 
Continental, que juntas representavam mais de 70% do tráfego de passageiros. A Continental se 
comprometeu com o novo aeroporto em fevereiro de 1990, a United em dezembro de 1991. Foram 
feitas mudanças de base no plano de layout do aeroporto e nas suas instalações (algumas com a 
construção em andamento) para acomodar as necessidades operacionais destas duas companhias 
aéreas. 
A administração Webb seguiu a ênfase da administração anterior ao assegurar que os maiores 
beneficiários do projeto seriam os empresários locais. O desejo era envolver o máximo de empresas e 
usar os talentos da região de Denver. Considerava-se que os talentos locais eram facilmente 
acessados pela equipe de gestão do programa (PMT), conheciam os códigos de construção de Denver, 
e que existiam profissionais disponíveis para fazer o design de acordo com o cronograma exigido. 
Além disso, uma lei exigia que 30% de pequenas empresas e 6% de empresas de propriedade de 
mulheres tinham de participar em programas de obras públicas. O resultado era uma filosofia de 
contratação que maximizava oportunidades para negócios regionais e mão-de-obra local. Pelo menos 
60 contratos assinados para o projeto DIA eram com empresas locais. Estes 60 contratos para o design 
geraram 110 contratos de construção. Oitenta e oito contratos de serviços profissionais também 
tinham de ser coordenados. Muitas firmas locais tinham de ser contratadas e o programa foi fatiado 
em vários pequenos projetos. O envolvimento total era de 200 a 300 firmas e chegaram a 400 durante 
a fase de construção. Cinco diferentes firmas projetaram as pistas, quatro o terminal. A ênfase da 
cidade em encorajar todos a competir e fazer parte do projeto aumentava o potencial para problemas 
de interface e coordenação. 
A economia estagnada de Denver levou a administração a manter o dinheiro da construção dentro 
da cidade. Embora isto beneficiasse a cidade, também representava um fardo para a administração 
Cerca de 40-50 contratos simultâneos envolviam muitas etapas inter-relacionadas e áreas 
operacionais contíguas ou superpostas. A força de trabalho no canteiro de obras excedeu 2.500 
trabalhadores por um período de 15 a 18 meses começando na metade de 1991 e teve
seu pico entre 
9.000 e 10.000 na metade de 1992. Para complicar ainda mais os problemas de coordenação de 
recursos humanos havia a previsão de 4.000 entregas diárias. O volume de construção em seis meses, 
na metade de 1992, excedia $100 milhões por mês. 
O período prolongado de avaliação e negociação antes da aprovação final do projeto, e o plano 
financeiro escolhido (que requeria o pagamento dos papéis da dívida a partir de 1 de janeiro de 1994), 
pressionavam o PMT a tocar o projeto adiante a qualquer custo. Como o projeto tinha de assumir 
características de um projeto “via-rápida” logo no começo da construção, a compressão do período 
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de design precipitou um esforço de construção mais dinâmico que o previsto para um programa de 
“licitação de preço fixo acirrada.” A confiabilidade do método de design/construção para o projeto 
era, de acordo com um oficial do DIA, “incomum porque projetos desta complexidade normalmente 
acontecem em fases separadas. Por exemplo, você precisa finalizar a seleção do local antes de 
começar o planejamento master.” 
Além disso, os canais de comunicação entre a cidade, a equipe de gestão do projeto, e os 
consultores não eram bem definidos ou controlados. Um engenheiro residente comentou sobre o que 
acontecia se um empreiteiro ficasse para trás, 
O engenheiro residente alertava o empreiteiro e documentava tudo. O engenheiro residente 
documentava o que deveria ser feito e quais recursos adicionais eram necessários para 
recuperar o atraso e terminar o contrato no prazo. Como um órgão público, era enorme a 
quantidade de documentos que produzíamos. Não sei quantas árvores nós cortamos somente 
para esse projeto. O engenheiro residente tinha aproximadamente cinco a oito gavetas cheias 
de documentação, sem falar na documentação do gerente de área. Era simplesmente incrível. 
Havia pelo menos quatro a seis cópias de tudo. 
O gerente de programação descreveu a evolução do sistema de acompanhamento que era usado. 
Um dos maiores problemas nossos era acompanhar todas as mudanças. Desenvolvemos 
um banco de dados que foi instalado em cada um dos escritórios provisórios dos engenheiros 
residentes e cada administrador de contrato foi encarregado de manter o sistema atualizado e 
de nos fornecer disquetes para que juntássemos tudo periodicamente e fizéssemos um 
relatório integrado. Mas cada um tinha desenvolvido seu próprio sistema de acompanhamento 
antes do início do projeto. Isto funcionava bem para cada grupo, mas não tinha como pegar 
cada um desses sistemas divergentes e transformá-los num relatório consistente. Assim, 
quando apresentamos o sistema de acompanhamento de mudanças todos disseram, “ok, isto é 
ótimo, e vou atualizá-lo quando começar a lidar com ele e tiver tempo.” Foram três anos para 
implantar o sistema de acompanhamento. 
Gestão de projetos 
Em um ambiente dinâmico como o desenvolvimento de um novo aeroporto, a estrutura gerencial 
deve ser capaz de produzir rapidamente alternativas de engenharia e dados de custos e cronograma.9 
Mas como o DIA foi financiado por muitas fontes e era uma obra pública, os administradores do 
projeto tinham de equilibrar demandas administrativas, políticas e sociais.10 
A equipe da cidade de Denver e a equipe de consultoria compartilhavam a liderança do projeto e 
coordenavam as fases iniciais de design do DIA. “A idéia inicial,” refletiu um membro da equipe, 
“era que a equipe da cidade faria sua parte e a consultoria faria a parte dela e mais tarde nós 
coordenaríamos. Ficou evidente em pouco tempo que estávamos duplicando esforços, o que era 
ineficiente. Finalmente a cidade decidiu coordenar os recursos.” 
 
9 O projeto DIA usou o chamado método “via-rápida”, que tornava possível compactar algumas atividades ao longo do 
caminho crítico e gerenciar o projeto de construção como uma série de tarefas sobrepostas. 
10 Isto incluía considerações como ação afirmativa, participação local, preocupações com vizinhança, orgulho cívico, opinião 
da comunidade de portadores de necessidades especiais, arte, benefícios secundários de emprego do pacote de contrato, 
preocupação com o ambiente, e interesse político. 
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8 
A cidade selecionou uma equipe de funcionários públicos e consultores e rascunhou um 
documento de escopo de trabalho que separava claramente as responsabilidades da cidade da dos 
consultores. As responsabilidades que a cidade não delegou aos consultores incluíam decisões sobre 
políticas e instalações, aprovações de pagamentos, negociação e execução de contratos, facilitação de 
aprovação do FAA, ação afirmativa, resolução de pleitos e disputas relativas aos empreiteiros, 
seleção de consultores, e acordos com empresas de serviços públicos. A cidade delegava algumas 
atividades como engenharia de valor, análise do mercado de construção, gestão de pleitos, 
organização de pessoal no canteiro de obras, controle do projeto (gestão computadorizada de 
orçamento e cronograma). A Figura 1 mostra a estrutura gerencial do DIA. 
A equipe de gestão do programa se tornou a organização dedicada a supervisionar o 
planejamento e desenvolvimento do novo aeroporto. Comandada pelo diretor associado de aviação, a 
equipe era parcialmente composta por funcionários públicos de carreira. Para adicionar experiência e 
competência, a cidade incorporou ao PMT pessoal do consórcio entre a Greiner Engineering e a 
Morrison-Knudsen Engineers. Um membro da equipe gerencial comentou, “Esta parceria de trabalho 
entre a cidade de Denver e a equipe do consorcio de consultoria se tornou uma organização única 
inteiramente integrada, capitalizando o melhor de cada um, e otimizando o uso dos recursos 
humanos.” 
A estrutura operacional do DIA compreendia cinco áreas diferentes subdivididas em unidades 
menores. As áreas de trabalho eram: infra-estrutura (movimento de terra, terraplenagem, e 
drenagem); vias e estacionamentos (estradas de serviço, vias do aeroporto, vias externas conectando 
às auto-estradas ); pavimentação das pistas; projeto de construção (esteiras para movimentação de 
pessoas/manejo de bagagens, túneis, alas, terminais, e estacionamento); e serviços públicos/sistemas 
especiais e outras instalações (transmissão elétrica, remoção e realocação de linhas de gás e óleo). Um 
gerente de área controlava a construção dentro de cada área. Gerentes de área eram responsáveis pela 
administração de todos os contratos assinados e, em coordenação com outros gerentes de área, pela 
gestão de todo o canteiro onde seus trabalhos ocorriam. 
O sistema de bagagem da United Airlines 
Na perspectiva do público, a “eficiência” de um aeroporto é medida pelo tempo. Não importa se o 
novo aeroporto tem uma arquitetura avançada, a percepção dos passageiros viajando a negócio ou a 
turismo é freqüentemente registrada em termos da eficiência no despacho da bagagem no 
embarque ou na espera pela bagagem na chegada. Quanto maior o aeroporto, mais crítico se torna a 
eficiência no manuseio de bagagens.Terminais
remotos conectados por túneis subterrâneos 
representam problemas especiais para os planejadores e operadores de aeroportos por causa das 
grandes distâncias que passageiros e bagagens devem percorrer. Como o propósito de um aeroporto 
é deslocar passageiros da maneira mais eficiente possível, deslocar bagagens rapidamente é uma 
parcela desta responsabilidade. Transporte rápido de passageiros significa muito pouco se as malas 
ficarem para trás. 
A asa A do DIA, que alojaria a Continental Airlines, era situada a 400 metros ao norte do terminal 
principal e a asa B da United Airlines era situada a 1.000 metros do mesmo terminal principal. A asa 
C, local das outras companhias aéreas incluindo American, Delta, Northwest, America West, e a 
TWA, ficava em paralelo às outras duas asas a mais de 1.600 metros ao norte do terminal principal. O 
design inicial do projeto não incorporava um sistema de bagagem para todo o aeroporto; o aeroporto 
esperava que as companhias construíssem individualmente seus próprios sistemas como na maioria 
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9 
dos outros aeroportos americanos.11 A United Airlines, que em junho de 1991 assinou um acordo 
para usar o DIA como seu segundo maior hub, pretendia fazer exatamente isto. 
Considerando a necessidade de ter um sistema de manejo de bagagens para “virar” a aeronave em 
menos de 30 minutos, a United, em dezembro de 1991, contratou a BAE Automatic Systems, Inc., 
líder mundial no design e implementação de sistemas de manejo de materiais, para desenvolver um 
sistema automatizado de manejo de bagagens para a Asa B do DIA. O contrato, que incluía somente a 
engenharia e as aquisições iniciais, era de $20 milhões; e a tarefa seria terminada em dois anos e meio. 
“Começamos a trabalhar no DIA com um contrato direto com a United Airlines,” lembrava Di Fonso. 
“Obviamente, a United Airlines tem experiência com aeroportos. Eles concluíram que a programação 
tinha ficado totalmente fora de controle no que se refere às bagagens e agiram para atender suas 
próprias necessidades, basicamente para se protegerem. Nós assinamos contrato com a United e já 
estávamos trabalhando no projeto deles quando a cidade de Denver colocou a licitação na rua.” 
A BAE nasceu como uma divisão da Docutel Corporation em 1968. A Docutel, que tinha 
desenvolvido o Telecar (um sistema automatizado de bagagem sobre trilhos), construiu um sistema 
automatizado de bagagens para a United Airlines no aeroporto de São Francisco em 1978. Quando a 
Docutel ficou em dificuldades financeiras durante esta instalação, a United pediu à Boeing, um 
importante fornecedor seu de aeronaves, para assumir a empresa. A Boeing concordou e a nova 
empresa, uma subsidiária da Boeing chamada Boeing Airport Equipment, completou a instalação em 
São Francisco. Em 1982, a Boeing vendeu a empresa para a sua própria diretoria , que a rebatizou de 
BAE Automated Systems. Em agosto de 1985, a BAE se tornou uma unidade operacional da Clarkson 
Industries, uma subsidiária integral da BTR de Londres. A BTR (ex British Tire and Rubber) era um 
conglomerado de $10 bilhões com interesses globais em construção, produtos de papel e de 
impressão, e equipamentos agrícolas e de aviação. 
Em 1994, os 365 empregados da BAE trabalhavam em projetos em todo os EUA e na Europa e 
Austrália. As competências em engenharia, manufatura e apoio de campo capacitavam a BAE a 
desenvolver, projetar, fabricar, instalar, e prestar assistência a cada projeto realizado do início ao fim. 
A BAE também provia serviços de consultoria, engenharia e gerenciamento para projetos de 
aeroportos e uma variedade de aplicações de manejo de materiais. 
Com vendas de $100 milhões em 1994, em comparação a aproximadamente $40 milhões em 1992, 
a BAE respondia por 90% das vendas de equipamentos de manejo de bagagens nos EUA. Entre 1972 
e 1994, a empresa tinha projetado, fabricado, e instalado com sucesso quase 70 sistemas de manejo de 
bagagens (com valor de quase $500 milhões de dólares) em grandes aeroportos nos EUA: Nova York, 
Dallas-Fort Worth, Chicago, São Francisco, Atlanta, Miami, Newark, e Pittsburgh. Ela também tinha 
instalado sistemas em Vancouver e Londres e foi selecionada , em 1992, como consultora na 
construção do terminal principal do New Seoul Metropolitan Airport na Coréia do Sul. 
A BAE era uma empresa integrada e auto-sustentável estruturada em duas linhas de negócio: 
fabricação e engenharia. Sua fábrica, com área de 18,5 hectares, era capaz de produzir quase todos os 
componentes requeridos pelos sistemas BAE exceto motores, câmbios, e chassis. O departamento de 
engenharia era estruturado em função dos principais projetos. Cada projeto tinha um gerente de 
projetos alocado que respondia diretamente ao presidente da empresa. 
 
11 Rifkin, G.: “What Really Happened at Denver’s Airport,” Forbes, SAP Supplement, August 29, 1994 
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10 
Implantando um Sistema Integrado de Manejo de Bagagens 
A BAE já tinha começado a trabalhar no sistema de bagagens da United quando o PMT 
reconheceu os benefícios potenciais de um sistema integrado de bagagens para todo o aeroporto. 
Além disso, como explicou um diretor do DIA, “outras empresas áereas, além da United, 
simplesmente não estavam tomando providências para desenvolver seus próprios sistemas de 
bagagens.” Os planejadores do aeroporto e os consultores começaram a escrever as especificações e a 
cidade lançou a licitação. De 16 empresas contatadas, nos EUA e internacionalmente, somente três 
responderam. Uma firma de consultoria não recomendou nenhum dos projetos submetidos, com 
base na constatação de que as configurações não atendiam as necessidades do aeroporto. 
A BAE era uma das empresas que tinha decidido não apresentar proposta. A BAE tinha instalado 
o sistema Telecar em vários outros aeroportos e as tecnologias básicas do Telecar, as leitoras laser de 
código de barras, e os sistemas de correias transportadoras não eram novos. O que era novo era o 
tamanho e a complexidade do sistema. “Um grande aeroporto como o DIA requer um sistema 
complexo de bagagens,” explicou Di Fonso, 
Portanto, o tipo de tecnologia a ser usada para o sistema é um tipo de decisão que deve ser 
tomada bem cedo no projeto. Se houver uma surpresa como não receber nenhuma proposta, 
ainda há tempo para reagir. No DIA, isto nunca aconteceu. Do trabalho com a United, 
concluímos que veículos com código de destino se movendo a alta velocidade era a tecnologia 
necessária. Mas honestamente, apesar de termos esta tecnologia desenvolvida, sua implantação 
em um projeto complexo como este iria requerer muito mais tempo do que a cidade 
disponibilizou. 
Um gerente de projeto da United concordava: “A BAE nos disse desde o início que eles iriam 
precisar de pelo menos mais um ano para conseguir fazer o sistema rodar, mas ninguém queria ouvir 
isso.” A cidade de Denver ouviu a mesma versão da história através dos consultores técnicos do 
Strauss Airport de Munique. O aeroporto de Munique tinha um sistema automatizado de bagagens, 
mas bem menos complexo que o do DIA. Entretanto, os consultores técnicos de Munique tinham 
gasto
dois anos testando o sistema, que ficou funcionando 24 horas por dia durante seis meses antes 
da abertura do aeroporto. 
Formulando as intenções 
Como a BAE já estava trabalhando no sistema automatizado de manejo de bagagens da United e 
tinha reputação mundial como construtores de primeira linha de sistemas de bagagens, Denver 
contatou a empresa. Foi pedido à BAE que estudasse como o conceito da United poderia ser 
expandido para um sistema integrado para o aeroporto que pudesse servir as outras empresas aéreas 
nas diversas Asas. A BAE apresentou uma proposta para a cidade de Denver para desenvolver o 
“sistema automatizado de bagagens mais complexo já construído,” de acordo com Di Fonso. Era para 
ser eficaz no recebimento e entrega de bagagens para os passageiros, e eficiente em termos de 
confiabilidade operacional, manutenção , e flexibilidade futura. O sistema deveria ser capaz de 
direcionar as bagagens (incluindo malas de todos os tamanhos, esquis, e tacos de golfe) do terminal 
principal até uma asa remota através de um túnel, chegando ao portão. Esta entrega eficiente 
economizaria tempo precioso de solo, reduzindo o tempo das operações de hub, e eliminando a 
seleção e manejo manual de bagagens. 
Embora um sistema automatizado fosse mais caro inicialmente do que os sistemas de veículos 
rebocadores e carrinhos, esperava-se que ele reduzisse a força de trabalho que era necessária para 
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distribuir as bagagens para os locais corretos. Bagagens descarregadas de uma aeronave chegando a 
uma asa em particular quase não seriam tocadas por mãos humanas. Se movimentando pelo 
aeroporto a velocidades de até 30 km/h, elas estariam esperando quando os passageiros chegassem 
ao terminal. Para provar a capacidade de seus aspectos mecânicos, e demonstrar o sistema proposto 
para as companhias aéreas e políticos, a BAE construiu um protótipo do sistema automatizado de 
manejo de bagagens em um galpão de cinco hectares próximo a sua fábrica em Carrollton, Texas. O 
protótipo do sistema convenceu Walter Slinger, o Engenheiro Chefe do Aeroporto, que o sistema 
automatizado funcionaria. “Eles nos abordaram com um conceito base,”relembrava Di Fonso. “Eles 
queriam um sistema totalmente integrado de manejo de bagagens para todo o aeroporto. A cidade 
tinha duas preocupações principais. Primeiro, eles não haviam recebido nenhuma proposta aceitável. 
Segundo, a United provavelmente iria adiante e construiria o que precisava e o restante do aeroporto 
teria de ser equipado com outro sistema qualquer.”Di Fonso continuou, 
Quando entramos no jogo, encontramos especificações de projeto totalmente definidas, que 
no longo prazo provaram ser um grande erro de planejamento. A cidade tinha caído na 
armadilha, que historicamente arquitetos e engenheiros tendem a cair quando negligenciam a 
importância de alguns dos requisitos de um sistema de bagagens, que são: acomodar coisas no 
espaço que elas devem caber, acomodar o peso imposto na estrutura de construção, considerar 
a energia necessária para funcionamento, e a ventilação e ar condicionado que podem ser 
necessários para dissipar o calor que o sistema gera. 
Em abril de 1992, a BAE assinou o contrato de $175.6 milhões para construir o sistema de todo o 
aeroporto. De acordo com Di Fonso, os executivos da empresa e os representantes da cidade bateram 
o martelo em três sessões intensas de trabalho. “Colocamos várias condições para aceitar o trabalho,” 
ele observou. 
O design não poderia ser mudado além de uma data combinada e haveria uma série de 
datas-limite para definição do design mecânico, do design do software, dos requisitos 
permanentes de energia e coisas afins. O contrato tornava óbvio que as partes estavam muito 
preocupadas com o prazo. As provisões consideravam principalmente acesso total, término de 
certas áreas dentro do prazo, provisão de energia permanente, provisão de salas de 
computadores. Todos esses elementos foram delineados como marcos importantes. 
Os representantes de Denver aceitaram estes requisitos e, além disso, comprometeram-se com 
acesso irrestrito ao equipamento da BAE. Por causa dos prazos finais apertados, a BAE teria 
prioridade em qualquer área onde ela precisasse instalar o sistema. Di Fonso elaborou, 
Quando entramos no contrato, a Continental Airlines ainda estava em concordata. A cidade 
estava muito preocupada se eles seriam capazes de pagar pela sua asa do aeroporto. Eles 
tinham contratado somente 40% do equipamento da asa A, que era a asa que a Continental 
alugaria. Além disso, a asa C não tinha nenhuma companhia aérea locatária ainda. Sendo 
assim, a cidade queria um sistema o mais simples e elementar possível para a asa C. Os 
resultados e dados iniciais ainda estavam bastante crus, de propósito, pois a cidade queria 
manter os custos baixos pela incerteza na geração de receitas naquele momento. A cidade não 
reuniu as companhias aéreas ou perguntou o que elas queriam ou precisavam para operar. A 
abordagem foi no sentido de “nós construímos o prédio de apartamentos e então vocês entram 
e alugam um conjunto de salas.” 
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Gestão e Organização do Projeto 
Não foi considerada necessária nenhuma grande mudança organizacional para acomodar o novo 
sistema de bagagens, embora alguns ajustes gerenciais tenham ocorrido no projeto do DIA. O design 
do sistema de bagagens da United foi considerado como o definitivo em 15 de maio de 1992, quando 
o PMT assumiu a responsabilidade gerencial pelo sistema integrado de bagagens. O relacionamento 
direto com a BAE foi delegado para a Área de Trabalho 4, que também tinha responsabilidade pelos 
esforços de construção da esteira para deslocamento de pessoas, da construção externa das asas, da 
construção da principal ponte de acesso dos passageiros e os estacionamentos, e várias outras 
estruturas menores. O gerente da área, apesar da falta de experiência com a construção de aeroportos, 
com as tecnologias de sistema de bagagens, e com a introdução de novas tecnologias, possuía vasta 
experiência no controle de projetos de construção. 
A BAE teve de mudar sua estrutura de trabalho para se adequar a estrutura de gestão de projetos 
do DIA. Di Fonso explicou, 
Havia um gerente sênior para cada uma das asas e um gerente para o terminal principal. O 
sistema de bagagem, no entanto, permeava todos eles. Se eu tivesse de argumentar sobre a 
melhor maneira de fazer alguma coisa eu tinha de convencer todos os gerentes porque eu 
estava cruzando todos os quatro reinos. Além disso, como as mudanças estavam ocorrendo 
rapidamente em cada um dos canteiros, não havia tempo de ter um sistema de informação 
para ver o que a asa A ou a asa B estava decidindo. Nós tínhamos de estar pessoalmente 
envolvidos para entender o que estava acontecendo. Não havia ninguém para ligar todos os 
pontos e sobrepor todos esses efeitos porque a organização básica pressupunha gerenciar 
essas áreas separadamente. Era um pandemônio. Ficávamos repetindo isso sem parar. Quem 
está no comando? 
Nos primeiros dois anos do projeto, Di Fonso foi o gerente de projeto. O projeto foi dividido em 
três áreas gerais
de especialidade: engenharia mecânica, controle industrial, e design de software. A 
engenharia mecânica era responsável por todos os componentes mecânicos e suas instalações, o 
controle industrial era responsável por projetar o controle industrial, pela programação lógica, e 
pelos painéis de controle de motores, e o design de software era responsável por escrever o software 
de controle de processo em tempo real para gerenciar o sistema. 
Quando da assinatura do contrato, a construção dos terminais e asas já havia começado. 
Mudanças substanciais tiveram de ser feitas no design do terminal como um todo e uma parte da 
construção já feita teve de ser demolida e refeita para acomodar o sistema expandido. A instalação do 
sistema expandido foi inicialmente estimada em mais de $100 milhões em serviços de construção. 
Paredes tiveram de ser removidas e um novo piso instalado no prédio do terminal para sustentar o 
novo sistema. Além disso, grandes mudanças na governança do projeto estavam ocorrendo durante 
as negociações do sistema de bagagens. Em maio de 1992, logo depois do início das negociações do 
sistema de bagagens, o chefe geral do projeto do DIA renunciou. 
Em outubro 1992, a morte de Slinger, Engenheiro Chefe do Aeroporto, que tinha sido um 
propositor de peso para o sistema de bagagens e estava envolvido de perto nas negociações com a 
BAE, também teve impacto significativo no projeto. Sua cooperação tinha sido essencial dada a 
quantidade de maquinário pesado e trilhos que tiveram de ser deslocados e instalados e dado o 
volume de trabalho de construção requerido para acomodar o sistema. Sua substituta, Gail Edmond, 
foi escolhida por ter trabalhado com ele e conhecer todos os atores envolvidos. Seu estilo gerencial, 
no entanto, era bem diferente. Um gerente de Obras Públicas recordou sua primeira reação à 
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mudança: “O aeroporto não vai ser inaugurado no prazo.” Um gerente de projeto da United Airlines 
sintetizou o desafio de Edmond: 
Slinger era um solucionador de problemas. Ele era controverso em suas atitudes, mas ele nunca 
tinha medo de atacar o problema. Ele tinha muita autonomia e conseguia fazer as coisas. Gail estava 
numa posição completamente diferente. Basicamente, ela tinha um bom entendimento sobre como o 
projeto estava organizado e quem eram os principais atores, mas não sabia muito sobre a construção. 
Além disso, a Câmara de Vereadores não deu a ela a autonomia e autoridade que Slinger tinha e ela 
tinha de obter aprovação dos Vereadores para todas as decisões. Eles ataram as mãos dela e todos 
sabiam disso. 
Di Fonso reforçou a avaliação: 
Walter Slinger entendia que uma das coisas que tínhamos de ter era acesso irrestrito. Acho 
que ele entendia claramente o problema que a cidade enfrentava e sabia do tempo escasso que 
tínhamos para trabalhar . Foi ele quem aceitou as condições contratuais, todos os marcos do 
contrato original. Infelizmente ele não teve a oportunidade de ajudar mais no resultado do 
projeto, pois morreu logo depois da assinatura do contrato. Acho que a Gail fez um excelente 
trabalho, mas ela estava sobrecarregada.12 Era muita coisa. Os que ficavam abaixo dela 
olhavam para si mesmos, preocupados com seus próprios umbigos. 
 “Nós não só não tivemos o acesso irrestrito que tínhamos acordado,” Di Fonso enfatizou, como 
“nós não tivemos um acesso razoável.” Dez dias após a morte de Slinger, uma mecânica da BAE 
deparou com um caminhão da Hensel Phelps, o empreiteiro da asa C, bloqueando seu local de 
trabalho. Ela pediu a alguém para tirar o caminhão ou deixar as chaves para que fosse retirado. De 
acordo com um supervisor da BAE, “disseram a ela que aquele não era um trabalho da BAE e eles 
podiam estacionar onde quisessem.” Em outros locais, eletricistas da BAE tiveram de deixar suas 
áreas de trabalho em função da poeira provocada pela movimentação de equipamentos de 
construção. Gases exalados de selantes químicos forçaram outros funcionários da BAE a partirem em 
retirada. Di Fonso apelou por ajuda. “Pedimos que a cidade fizesse alguma coisa de imediato para 
assegurar o trabalho da BAE,” ele escreveu. “Sem ajuda, os atrasos no trabalho da BAE rapidamente 
ficarão irrecuperáveis.”13 
Para complicar ainda mais, as companhias aéreas começaram a solicitar mudanças no design do 
sistema mesmo com o congelamento dos designs mecânicos e de software. “Seis meses antes da 
inauguração do aeroporto,” Di Fonso recordou, “ainda estávamos deslocando equipamentos, 
mudando controles, mudando o design do software.” 
Em agosto de 1992, por exemplo, a United alterou os planos para um sistema de transferência de 
bagagens entre aviões, solicitando que a BAE eliminasse um trecho inteiro de trilhos da asa B. Ao 
invés de dois trechos completos de trilhos, a United teria apenas um. Esta mudança economizou 
aproximadamente $20 milhões, mas foi necessário um redesenho do sistema. Dispositivos para esquis 
e elevadores para bagagens não convencionais adicionados em quatro das seis seções do terminal 
acrescentaram $1.61 milhões ao custo do sistema. Um mês depois, a Continental solicitou que 
sistemas automatizados de triagem de bagagens fossem adicionados às suas instalações na ala oeste 
a um custo de $4.67 milhões. O comprimento da área de retirada de esqui foi inicialmente mudado de 
28,6 metros para 38,7 metros e depois em janeiro de 1993, encurtado para 34,1 metros. A primeira 
 
12 Além do seu papel como Engenheira Chefe do Aeroporto, Edmond manteve suas responsabilidades anteriores como Chefe 
de Construção e Diretora de Aviação 
13 Rocky Mountain News, January 29, 1995 
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mudança acrescentou $295.000, a segunda subtraiu $125.000, do custo. No mesmo mês, trilhos de 
manutenção foram adicionados para permitir a manutenção dos Telecars sem ter de tirá-los dos 
trilhos principais a um custo adicional de $912.000. Um ano mais tarde, a United solicitou alterações 
na entrada de bagagens de tamanhos especiais – custo da mudança: $432.000. 
Outro problema era a incapacidade da cidade em suprir eletricidade “limpa” para o sistema de 
bagagens. Os motores e circuitos usados no sistema eram extremamente sensíveis a picos de energia e 
flutuações. Quando esses problemas colocaram em curto centenas de motores, um engenheiro foi 
chamado para projetar filtros para corrigir o problema. Apesar de pedidos naquela época, os filtros 
ainda não haviam sido instalados vários meses depois. Um funcionário da cidade havia cancelado 
um contrato sem perceber que os filtros eram parte dele. Os filtros finalmente chegaram em março de 
1994. 
Uma terceira, embora controversa complicação, era o requisito de Denver, e da legislação da 
cidade, de que um determinado percentual dos postos de trabalho fosse contratado de empresas de 
propriedade de minorias. A cidade de Denver tinha contestado o contrato original pela sua falta de 
aderência em relação a esses requisitos de contratação. A BAE pretendia usar empreiteiros 
terceirizados em lugar de empregados próprios . Di Fonso estimou que o aumento de custos para 
cumprir os requisitos
seria de aproximadamente $6 milhões, um pleito rejeitado pela cidade. Depois, 
em setembro de 1993, as negociações contratuais da BAE com a cidade de Denver sobre a 
manutenção do sistema resultaram em uma greve de dois dias de 300 mecânicos, apoiada por 200 
eletricistas. A BAE tentou negociar um salário de $12 por hora para os trabalhadores de manutenção 
enquanto o sindicato queria $20 por hora. Como resultado, a BAE perdeu o contrato de manutenção. 
Relacionamentos no projeto 
A maior parte do esforço de implantação do sistema de bagagens foi direcionada dentro de uma 
das quatro áreas de trabalho. “O relacionamento com a equipe gerencial era muito ruim,” lembrou Di 
Fonso. 
A equipe gerencial não tinha competência em manejo de bagagens ou experiência. Isto foi 
tratado como um grande projeto de obras públicas. A equipe gerencial tratava o sistema de 
bagagens da mesma forma que tratava a concretagem ou a colocação de dutos de ar 
condicionado. Quando fazíamos nossas reclamações sobre atrasos e acessos, outros 
empreiteiros defendiam suas posições. A resposta padrão era, “Resolvam o problema entre 
vocês.”...Com os empreiteiros cada um por si, a anarquia reinava. Cada um cuidava do seu 
pedaço. 
Outra perspectiva era oferecida por um gerente de projeto da Stone & Webster, uma consultoria 
do PMT, refletindo sobre o trabalho feito pela BAE: “Esta empresa simplesmente não reagia à carga 
de trabalho imensa que estavam enfrentando. A inexperiência deles em gestão de projetos levou-os a 
subestimar o trabalho. A ética de trabalho deles era deplorável.”14 A equipe PMT insistia que 
questões de acesso e questões mecânicas não eram o problema. “Eles ficaram trabalhando na Asa B o 
verão todo de 1993,” Edmund observou. “O problema era que a programação não foi feita e a BAE 
tinha total responsabilidade por ela.”15 
 
14 Forbes, ASAP Supplement, August 29, 1994 
15 Forbes, ASAP Supplement, August 29, 1994 
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Processos judiciais e um sistema de backup de bagagens 
Em fevereiro de 1993, o prefeito Webb prorrogou a inauguração do aeroporto de outubro de 1993 
para 19 de dezembro de 1993. Mais tarde, a data de dezembro foi mudada para 9 de março de 1994. 
“Todos entraram em pânico para tentar definir a data de inauguração da qual ninguém tinha 
certeza,” um VP sênior da BAE recordou. Em setembro de 1993, a inauguração foi novamente 
postergada – desta vez para 15 de maio de 1994. No final de abril de 1994, a cidade de Denver 
convidou repórteres para observar o primeiro teste do sistema de bagagens, sem notificar a BAE. 
Setecentas bagagens teriam de ser deslocadas para a asa A da Continental e para a asa B da United. 
Apareceram tantos problemas que o teste foi interrompido. Os repórteres viram pilhas de roupas 
espalhadas e outros itens pessoais embaixo dos trilhos do Telecar. 
A maior parte dos problemas era causada por erros no software do sistema, mas também houve 
problemas mecânicos. O software que controlava o transporte de carrinhos vazios para o prédio do 
terminal, por exemplo, freqüentemente mandava os carrinhos de volta para a área de espera. Outro 
problema era o “congestionamento lógico” do software que era projetado para fechar uma seção de 
trilhos, mas fechava um circuito inteiro. Sensores óticos projetados para detectar e monitorar os 
carrinhos estavam sujos levando o sistema a interpretações errôneas. Colisões entre carrinhos 
derrubavam bagagens nos trilhos e no chão. 
Depois do teste, o prefeito Webb prorrogou a inauguração mais uma vez, desta vez 
indefinidamente. “Claramente, o sistema automatizado de bagagens do DIA ainda não atende os 
requisitos da cidade, das companhias aéreas, e do público,” o prefeito declarou. A cidade estabeleceu 
os custos do atraso em $330.000 por mês. Reconhecendo que sua reputação estava em jogo, o prefeito 
Webb, em maio de 1994, contratou a empresa alemã Logplan para avaliar o estado do sistema 
automatizado de bagagens. Em julho, a Logplan isolou um trecho de trilhos que continha todas as 
características do sistema automatizado de bagagens e pretendia rodá-lo por um período extenso 
para testar a confiabilidade dos Telecars. Congestionamentos nas correias transportadoras e colisões 
entre carrinhos interromperam o teste. O sistema não operou tempo suficiente para determinar se 
havia uma falha de design ou para analisar onde estavam os problemas. A Logplan recomendou a 
construção de um sistema de backup, e sugeriu a Rapistan Demag, uma firma com a qual haviam 
trabalhado anteriormente. A construção do sistema de backup foi anunciada em agosto de 1994. O 
sistema em si custava $10.5 milhões, mas adaptações elétricas e grandes modificações nos prédios 
elevaram o custo projetado para $50 milhões. 
Enquanto isso, a cidade de Denver, assim como várias das grandes companhias aéreas, 
contrataram advogados para auxiliar nas negociações e em futuros processos judiciais . “Teremos 
ações legais suficientes para o resto do século,” observou um funcionário da municipalidade. A 
cidade de Denver deveria informar partes interessadas como o United States Federal grand jury, a 
Security Exchange Commision, e o General Accounting Office. O Federal grand jury estava conduzindo 
uma investigação geral relativa ao DIA. A SEC estava investigando a venda de $3,2 bilhões em papéis 
da dívida (bonds) para financiar a construção do DIA, e o GAO investigava o uso de fundos 
parlamentares. 
Di Fonso, revendo a carta e notificação do prefeito Webb para que a BAE pagasse uma multa de 
$12.000 por dia por perder a data original de inauguração do DIA em 29 de outubro de 1993 e 
assumisse os custos de $50 milhões da construção de um sistema convencional de bagagens com 
veículos rebocadores e carrinhos, resumiu a situação: “Chegamos ao ponto em que não conversamos 
mais com a cidade. Consultores recomendaram um sistema de backup de bagagens, e a partir do 
momento em que a decisão foi tomada, a municipalidade passou a ter de defendê-la. Fomos largados 
no limbo.” 
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311-P01 BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto Internacional de Denver 
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Figura 1 Organograma 
 
Fonte: Cidade e Condado de Denver, Colorado, Airport System Review Bonds, Series 1991D, October 1991.