TRABALHO DE CONCLUSAO DE CURSO ENGENHARIA CIVIL

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL
LUANNE TORRES SILVA
MANOELA PINA BARBOSA
CONSTRUÇÃO ENXUTA: A TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS ATRAVÉS DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO VISUAL NOS CANTEIROS DE OBRA – ESTUDO DE CASO
Belém – PA
2017
LUANNE TORRES SILVA
MANOELA PINA BARBOSA
CONSTRUÇÃO ENXUTA: A TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS ATRAVÉS DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO VISUAL NOS CANTEIROS DE OBRA – ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal do Pará, como requisito parcial para a obtenção de título de Bacharel em Engenharia Civil, sob a orientação do Profº Dr. Renato Martins das Neves.
Belém – PA
2017
LUANNE TORRES SILVA
MANOELA PINA BARBOSA
CONSTRUÇÃO ENXUTA: A TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS ATRAVÉS DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO VISUAL NOS CANTEIROS DE OBRA – ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal do Pará, como requisito parcial para a obtenção de título de Bacharel em Engenharia Civil, sob a orientação do Profº Dr. Renato Martins das Neves.
Data da defesa: __/__/__
Conceito: _____
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________ - Professor-orientador – UFPA 
Prof. Dr. Renato Martins das Neves 
____________________________________ - Examinador – UFPA
Prof. Dr. André Luiz Guerreiro da Cruz
____________________________________ - Examinadora – UFPA
Prof. Dra. Christiane Lima Barbosa
Belém – PA
2017
AGRADECIMENTOS
	Primeiramente a DEUS, sem ele eu jamais teria conseguido chegar até aqui. São muitos os caminhos que ainda tenho a percorrer, mas a sua presença sem dúvidas me dá toda força e coragem para seguir em frente. Muito obrigada Senhor!
	Por todas as vezes que me esqueci de caminhar ao teu lado e me colocastes no caminho certo de novo; por todo o consolo nos momentos difíceis da vida; por sempre mostrar que nada é tão pesado que não possamos carregar; por me fazer aprender que nenhuma lágrima fica pra sempre e que nenhuma dor dói tanto, se tivermos fé.
	Aos meus pais Edivan e Elenice, que sempre com muito incentivo, entusiasmo e amor me ensinaram a seguir em frente com meus objetivos.
	Aos meus irmãos Lander, o melhor amigo e porto seguro que eu poderia ter nessa vida; Luan, que sempre me apoiou em tudo.
	À minha dupla Manoela, por todo suporte e parceria do início ao fim deste trabalho;
	À minha amiga Raíssa, por se fazer tão presente em todos os momentos da minha vida, por me apoiar em tudo, por dar os melhores conselhos e nunca me deixar desistir dos meus objetivos.
	À minha avó Zélia, por ter me ensinado a grande lição da vida: o amor. 
	Às minhas tias Bel, a segunda mãe; Sol, a parceira e alegria em pessoa.
	À minha madrinha Iacélis, também uma segunda mãe, que sempre faz tudo por mim.
	Aos colegas de turma, especialmente Hayanna, Kaike, Michelle e Max, por todo apoio mútuo e parceria, por todos os momentos de estudos juntos, por toda troca de informação, por toda amizade tornando tudo mais fácil, por todos os conselhos dentro e fora da vida acadêmica, por terem ido além de colegas de turma e tornando-se amigos da vida toda.
Luanne.
AGRADECIMENTOS
	À Deus, primeiramente, por ter iluminado meu caminho durante esta jornada.
	Aos meus pais, Cicero e Maria dos Anjos, pelas inesgotáveis demonstrações de amor, carinho e confiança depositadas em mim ao longo de toda a vida. 	
	A eterna companhia alegre e jovial de meus irmãos, Rafael e Roberta.
	Ao meu namorado, Filipe, pela parceria de sempre e por entender os momentos em que não pude estar presente. 
	Aos amigos que de forma direta e indireta contribuíram para o acontecimento deste momento. 
	A amiga Luanne, que tornou os dias de cansaço mais leve.
	Por fim, agradeço a todos os professores e mestres que fizeram da minha vida acadêmica uma construção do saber. 
Manoela.
RESUMO
A gestão visual é uma poderosa ferramenta, proveniente do princípio da transparência de processos, que consiste em colocar em local de fácil visualização, todas as informações referentes ao controle de produção, planejamento, qualidade, segurança e envolvam os recursos humanos, de uma obra002C de modo que a situação seja rapidamente entendida por todos os envolvidos. Desta forma, o presente trabalho apresenta os princípios da lean construction com enfoque na transparência dos processos e tem por objetivo geral ampliar o conhecimento sobre os diferentes dispositivos visuais empregados nos canteiros de obra, baseados no conceito da construção enxuta assim como apresentar ferramentas visuais, presentes na literatura. Foi realizada no estudo de caso a identificação das ferramentas mais adotadas nos canteiros de obra visitados. Como resultados deste trabalho, foram elencadas as ferramentas que podem ser empregadas para melhoria da produtividade e qualidade na construção civil, observadas tanto por meio da literatura quanto do estudo de campo. 
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Visual. Transparência. Ferramentas. Canteiros.
ABSTRACT
Visual management is a powerful tool, derived from the principle of process transparency, which consists of placing in a place of easy visualization all the information regarding production control, planning, quality, safety and human resources, so that the situation is quickly Understood by all involved. In this way, the present work issue presents the principles of lean construction with focus on the transparency of the processes and its general objective is to increase the knowledge about the different visual devices used in construction sites, based on the concept of lean construction as well as presenting visual tools, present in literature. It was carried out in the case study the identification of the most adopted tools in the worksites visited. As results of this work, the tools that can be used to improve productivity and quality in civil construction were listed, observed both in the literature and in the field study.
KEYWORDS: Visual Management. Transparency. Tools. Sites.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Heijunka box
Figura 2 – Delineamento da pesquisa
Figura 3 – Linha de balanço do canteiro C2
Figura 4 – Cronograma de barras do canteiro B1 
Figura 5 – Last planner do canteiro A2
Figura 6 – Last planner do canteiro C2
Figura 7 – Last planner do canteiro F1 
Figura 8 – Placas kanban do canteiro C2
Figura 9 – Placas kanban do canteiro C1
Figura 10 – Placas kanban do canteiro F1
Figura 11 – Heijunka box do canteiro C2 
Figura 12 – Heijunka box do canteiro E1
Figura 13 – Armazenagem do canteiro A2
Figura 14 – Baias de areia do canteiro B1
Figura 15 – Docas de recebimento do canteiro C1
Figura 16 – Docas de recebimento do canteiro E1
Figura 17 – Baias de materiais do canteiro F1
Figura 18 – Placas de segurança do canteiro B2
Figura 19 – Placas de segurança do canteiro E1
Figura 20 – Sala de leitura do canteiro F1
Figura 21 – Prefeitos 5S do canteiro C1
Figura 22 – Layout do canteiro F1
Figura 23 – Capacetes personalizados do canteiro A2
Figura 24 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro A2
Figura 25 – Habilitações de funcionários no canteiro C1
Figura 26 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro B2
Figura 27 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro B2
Figura 28 – Caixa de sugestões no canteiro F1
Figura 29 – Aniversariante do mês do canteiro A1
Figura 30 – Aniversariante do mês do canteiro E1
Figura 31 – Aniversariante do mês do canteiro C2
LISTA DE 	QUADROS
Quadro 1 – Lista de ferramentas de gestão visual
Quadro 2 – Linha de balanço 
Quadro 3 – Last planner 
Quadro 4 – Placas kanban 
Quadro 5 – Heijunka box
Quadro 6 – Andon
Quadro 7 – Controle de estoque (almoxarifado)
Quadro8 – Docas de recebimento 
Quadro 9 – Baias de materiais
Quadro 10 – Cinco S (5S)
Quadro 11 – Layout de canteiro
Quadro 12 – Identificação das funções pela cor do capacete
Quadro 13 – Sinalização de funcionário credenciado
Quadro 14 – Quadro emocional
Quadro 15 – Caixas de sugestões
Quadro 16 – Aniversariante do mês
Quadro 17 – Funcionário do mês
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EPI		Equipamento de Proteção Individual
JIT		Just – in – time 
LDB		Linha de Balanço
LPS		Last Planner System
STP		Sistema Toyota de Produção
PPC		Percentual de Planejamento Concluído
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
 Motivação ......................................................................................................... 13
 Justificativa ...................................................................................................... 13
 Questão de pesquisa ....................................................................................... 15
 Objetivos ........................................................................................................... 15
Objetivo geral ............................................................................................ 15
Objetivos específicos ................................................................................ 15
Estrutura do trabalho ....................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 17
2.1 Breve histórico: Lean Construction ............................................................... 17
2.2 Transparência dos processos: Gestão Visual ............................................... 20
2.2.1 Linha de balanço ....................................................................................... 22
2.2.2 Last planner .............................................................................................. 24
2.2.3 Placas kanban ........................................................................................... 25
2.2.4 Heijunka box ............................................................................................. 25
2.2.5 Andon ........................................................................................................ 27
2.2.6 Cinco S (5S) .............................................................................................. 28
2.2.7 Layout de canteiro ..................................................................................... 30
2.2.8 Capacetes personalizados, quadro emocional e funcionário do mês ....... 31
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 33 
3.1 Classificação do estudo .................................................................................. 33
3.2 Delineamento da pesquisa .............................................................................. 33
3.3 Coleta de dados ................................................................................................ 35
3.4 Descrição das empresas ................................................................................. 37
3.5 Análise de resultados ...................................................................................... 39
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................. 40
4.1 Linha de balanço .............................................................................................. 40
4.2 Last planner ...................................................................................................... 41
4.3 Placas kanban ................................................................................................... 43
4.4 Heijunka box ..................................................................................................... 45
4.5 Andon ................................................................................................................ 47
4.6 Controle de estoque (almoxarifado) ............................................................... 47
4.7 Docas de recebimento e baias ........................................................................ 48
4.8 Cinco S (5S) ...................................................................................................... 51
4.9 Layout de canteiro ............................................................................................ 54
4.10 Identificação das funções pela cor do capacete ......................................... 55
4.11 Sinalização de funcionário credenciado ...................................................... 55
4.12 Quadro emocional .......................................................................................... 58
4.13 Caixa de sugestões ...................................................................................... 58
4.14 Aniversariante do mês ................................................................................... 59
4.15 Funcionário do mês ....................................................................................... 61
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 62
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 64
INTRODUÇÃO
Motivação
	A motivação do tema deste estudo surgiu na disciplina de Gestão Empresarial, por meio de uma pesquisa de campo envolvendo as ferramentas de gestão visual em determinados canteiros de obras. 
	Neste trabalho, grupos de alunos visitaram várias edificações em andamento, com o objetivo de reconhecer na prática as ferramentas, aprendendo sobre o seu funcionamento, aplicabilidade e eficiência. 
	Apesar de ser um tema de grande relevância e importância para a construção civil e para os que trabalham na área, uma vez que auxilia, desde o cálculo dos custos até a segurança do canteiro de obras, a disciplina não está na grade curricular como matéria obrigatória na Universidade Federal do Pará, apenas como optativa.
	Desta forma, este trabalho foi feito com intenção de expor e alertar, de forma clara quanto à importância das ferramentas mais visuais nos canteiros da cidade de Belém-PA, bem como servir de referencial bibliográfico para os demais alunos e profissionais da área.
Justificativa
	Muitas construtoras já demonstram desempenho quanto à produtividade e qualidade de obras, porém ainda é necessário melhorar. A comunicação e a agilidade na execução de processos são imprescindíveis para alcançar um ótimo resultado, e as ferramentas visuais, baseadas no lean construction, podem ser consideradas soluções para alcançar o objetivo final.
	O Brasil, imerso em uma instabilidade econômica e política, atravessa uma crise na construção civil. Considerado heterogêneo e complexo, o setor da construção civil é um dos que movimentam a produtividade e eficiência de um país, através de obras de infraestruturas, razão pela qual, cada vez mais, deve ser analisado e estudado de forma detalhada e específica.
	A construção é de origem milenar, perpetuando ainda diversos de seus métodos. Porém, com a evolução da tecnologia, descobertas de insumos e inovação de técnicas, o processo de construir sofreu alterações na forma de planejar, produzir e calcular os custos, desenvolvendo a atual Engenharia.
	Assim também Lorenzon (2008) afirma que a baixa produtividade e o grande desperdício na construção civil são fatos históricos. Indo além, afirma que, dentro do cenário atual, tendo em vista a escassez de recursos faz-se necessário realizar mudanças para poder subsistir.
	A grande concorrência e prazos pequenos para a execução de empreendimentos são questões frequentes enfrentadas por construtoras, que procuram cadadia mais, modelos de gestão que otimizem seus processos através de ferramentas de fácil adaptação e rentabilidade.	
	De acordo com a ideia acima, Pinto Neto (2013) garante que o atendimento às necessidades dos clientes, aos custos e prazos são os três principais objetivos que baseiam qualquer empresa, inclusive as da construção civil. 
	Sendo assim, por volta da década de 80, em fábricas automobilísticas, surgiu um novo pensamento, denominado de lean thinking, como forma de alcançar tais objetivos, eliminando desperdícios e agregando valor aos processos produtivos.
	O sucesso da filosofia lean thinking foi grande e enriquecedor, de modo que outros setores produtivos tiveram interesse em adotá-lo, adaptando as técnicas e ferramentas a seu ambiente de trabalho e cadeia produtiva. Koskela, em 1992, foi quem inicialmente abordou o lean construction, adotando um pensamento enxuto incorporado à construção civil, através de onze princípios. A partir daí diversos autores explicam e demonstram os benefícios deste sistema de construção enxuta quando aplicados nos canteiros de obras e nos escritórios de planejamento e orçamento.
	Um dos princípios criados por Koskela é a transparência de processos que pode ocorrer através do gerenciamento visual, principio este, que será abordado ao longo deste trabalho, através do estudo das ferramentas visuais empregadas nos canteiros de obras.
Questão de pesquisa
	Como problemática de estudo, este trabalho visa responder o questionamento: Quais as ferramentas visuais mais utilizadas e como são aplicadas nos canteiros de obra?
	A indagação será respondida através de um estudo de caso.
Objetivos
Objetivo geral
	
	Investigar as diferentes ferramentas visuais, empregadas nos canteiros de obra, que ajudam a melhorar a transparência de processos e informações, baseadas no conceito da construção enxuta.
Objetivos específicos
	
	- Visitar diferentes canteiros de obra na cidade de Belém-PA
	- Entrevistar equipes de Engenharia
	- Identificar e descrever quais as ferramentas visuais adotadas e como são aplicadas (através de visitas a canteiros de obras da cidade de Belém-PA).
Estrutura do trabalho
	Este trabalho possui cinco capítulos, divididos em introdução, fundamentação teórica, metodologia, análise e discussão dos resultados e conclusão.
	No primeiro capítulo é apresentada a justificativa do estudo, os objetivos geral e específico e a estrutura do trabalho.
	No segundo capítulo, apresenta-se a revisão bibliográfica. Foram pesquisados assuntos referentes ao estudo com enfoque no lean construction, e principalmente gerenciamento visual, possibilitando um embasamento teórico para esta pesquisa. As principais ferramentas visuais são explicadas de forma individual e resumidas.
	No terceiro capítulo apresenta-se a metodologia desenvolvida nesta pesquisa, ou seja, os procedimentos para a coleta de dados e as informações obtidas durante as entrevistas.
	No quarto capítulo são apresentadas as análises e discussões dos resultados.
	No quinto capítulo são apresentadas as conclusões deste estudo.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Breve histórico: Lean Construction
	O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu como um modelo inovador, em substituição ao modelo de produção em massa utilizado pela Ford. Após a segunda guerra mundial e a primeira grande crise do petróleo em 1973, de acordo com Ghinato (1995), a Toyota Motor Corporation tornou-se o centro das atenções no mundo inteiro, pois se buscava identificar os fatores responsáveis pelos grandes resultados da indústria automobilística, revelando-se a utilização de novos elementos que ultrapassavam as premissas do gerenciamento convencional. 
	Segundo Pichi (2003), Onho é considerado fundador do STP e define o mesmo como um sistema que elimina o desperdício, sendo estruturado por dois conceitos: just-in-time (JIT) e autonomação; o primeiro é entendido por produzir somente o que é necessário, com estoque de produção mínimo (“a peça certa, no tempo certo e na qualidade certa”); e o segundo conceito envolve a interação humana com as máquinas através do aumento da produtividade.
	Para Monden (2012) a adesão e estabilidade do modelo Toyota é dada quando os seguintes sistemas e modelos são seguidos: manutenção do JIT; método de suavização da produção: adaptar a variação de demanda; diminuição do tempo de ajuste: reduzir o tempo de espera; padronização das operações: sincronizar o modo de operação; trabalhadores multifuncionais: obter flexibilidade; atividades de melhoria de pequenos grupos e sistema de sugestões: reduzir a força de trabalho e estimular o trabalhador; controle visual: alcançar o conceito de autonomia; sistema de gerenciamento funcional: controlar custos da empresa, etc.
	Baseado no STP surge o lean thinking ou mentalidade enxuta, denominação dada por se produzir cada vez mais, com menos recursos, espaço e tempo, é o que afirma Lean Institute (2002). O objetivo é básico: manter seu sistema de processos simples e organizado, evitando o desperdício e estimulando o trabalhador a melhorar a própria produção.
	Os autores Womack e Jones (2003) comentam sobre os cinco princípios que norteiam o lean thinking:
Valor: entender o que é valor para o cliente, oferecendo maior agregado, diminuindo desperdícios.
Fluxo de valor: identificar e eliminar as etapas que não agregam valor ao longo da cadeia produtiva.
Fluxo contínuo: produção sem interrupções, tornando-se estável.
Puxar: produzir de acordo com a demanda do cliente.
Perfeição: melhoria contínua de tudo que está relacionado com o fluxo de valor.
	Com base nos princípios citado acima, houve uma adaptação dos sistemas existentes voltados para a construção civil, surgindo a filosofia lean construction.
	Howell (1999) afirma que a construção enxuta é o resultado da aplicação de uma nova forma de gerenciamento. Características essenciais do lean construction incluem um conjunto claro de objetivos, visando à maximização de desempenho, bem como o controle da produção desde a concepção até a entrega.
	Koskela (1992) propõe onze princípios para a construção enxuta ser praticada:
Redução da parcela de atividades que não agregam valor: é uma diretriz fundamental. É possível atacar, de acordo com o planejamento, as atividades que não acrescentam nenhum tipo de valor. No entanto, este princípio não é simples, pois certas atividades que não agregam valor devem continuar, como por exemplo, a contabilidade e a prevenção de acidentes. Para aplicar tal principio é necessário saber a natureza e a causa dos processos.
Aumentar o valor do produto através das considerações dos clientes: é um dos princípios fundamentais que garante que o valor é dado ao cliente de acordo com os interesses dele, levando à satisfação. 
Reduzir variabilidade: faz-se necessário para evitar a perda de qualidade e uniformidade, uma vez que, o processo de produção pode ser realizado de diversas formas. Mesmo sendo o mesmo produto, há formas de reduzir a variabilidade, através da padronização de atividades e instalações de dispositivos como poka-yoke.
Reduzir tempo de ciclo de produção: busca a lógica atual de compressão de ciclos, de modo que, algumas abordagens práticas devem ser seguidas: layout que favoreça a circulação, diminuindo as distâncias; eliminação do work-in-progress (redução do tempo de espera e consequentemente tempo de ciclo); redução de lotes; e, a sincronia de fluxos. Redução no tempo de entrega e melhor gerenciamento são alguns dos benefícios encontrados ao aplicá-lo.
Simplificar através da redução o número de passos ou partes: entendida como a redução de números de componentes em um produto ou a redução de partes em um fluxo de processo. A eliminação de atividades que não acrescentam nenhum tipo de valor; reconfiguração do processo produtivo; mudanças organizacionais; e, padronização de ferramentas, são maneiras de colocar o princípio abordado na prática. 
Aumentar a flexibilidade na execução do produto: é possível alcançar quandohá mudanças nas configurações da produção, formação de profissionais multiqualificados; e, com a redução de lotes até próximo a demanda.
Aumentar a transparência dos processos: produção mais transparente e observável facilita o controle e traz melhorias no fluxo de operações. Práticas como tornar o processo diretamente visível, informações expostas na área de trabalho, uso de controles visuais que permitam a qualquer pessoa reconhecer os padrões, e, redução da independência das unidades de produção, são formas de incluir a transparência na construção.
Focar no controle global: os dois pré-requisitos para focar o controle sobre os processos de forma completa são: mensuração e nomeação de uma autoridade para comandar e analisar.
Introduzir melhoria contínua ao processo: os esforços para reduzir o desperdício e aumentar o valor interativo de uma atividade são formas de melhoria contínua. Monitoramento; redução de tempo de ciclo; atribuição de responsabilidades; procedimentos padrões; e, controle na eliminação dos problemas, são métodos necessários para institucionalizar o princípio. 
Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: a questão principal é que os fluxos de melhoria e conversão estão interligados, quanto menor o fluxo, menor capacidade de conversão e menos investimentos. Fluxos mais controlados tornam a implementação de tecnologias de conversão mais fáceis. Em resumo, é a observância do processo e análise do que pode ser melhorado.
Referências de ponta (benchmarking): é um processo de definição de metas, que busca implementar as melhorias, através da comparação de atividades de diferentes empresas. Este princípio incorpora o melhor dos processos e analisa os pontos fortes e fracos da companhia.
	Dentre os onze princípios exemplificados acima, o aumento da transparência nos processos é imprescindível, por motivar os funcionários a buscarem melhores resultados, além de facilitar o entendimento dos processos e influenciar prazos e custos, garantindo também a segurança no canteiro e o bem estar dos trabalhadores da construção civil. 
Transparência dos processos: Gestão visual
	
	Segundo Formoso et al. (2002) a transparência pode ser definida como a capacidade de um processo produtivo, ou de suas partes, para fazer comunicação com os indivíduos. Isto nada mais é, do que tornar visíveis os fatores mais relevantes a nível operacional e de administração.
	Koskela (1992) afirma que a falta de transparência em qualquer processo aumenta a propensão de erros e diminui a motivação para melhoria. Alarcón (1997) garante que a transparência e um plano de organização implicam na otimização das informações e da comunicação, tanto interna quanto externa; um simples arranjo na estrutura de trabalho facilita o diálogo e cria uma visão geral das consequências das ações. 
	Nos tempos atuais, quanto mais rápidas a tomada de decisões, baseada em conhecimentos, mais eficiente se torna produção, e por isso mais estratégias devem ser adotadas. O gerenciamento visual surge como uma resposta rápida, acessível e disponível a quem interessar.
	De acordo com Martins (2006) a busca por soluções que tornem os processos mais organizados, controlados e de fácil observância é um dos temas principais dos novos modelos de gerenciamento de produção, e a gestão visual auxilia de forma direta nisto.
	A gestão visual é definida por Greif (1991) como sendo uma orientação de controle visual sobre a produção, qualidade e organização do local de trabalho.
	É uma modalidade de gerenciamento que diversos setores econômicos e produtivos, inclusive o da construção civil, têm adotado, com o intuito de reduzir custos, melhorar processos e aumentar a lucratividade e eficiência.
	O gerenciamento visual é um principio que surge como forma de combater a desordem e a confusão, afirma Alarcón (1997). Por sua vez, Harris e Harris (2008) definem gestão visual como a adoção de ferramentas visíveis capazes de filtrar diversas informações e as tornar de qualidade (relevantes, necessárias, imediatas, de fácil entendimento e estimulantes) para utilização nas operações de trabalho do dia-a-dia.
	Outra definição, feita por Liff e Posey (2004), entende que a gestão visual é um sistema que tenta melhorar o desempenho organizacional, conectando valores, objetivos e cultura com processos, local, elementos de trabalho e partes interessadas, por meio de estímulos que abordem a visão ou mais de um dos cinco sentidos humanos.
	Para Galsworth (1997), locais onde há o emprego do gerenciamento visual, são considerados autoexplicativos, auto-ordenáveis, autorreguláveis e auto-aperfeiçoados, propiciando um ambiente de trabalho adequado e transparente.
	Greif (1991) destaca que um dos diferenciais da comunicação visual é que tal ferramenta não visa atingir apenas uma pessoa, ou um nível hierárquico, mas sim, um grupo indiscriminado de pessoas. Tal grupo pode ser formado por pessoas de um mesmo setor ou que estejam em um raio de ação, considerando que os elementos visuais criam um campo de informações necessárias que fazem sentido apenas por olhá-las.
	Dentre os diversos objetivos do gerenciamento visual, alguns, considerados principais, são citados por autores como Santos (2003): coerência e simplicidade na tomada de decisões; distribuição, mais adequada de responsabilidades; comunicação de diferentes níveis hierárquicos; maior produtividade, devido à facilidade de armazenamento de estoques e rápida disponibilização; e, praticidade no acesso às informações.
	Citados por Dias e Mariano (2014), outros objetivos do gerenciamento visual são:
Facilitar a identificação de problemas, evidenciando as anormalidades, para que as mesmas possam ser resolvidas no próprio local de trabalho, sem a abstração e a distância características da alta gerência; esclarecer os alvos de melhoria, pois é importante que cada funcionário saiba qual meta atingir no fim do dia. O gerenciamento visual deve ressaltar as discrepâncias entre o alvo e a realidade atual.
	Koskela et al. (2010) afirmam que em um local de trabalho onde exista gestão visual, o fluxo de informações está constantemente ativo para promover a flexibilidade de atividades.
	Ter as informações sobre o que e como fazer, além dos recursos disponíveis no momento certo e em condições de uso, é o objetivo do gerenciamento visual e as ferramentas visuais surgem como forma de eliminar atividades desnecessárias e reduzir o tempo de resposta a problemas.
	Segundo Mestre (1999 apud Lazarin, 2008) as principais vantagens apresentadas de se empregar o gerenciamento visual, ou seja, as ferramentas visuais são: assimilação, maior facilidade por parte dos operadores em associar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos; e exposição, todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, facilitando assim a integração.
	Desta forma, as ferramentas visuais são dispositivos que colocam a transparência dos processos em prática.
	O estudo de caso engloba dezesseis ferramentas, consideradas visuais, que podem ser classificadas como de planejamento, segurança, controle de produção, qualidade e recursos humanos.
	Dentre as mesmas, algumas foram selecionadas para a revisão bibliográfica, como por exemplo: linha de balanço, last planner, placas kanban, heijunka box, andon, sistema 5S e layout de canteiro, além de um tópico citando diversas ferramentas que envolvem o setor de recursos humanos.
Linha de balanço 
	Segundo Ichihara (1997), a técnica da linha de balanço foi criada na década de 1940 por Goodyear, sendo tal método utilizado até os dias atuais devido ao seu objetivo de encontrar um fator de produção para o fluxo de fabricação, garantindo o controle da produção.
	A linha de balanço (LDB) é uma ferramenta aplicada ao planejamento e controle nos canteiros de obras, devido à realização de atividades repetitivas em certo período de tempo, executadas diversas vezes.
	A aplicação do método da LDB resulta, de acordocom Maziero (1990) em clareza e simplicidade devido à facilidade de entendimento das informações relacionando tempo e posição do trabalho em obra, o que estrutura o planejamento e a programação das atividades.
	Magalhães et al. (2014) afirmam que a grande vantagem de tal dispositivo é a facilidade em manusear a ferramenta no canteiro de obras, pois, por ser extremamente gráfica, é capaz de fornecer informações objetivas e de simples compreensão.
	A técnica para aplicação de tal ferramenta é traçar retas no eixo cartesiano, sendo cada atividade representada por uma linha. Limmer (2013) explica que o tempo é marcado no eixo das abscissas, ao passo que as unidades básicas são representadas no eixo das ordenadas; por sua vez, a inclinação das linhas representa o ritmo de execução, a produtividade.
	Algumas vantagens da LDB são citadas por Magalhães et al. (2014):
Clareza e simplicidade de representação: facilidade na transmissão de informações dentro dos canteiros de obras.
Acompanhamento do que está sendo produzido no dia-a-dia: possibilidade de executar o gráfico previsto x realizado, e, posteriormente, analisar as atividades que não seguiram o planejamento inicial, detectando possíveis falhas. 
 Aumento da produtividade: devido à repetição de atividades executadas. 
 Plano de ataque à obra: obtidas informações importantes, como duração de atividades e local onde será realizada, possível a tomada de decisões referentes à utilização de equipamentos, contratação de mão de obra e compra de insumos.
	Desvantagens também são citadas pelos autores que afirmam que a produção, considerada linear, é equivocada; considerando que faltam softwares nacionais capazes de interpretar o diagrama, bem como, a existência de operários sem especialização, devido ao vício de executar apenas as mesmas atividades.
Last planner 
	Lançado nos Estados Unidos, em 1992, o last planner system (LPS) é um sistema que vem sendo implantado em vários países desde então. Os autores Ballard e Howell (2004) destacam a importância LPS ao afirmarem que este sistema foi entendido como o componente que faltava para o gerenciamento tradicional. 
	Outro autor, Grenho (2009) define o modelo como sendo uma ferramenta desenvolvida, com base nos princípios lean, para o controle e planejamento da produção, nos canteiros da construção.
	Segundo Ballard, citado por Roehrs (2012) em seu Trabalho de Conclusão de Curso:
Devido a indústria da construção civil ter um ambiente dinâmico e um sistema de produção incerto e variável, um planejamento confiável e detalhado fica difícil de ser elaborado com muita antecedência. Logo, decidir qual e quanto trabalho deverá ser feito por uma equipe é apenas uma questão de seguir o cronograma mestre realizado inicialmente. Como tais decisões são tomadas e como podem ser melhoradas? Essas perguntas conduziram e incentivaram para uma pesquisa inicial na área do planejamento e controle ao nível da unidade de produção, denominado de Sistema Last Planner.
	Na prática, é proposto um planejamento de trabalho físico, com periodicidade semanal, estreitando a comunicação do planejador com a equipe de trabalho, chamado de planejamento de comprometimento.
	Ballard (2000) explica que este planejamento se dá através dos planos semanais de trabalho, em que de forma direta são realizadas atividades da obra, por meio de atribuições de pacotes de trabalho às equipes e se fiscaliza o comprometimento das mesmas em realizá-las. 
	 Ballard e Howell (2004) explicam que no fim da semana é calculado o percentual de planejamento concluído (PPC), valores em porcentagem do trabalho executado com sucesso sobre o que foi planejado. De acordo com o valor, podem-se reprogramar atividades e reconhecer eventuais problemas de produção, resultando na melhoria produtiva.
	Segundo Macomber e Howell (2003), o last planner permite o articulamento e o ativamento de uma de comunicação que leva a força laboral a comprometerem-se com a sua parte na produção e a coordenarem os recursos que dispõem para a sua realização e conclusão.
Placas kanban
	A palavra kanban, criada no Japão, significa cartão, ou melhor, registro visível. Modelo criado como sendo uma das técnicas do just-in-time. Kanban tem por objetivo melhorar e otimizar a produção, tornando-a de fácil entendimento para todos. O dispositivo utiliza cartões como forma de sinalizar o fluxo de materiais, atividades, informações no canteiro e entre fornecedores e clientes.
	Mondem (1994) explica que o sistema informativo de controle de produção pode ser dividido de duas formas: kanban de requisição, quando detalha a quantidade que será utilizada em um processo; e kanban de ordem, o qual detalha a quantidade necessária a se produzir.
	Para Grenho (2009) o principal objetivo do kanban é atingir o JIT, através do fornecimento de informações para a utilização dos materiais a fim de produzir quantidades previstas, eliminando desperdícios. O mesmo autor dá um exemplo do funcionamento do sistema: em um quadro kanban, ficam definidos os materiais da atividade que será executada e, quando uma equipe perceber que os estoques dos mesmos estão acabando, determinado funcionário sinaliza tal necessidade, ao passo que o responsável pelos pedidos procederá a encomenda, evitando a ociosidade do processo.
	A aplicação do kanban tende a contribuir para o planejamento das equipes, podendo até afetar a cultura organizacional da empresa.
	Mariotti (2012) afirma que o kanban tem como finalidade transformar as atividades em andamento, visível para todos os trabalhadores, criando um sistema que, o simples olhar indique se um trabalho pode ser iniciado e se há disponibilidade para executá-lo. O engenheiro explica que ao tornar transparente o processo, com a utilização da ferramenta, os problemas, custos, rendimentos e variabilidade são expostos, tornando mais fácil o reconhecimento dos mesmos e facilitando a busca de solução.
Heijunka box
	Tardin e Lima (2000), definem heijunka box como uma ferramenta de gerenciamento visual e de aperfeiçoamento do processo; que auxilia na programação de produção, através do controle de estoques, além de indicar o ritmo e horários que as atividades devem ser realizadas.
	Outra definição é dada por Grenho (2009) ao afirmar que o heijunka é o nivelamento da produção, que consiste em programar a produção, através da sequência de pedidos, em um padrão repetitivo e de curta duração. O autor indica três vantagens ao se adotar tal dispositivo: diminuição de estoques; menor ocupação de armazéns; e, permissão de se fabricar diferentes produtos ao mesmo tempo.
	O heinjunka box é composto por um quadro e cartões, funcionando como uma vertente do sistema kanban, conforme a figura 1. Martins (2014) explica o funcionamento da “caixa logística” como sendo um cronograma composto por linhas e colunas: cada linha representa um intervalo de tempo entre 30 e 60 minutos; e, os materiais são dispostos nas colunas, permitindo a distinção no tipo de material. Os cartões que representam as ordens de produção devem ser colocados na sua caixa específica. Os operadores do canteiro, responsáveis por aquele setor, estarão cientes do número de itens a processar, assim como o tipo de material a utilizar. Depois de realizado e executado o procedimento, os operadores retiram os cartões do mural. O heijunka box serve, então, para representar o horário, a ordem e o material a ser empregado em cada serviço.
	As vantagens de se usar tal ferramenta é o aumento da confiabilidade nos processos, visualização rápida do status de produção, melhora na comunicação dos operários e redução de estoques e desperdícios.
Figura 1 – Modelo de Heijunka box
Fonte: Elabora pelas autoras
Andon
	A palavra andon, de origem japonesa, significa lâmpada e é conhecida por ser uma ferramenta de gestão, que emite sinais luminosos e sonoros para alertar qualquer tipo de anormalidade na cadeia produtiva.
	Para entender o funcionamento do andon é necessário entender o takt time, tempo de ritmo, que de forma resumida,significa a duração que se deve produzir ou realizar uma atividade, baseando-se na demanda. A ideia é que ao conhecer o tempo certo de produção seja possível identificar e eliminar qualquer erro que possa eventualmente aparecer.
	Diversos objetivos operacionais do sistema andon são apresentadas por Jorge Junior (2008):
Mostrar a situação das equipes de trabalho e de uma área restrita.
Informar, em tempo real, a ocorrência de eventualidades.
Impedir que os problemas avancem e sejam transferidos para a próxima fase.
Sinalizar a necessidade de atividades periódicas como: manutenções, inspeções e ajustes.
Agilizar a tomada de decisões.
	Os benefícios citados são obtidos pelo fato de o sistema ser visível, comunicativo e simples. Razão pela qual, o lugar de instalação do dispositivo deve ser de fácil acesso e com boa visualização.
	O autor Jorge Junior (2008) explica também que, ao ter o monitoramento de dados, o sistema pode colaborar com o ritmo de produção ao garantir que o fluxo das atividades está acontecendo de forma correta e no tempo determinado; de qualidade, por detectar as anomalias e evitar que ocorram futuramente; e de logística, alertando caso haja falta de materiais ou ferramentas.
	O andon é uma ferramenta de grande destaque na gestão visual e, quando bem administrada, mostra o padrão a ser seguido pelas equipes de trabalho, identifica problemas e aciona supervisores quando necessário, havendo uma sistemática exposição e resolução de erros, eliminando desperdícios (Kamada (s.d)).
Cinco S (5S)
	Seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke são as cinco palavras originais japonesas que formam o sistema 5S. Segundo Luiz e Vito (2012) o 5S foi uma ferramenta destinada a combater os desperdícios, as perdas e desorganizações causadas pela guerra. As mudanças foram tão relevantes que o programa se estendeu para outras áreas, tornando-se um dispositivo essencial na gestão de empreendimentos.
	O processo 5S é destinado, portanto, à utilização, organização, limpeza, disciplina e ordem, conforme a tradução das palavras originais. Ele infunde a disciplina necessária para incentivar cada indivíduo a atingir e manter um ambiente de classe mundial. Assim, o programa 5S nada mais é do que a união de cinco conceitos, oriundos de palavras japonesas, que ao serem colocados em prática, resultam na melhoria do ambiente de trabalho e motivam as atividades praticadas.
	De acordo com Osada (1992), os conceitos devem ser compreendidos e colocados em prática por todos os níveis hierárquicos do local em que está sendo aplicado, como forma de evitar o desperdício e propiciar qualidade.
	O primeiro senso, seiri, é referente à utilização. Para Gonzalez (2005) este conceito está relacionado à separação de materiais, equipamentos, utensílios e informações que não serão mais utilizados, podendo ser descartados. Osada (1992) resume isto quando afirma que é preciso distinguir o necessário do desnecessário, para evitar problemas.
	Gonzalez (2005) atribui benefícios à implantação do senso de utilização, no canteiro de obras:
Eliminação do que é inútil, liberando espaços e facilitando a movimentação.
Racionalização dos materiais, ferramentas e depósitos.
Redução de desperdícios.
	Já o segundo senso, seiton, se relaciona com a organização do ambiente. Etiquetar, identificar e sinalizar materiais e espaços é uma forma de colocar em prática este conceito. 
	Na concepção de Araújo (1997), organizar é arrumar os materiais, de forma visível e acessível, de acordo com sua utilidade, frequência de uso e disponibilidade.
Silva (1996) afirma que este senso implica em dispor os recursos em um sistema visual que estabeleça rapidez no acesso, diminuindo o tempo de busca.
	As vantagens do senso de organização, definidas por Gonzalez (2005) são:
Controle de recursos e documentos.
Agilidade e facilidade para encontrar materiais, ferramentas e dados.
Ambiente de trabalho com maior conforto.
	O terceiro senso, seiso, é equivalente a limpeza. Para Lapa (2008) consiste em eliminar sujeiras e objetos, mantendo o ambiente limpo; e, assim, garantir que dados e informações expostas estejam atualizados para ajudar na tomada de decisões. 
	Noutra vertente, para Osada (2002), a limpeza pode ser um dispositivo essencial à vida útil dos equipamentos, elevando a qualidade, segurança e moral de todas as outras ferramentas e indivíduos envolvidos com o processo produtivo.
	Gonzalez (2005) cita os benefícios deste terceiro senso:
Equipamentos visíveis e disponíveis.
Limpeza permanente.
Diminuição de acidentes.
Valorização da imagem da empresa.
Reciclagem de matérias, após separação do lixo.
	O quarto senso, seiketsu, é referente à segurança. Ribeiro (1994) afirma que a aplicação deste senso dá-se com a manutenção da conservação da higiene, através de padrões de hábitos, normas e procedimentos.
	O quarto “s” está relacionado também com as leis trabalhistas, pois interfere na saúde e segurança dos operários, sendo importante ressaltar os riscos que cada equipamento pode causar, prevenindo, a ocorrência de eventuais acidentes de trabalho, através de ações, e da utilização de equipamentos de proteção individual (EPIs) (Leonel (2011)).
	Para Gonzalez (2005) as vantagens deste senso são:
Manutenção da saúde, reduzindo gastos com doenças e acidentes.
Reforçar hábitos de higiene pessoal.
Crescimento de autoestima e consequentemente aumento de produtividade.
Condições de trabalho adequadas.
	O quinto e último senso, mas não menos importante, é o da autodisciplina, shitsuke. Osada (1992) explica que ter disciplina é treinar e ter capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, sendo um processo de repetição e prática.
	Em seu estudo, Lapa (1998), afirma que a autodisciplina se manifesta quando se adquire consciência de sua função dentro do empreendimento, respeitando as regras, normas e diretrizes. O autor também garante que autocontrole, paciência e persistência na busca de melhorias são características de quem pratica este quinto senso.
	As vantagens do quinto senso citadas por Gonzalez (2005) são:
Definição de responsabilidades.
Cooperação entre funcionários e equipes.
Melhoria nas relações humanas.
Manutenção dos padrões de qualidade.
Satisfação dos clientes.
	Para Naves ((s.d.) apud Cordeiro, 2013) a implantação do programa 5S tem como objetivo garantir uma gestão democrática, na qual todos os níveis hierárquicos criem um bem estar no ambiente, melhorando a qualidade dos serviços.
	Ribeiro (1994) afirma que o programa não é a solução dos problemas, porém, ao ser colocado em prática, apresenta resultados imediatos e de longa duração, não apenas para os operários e engenheiros, mas, até mesmo para clientes. 
2.2.7 Layout do canteiro
	A definição de layout é feita por Frankenfeld (1990 apud Saurin, 1997) como sendo o arranjo físico dos locais de armazenamento, equipamentos, locais de trabalho e dos diversos serviços de uma empresa.
	É através de um bom layout de canteiro de obras que se aumenta a produtividade e diminui os desperdícios de insumos.
	Saurin (1997) afirma que o layout deve permitir que todos os funcionários, trabalhadores e gerentes, controlem os processos apenas visualmente. A demarcação de áreas de estoques, vias de circulação, sinalização dos setores do canteiro, configura o gerenciamento visual, e torna requisitos como limpeza, sinalização, facilidade de acesso e transporte, mais simples e acessível.
	Os autores Lopes et al. (1998) descrevem três conceitos básicos e fundamentais de um arranjo físico, ou seja, posicionamento de recursos: o primeiro envolve inter-relações, o grau de dependência entre atividades ou proximidade das mesmas; o segundo, o espaço, e relaciona a quantidade, tipo e forma dos materiais a serem posicionados; o, terceiro e ultimo é o ajuste, que consiste na organização das áreas e dos equipamentos da melhor maneira. Estes conceitos conduzem a uma maior fluidez de trabalho, aumentando a produtividade e qualidade, base de uma boa construção civil.
	Organização doalmoxarifado, utilização e movimentação de materiais, locais de lixeiros, instalações de vestiários, pinturas com cores diferenciadas e deslocamentos internos, são exemplos práticos que interferem e contribuem na hora da execução de um layout.
 	Além de ser item obrigatório, pois, auxilia a segurança, a exposição do layout do canteiro diminui a dependência dos funcionários quanto à tomada de decisões e agiliza processos, diminuindo tempo de espera.
Capacetes personalizados, quadro emocional e funcionário do mês
	Estes dispositivos visuais podem ser reconhecidos de imediato ao entrar em um canteiro, pois geralmente estão expostos em locais de grande circulação, através de cartazes e quadros, em murais.
	Tezel et al. (2010) resumem algumas práticas do gerenciamento visual com enfoque nos recursos humanos: trabalhadores que são identificados por seus capacetes (cores e descrição); eventos das empresas expostos através de imagens pelo canteiro; informações relacionadas à saúde e o bem-estar publicado através de cartazes e quadro emocionais (usando faces vermelhas, amarelas e verdes de acordo com o humor); elogios públicos através de boletins ou placas identificando os melhores trabalhadores; e caixas de sugestões em locais de fácil acesso.
	Uma ferramenta visual de grande importância no canteiro de obra é a identificação da função dos funcionários através das cores e descrições nos capacetes utilizados. As cores representam a sua posição hierárquica dentro do canteiro e a etiqueta descritiva demonstra as habilidades competentes que cada colaborador pode exercer. Esta é uma forma, rápida e eficaz, de garantir que cada um exerça apenas as atividades que estão habilitados, evitando riscos a saúde e garantindo um local de trabalho com qualidade.
	Já o quadro emocional serve como auxílio para os gerentes de obras entenderem a produtividade de cada funcionário. Ao colocar faces tristes ou vermelhas, o trabalhador deixa entendido, de maneira clara e visível, que está passando por problemas, quer em âmbito pessoal ou profissional. Cabe à gerência, ao detectar tal situação, criar medidas e simular situações que convertam tal sentimento, induzindo o funcionário a encontrar o bem-estar. 
	A produtividade e eficiência de uma equipe ou do trabalho individual em um canteiro de obra dependem exclusivamente da mão-de-obra, por isso, é necessário garantir que a mesma esteja focada nos serviços, sem grandes preocupações.
	De acordo com Marques (2016) as empresas que praticam o reconhecimento de um funcionário, por seu trabalho, demonstram a importância, a valorização do esforço e o empenho de seus colaboradores.
	A bonificação de um operário, reconhecendo seu esforço e demonstrando isso, é uma forma de estimular os demais, motivando-os a continuar com suas atividades da melhor maneira possível. Um exemplo prático e bastante comum deste tipo de gerência visual é o funcionário do mês.
	Para Grohmann (1999) a motivação dos funcionários deve ser estimulada de forma constante com a finalidade de liberarem o máximo potencial e desenvolverem as atividades com eficiência e eficácia.
	Existem diversas formas e modalidades de demonstrar a capacidade e o reconhecimento dos funcionários e de suas atividades em um canteiro de obras, porém, a melhor maneira de fazer isso é visualmente, pois estimula os trabalhadores a desempenharem sua função da maneira correta, evitando contratempos e desperdícios de tempo e custos.
METODOLOGIA 
	Neste capítulo é apresentado o delineamento da pesquisa, após a fundamentação teórica, abordada através de referenciais em livros nacionais e estrangeiros, monografias e artigos acadêmicos.
Classificação do estudo
	De acordo com Gil ( 2002) pesquisa é definida como uma atividade, racional e sistemática, que busca responder aos problemas propostos, sendo desenvolvida por conhecimento disponível e o uso de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos, de forma criteriosa.
	Quanto aos objetivos, a pesquisa deste trabalho pode ser classificada como exploratória e descritiva, por relatar características, de forma explícita, do questionamento a ser respondido, utilizando técnicas padronizadas como coletas de dados, levantamentos bibliográficos e observação sistemática; quanto aos procedimentos técnicos é enquadrada como estudo de caso. 
	Segundo Yin (2001) o estudo de caso não se baseia apenas nas características de pesquisa, mas também em abordagens como coletas de dados e suas análises, sendo considerada uma estratégia de estudo bastante abrangente. O autor também descreve as três etapas que compõe um bom estudo de caso, na primeira deve-se atentar para os procedimentos e a documentação que servirão como norteadores; já na segunda fase, são colhidas as informações necessárias para análise do estudo; e na terceira e última fase, busca-se identificar os padrões existentes através dos resultados obtidos.
Delineamento da pesquisa
	Conforme dito na introdução, a motivação do estudo se deu através de um trabalho realizado na disciplina de Gestão Empresarial, sendo decisivo para a escolha do tema e posteriormente para as etapas seguintes, conforme a figura 2.
Figura 2 – Delineamento da pesquisa
Fonte: Elabora pelas autoras
	Definido o tema, foi criada uma questão de pesquisa para formular o problema que serve de base para o estudo: Quais as ferramentas visuais mais utilizadas e como são aplicadas nos canteiros de obra?
Em seguida, como já citado anteriormente, foi feita a revisão bibliográfica, capítulo em que os principais conceitos são definidos, sendo imprescindíveis para a coleta de dados.
A etapa seguinte, chamada de etapa I, se deu pela criação de um formulário, com a listagem das principais ferramentas de gestão visual, servindo de auxílio para a etapa II. 
Nesta etapa II foram realizadas visitas aos canteiros de obras, descritas na coleta de dados, com o intuito de preencher o formulário criado na etapa anterior.
De posse das informações obtidas, foi realizada a etapa III, que se dá pelo capítulo 4 deste trabalho, em que são analisadas, através de fotos e comentários, as principais ferramentas encontradas nos canteiros de obra.
Coleta de dados
	Nesta etapa do trabalho foram feitas visitas aos canteiros de obras, na cidade de Belém – PA; e entrevistas com profissionais da área, engenheiros, mestres de obras, pedreiros e serventes, com o objetivo principal de analisar as principais ferramentas visuais adotadas e mensurar a importância das mesmas dentro do contexto abordado. 
	As visitas aos canteiros das seis empresas, de pequeno e médio porte, selecionadas para o estudo de caso foram feitas por agendamento, através de contato via telefone e mensagens com o setor de recursos humanos ou o próprio engenheiro.
	Para facilitar o entendimento do trabalho, as seis empresas foram nomeadas de A a F, mantendo-as em sigilo; totalizando nove canteiros de obras, numerados de 1 a 2, como descrito abaixo:
Empresa A – Canteiros A1 e A2.
Empresa B – Canteiros B1 e B2.
Empresa C – Canteiros C1 e C2.
Empresa D – Canteiro D1.
Empresa E – Canteiro E1.
Empresa F – Canteiro F1.
	Outras empresas também foram contatadas, entretanto não foi autorizada a realização de visitas aos canteiros.
	Foram utilizados como instrumentos de coletas de dados fontes iconográficas, bibliográficas e ainda elaborado um quadro para guiar o levantamento das informações necessárias para o estudo.
	Para melhor direcionamento durante as visitas realizadas, criou-se um quadro com quinze ferramentas visuais, tendo sido marcada a presença ou ausência das mesmas, com as devidas observações, a saber.
 Quadro 1 – Lista de ferramentas de gestão visual
	Ferramentas
	Presente
	Ausente
	Linha de Balanço
Anotações:
	
	
	Last Planner
Anotações:
	
	
	Placas Kanban
Anotações:
	
	
	Heijunka Box
Anotações:
	
	
	Andon
Anotações:
	
	
	Controle de Estoque (Almoxarifado)
Anotações:
	
	
	Docas de Recebimento e baias
Anotações:Cinco S (5S)
Anotações:
	
	
	Layout de canteiro
Anotações:
	
	
	Capacete Personalizado
Anotações:
	
	
	Sinalização do Funcionário Credenciado
Anotações:
	
	
	Quadro Emocional
Anotações:
	
	
	Caixas de sugestões
Anotações:
	
	
	Aniversariante do mês
Anotações:
	
	
	Funcionário do mês
Anotações:
	
	
Fonte: Elaborada pelo autor
Descrição das empresas
	Empresa A – Fundada em Belém na década de 1980, atua desde então na capital, no ramo da construção civil e tornou-se incorporadora desde o ano 2000.
	A empresa se descreve como sendo dedicada a inovação, mantendo a ética e a atenção aos clientes todos os dias. Construindo não só projetos, mas relações a cada entrega, garantindo qualidade e engenharia de alto padrão. No momento desta pesquisa, a empresa conta com 41 empreendimentos, sendo a maioria entregue para clientes, com 685 mil m² desenvolvidos e com 745 colaboradores diretos.
	A empresa A se tornou alvo da pesquisa, pois está com sete canteiros de obras em andamento pela cidade de Belém, tornando-se uma das principais construtoras, empregando grande quantidade de mão de obra e com prazos e metas definidos, de modo que para este estudo foram visitados dois canteiros da construtora e incorporadora.
	O primeiro canteiro da empresa A, denominado de A1, fica localizado no bairro Pedreira e está com 81,88% da obra finalizada. O empreendimento conta com quatro torres residenciais de 16 pavimentos, e três tipos de plantas, entre 64 m² e 86 m², acrescido de 2,5 mil m² de área de lazer.
	O segundo canteiro da mesma empresa, denominado de A2, fica localizado também no bairro Pedreira. Possui 51,95% de sua obra finalizada, terreno total de 440.588 m², sendo dividido em duas torres de 17 pavimentos, variando suas plantas de 68 m² e 92 m² por apartamento, além de grande área de lazer.
	Empresa B – Desde 1997, a construtora e incorporadora é conceituada devido a seus empreendimentos residenciais, e comerciais na cidade de Belém, bem como pela implantação de projetos industriais em todo o estado do Pará.
	A empresa B se define por visar o atendimento e os anseios de seus clientes, aliando desempenho técnico e preocupação com os detalhes. Busca também atender os padrões de qualidade utilizando experiência profissional, modernas técnicas construtivas, além de materiais e equipamentos de boa procedência.
	No momento da pesquisa, a empresa B entregou mais de 1,5 milhões m² de área construídas, entre casas, edifícios multifamiliares, comerciais, condomínios, shoppings, hotéis, galpões, fábricas e outras obras de engenharia.
	O primeiro canteiro estudado, B1, localizado no bairro Val-de-Cans, ainda está na fase inicial. O empreendimento residencial faz parte de um bairro planejado, com 120 unidades, dois tipos de plantas, variando entre 102 m² e 131 m², e área de lazer completa.
	O segundo canteiro da empresa B, nomeado de B2, também fica localizado no bairro de Val-de-Cans e faz parte do mesmo bairro planejado, porém é do tipo comercial. Composto por duas torres, o prédio atende qualquer necessidade empresarial, englobando 8 duplex, 12 offices e 157 salas, além de lojas e restaurantes.
	Empresa C – A empresa C faz parte de um grupo que atua na capital paraense há pouco tempo. O grupo tem como missão oferecer um conjunto completo de produtos e serviços do mercado imobiliário, desde o desenvolvimento até a incorporação de projetos, passando pelas etapas da engenharia até a entrega da obra.
	Com quatro anos em ação, desde 2012, a empresa C está com quatro obras iniciadas, uma na fase final e com quatro lançamentos, dos tipos residenciais e comerciais.
	O primeiro canteiro da empresa C, denominado de C1, fica localizado no bairro Batista Campos. O edifício comercial possui 20 pavimentos, sendo 16 pavimentos tipos, com oito salas por andar, variando entre 28,7 m² e 86 m². 
	O canteiro C2 possui localização no bairro Marco e é do tipo residencial. O empreendimento conta com uma torre de 20 pavimentos, sendo 4 apartamentos por andar, possuindo cinco tipos de plantas de 90 m². Sua área de lazer tem piscina, deck, salão de festas, brinquedoteca, quadra poliesportiva e espaço fitness.
	Empresa D – Foi fundada em 1979 e a partir do ano de 1983 passou a atuar exclusivamente no mercado imobiliário. A empresa lançou obras tanto em Belém quanto em São Paulo, em parcerias com outras empresas.
	A empresa D garante sua missão através da satisfação dos clientes por meio da responsabilidade, compromisso e qualidade dos seus empreendimentos. Em Belém já foram entregues 36 edifícios e em São Paulo 12, totalizando mais de 500 mil m².
	Desta empresa foi visitado apenas um canteiro, denominado D1, localizado no bairro Batista Campos, do tipo residencial, o qual está com 67% de sua obra finalizada. O empreendimento contará com um único bloco, com 20 pavimentos, uma opção de planta, sendo quatro apartamentos por andar. A área de lazer é completa, possui piscina, academia, salão de festas, espaço gourmet, sauna, brinquedoteca, churrasqueira e pergolado.
	Empresa E – A empresa E fundada em outro estado, abriu espaço para novas oportunidades de negócio na capital paraense. Seu foco, como a própria empresa afirma, é a rentabilidade dos investidores, segurança de um sistema envolvente, transparência e flexibilidade dos projetos. 
	Conta com a política de qualidade que visa construir com competitividade, buscando um contínuo aperfeiçoamento técnico, com o objetivo de satisfazer seus clientes e maximizar o benefício à sociedade, aliado a lucratividade dos parceiros.
	O canteiro visitado, denominado de E1, fica localizado no bairro Umarizal e é do tipo residencial. O prédio conta com uma torre de apartamentos com 181 m² de área útil, variando entre três tipos de planta, além de ter área de lazer completa.
	Empresa F – Desde 2006, a empresa F proporcionou ao mercado imobiliário de Belém um novo conceito de moradia de alto padrão. A empresa define sua missão ao garantir o melhor investimento através de design arrojado e arquitetura funcional, se diferenciando na qualidade de execução.
	A empresa F já entregou cinco edifícios, entre eles residenciais e comerciais, e está com duas obras em andamento. 
	 O canteiro F1, visitado para estudo, fica localizado no bairro Castanheira. O empreendimento conta com duas torres, sendo uma já entregue e outra em andamento. Suas plantas variam entre 63 m² e 76 m², podendo ser de dois ou três quartos. A área de lazer bastante equipada garante diversão e tranquilidade.
Análise dos resultados 
	É possível interpretar a questão abordada de forma mais concisa e competente a partir de conceitos assimilados, imagens capturadas, entrevistas documentadas e quadros preenchidos.
	De posse dos resultados obtidos é feito uma análise das ferramentas de gestão visual mais empregadas dentro da construção civil e como são aplicadas dentro do cenário empregado.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Linha de Balanço 
A ferramenta, linha de balanço é aplicada e utilizada pelos canteiros representados no quadro 2.
Quadro 2 – Linha de balanço 
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	Sim
	Sim
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Apesar de ser colocado em prática, o dispositivo fica restrito à sala da Engenharia, como na figura 3, com acesso somente por engenheiros, técnicos e estagiários. Isto se deve pela dificuldade de interpretação por parte da maioria dos funcionários que não tem conhecimento específico sobre o assunto, o que torna inviável sua publicação em áreas externas.
Figura 3 – Linha de balanço do canteiro C2
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Nos canteiros das empresas B, E e F foi encontrado o cronograma físico, apresentado na figura 4, ao invés da linha de balanço, também restrito à sala da Engenharia. Sua distinção se dá pelo fato da linha de balanço ser mais eficiente, do que outros métodos, para projetos de edificação com atividades de caráterrepetitivo.
Figura 4 – Cronograma físico do canteiro B1 
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Quanto à empresa D, nenhum tipo de ferramenta desta natureza foi encontrado.
	Durante as visitas, foi informado pelos gerentes e engenheiros que a linha de balança e o cronograma físico são planejados antes do início da construção, pelo setor de planejamento. Caso necessite alguma alteração, esta ferramenta retorna ao setor para as devidas modificações.
Last planner 
	A ferramenta em análise é aplicada pelas empresas A, C, E e F, conforme descrito no quadro 3.
Quadro 3 – Last planner 
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	Sim
	Sim
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	Sim
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Nas empresas A e E este dispositivo só é acessado de maneira virtual, conforme a figura 5, não estando exposto e somente acessado pelo engenheiro.
	
Figura 5 – Last planner do canteiro A2
Fonte: Elaborada pelas autoras
 
	Já nos canteiros C1 e C2 o Iast planner é também utilizado, como mostra a figura 6, porém está exposto na sala da engenharia, podendo ser visualizado apenas por quem frequentar o local. 
	Na empresa C, as reuniões são realizadas com todas as equipes de trabalho, semanalmente para definir futuras atividades, como explicou o engenheiro da obra.
	 
Figura 6 – Last planner do canteiro C2
Fonte: Elaborada pelas autoras
	O last planner foi encontrado no canteiro F1 de forma clara, em uma ambiente de grande circulação, próximo ao almoxarifado, podendo ser visualizado e interpretado por todos os funcionários, como na figura 7.
Figura 7 – Last planner do canteiro F1 
Fonte: Elaborada pelas autoras
		
	As empresas B e D não fazem uso deste tipo de ferramenta.
Placas kanban 
Apenas as empresas C e F utilizam as placas kanban, como mostra o quadro 4.
Quadro 4 – Placas kanban 
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	A ferramenta é aplicada pela empresa C como controle de estoque de materiais mais e menos utilizados, tanto dentro quanto fora do almoxarifado. Está localizada em local de grande movimento, para visualização de todos os funcionários estarem cientes da quantidade disponível, como demonstrado nas figuras 8 e 9.
Figura 8 – Placas kanban do canteiro C2
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 9 – Placas kanban do canteiro C1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Já na figura 9, são representados os cartões kanban do canteiro F1 que os utilizam diferentemente da empresa C. Neste caso é utilizado como requisição e pedidos de materiais para futuros serviços.
	Apesar de ser uma ferramenta de fácil aquisição e aplicação, a maioria das empresas não utilizam.
	Placas kanban também são encontradas no heijunka box, sendo elementos essenciais para o perfeito funcionamento.
Figura 10 – Placas kanban do canteiro F1
Fonte: Elaborada pelas autoras
Heijunka box
	A partir do quadro abaixo é possível identificar quais canteiros empregam o heijunka box.
	
Quadro 5 – Heijunka box
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	Sim
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	Sim
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
	 Segundo o engenheiro do canteiro A1, a ferramenta, heijunka box, não é mais utilizada devido à fase de acabamento (construção fina) em que se encontra a obra. O mesmo completou afirmando que a ferramenta é mais utilizada na fase estrutural e construção bruta.
	Nas figuras 11 e 12 é possível identificar as ferramentas em seus respectivos canteiros. Estão localizadas em locais próximos aos equipamentos e materiais necessários para atender aos pedidos, das equipes de trabalho, contidos no heijunka box, além de estar visível e acessível a todos os funcionários. 
	
Figura 11 – Heijunka box do canteiro C2 
Fonte: Elaborada pelas autoras
 
Figura 12 – Heijunka box do canteiro E1 
 Fonte: Elaborada pelas autoras
	A empresa B não aplicou a ferramenta em nenhum dos dois canteiros analisados, bem como a empresa D. A justificativa que os engenheiros das obras B1 e B2 apresentaram foi que estariam com apenas uma frente de trabalho, ou seja, apenas uma equipe no canteiro realizando um único serviço, e que os pedidos de material eram feitos via rádio, não havendo a necessidade do heijunka box.
Andon
	Nenhumas das empresas visitadas utilizam a ferramenta andon, conforme o quadro 6.
Quadro 6 – Andon
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
	O engenheiro da empresa E afirmou que na cidade de Belém já houve obras com o funcionamento do dispositivo. Já o engenheiro do canteiro C2 alertou o alto custo de implantação da ferramenta.
Controle de estoque (almoxarifado)
	Todas as empresas, como é possível perceber no quadro 7 , fazem uso da ficha de requisição interna de material, um formulário em que devem constar informações sobre o tipo, a quantidade e o local onde serão aplicados os materiais pedidos.
Quadro 7 – Controle de estoque (almoxarifado)
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Entretanto as empresas A, B e D não possuem um controle efetivo da quantidade de material disponível no estoque. 
	Diferentemente destas, a empresa C possui também um sistema manual (fichas de controle de estoque e placas kanban) e virtual (Stant) capaz de fornecer informações reais sobre a situação do almoxarifado.
	Já nos canteiros E1 e F1 além da ficha interna de requisição, o controle de estoque é feito de maneira virtual pelos programas Sienge e Casamais, respectivamente.
Docas de recebimentos e baias de materiais
	Este item é composto por duas ferramentas que se complementam, por estarem associadas ao recebimento de materiais e sua estocagem. É possível perceber a presença ou ausência dessas duas ferramentas, em cada canteiro, nos quadros 8 e 9, sendo no primeiro docas de recebimento e no segundo, baias de materiais.
Quadro 8 – Docas de recebimento 
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	- 
	- 
	Sim
	Sim
	-
	Sim
	- 
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 9 – Baias de materiais
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Na empresa A é possível perceber, como na figura 13, que os materiais não ficam dispostos em locais específicos de armazenamento e nem com alertas sobre o tipo e quantidade do mesmo. Quanto às docas de recebimento, locais específicos para desembarque de materiais, não são executadas.
	Na empresa B, nos dois canteiros, B1, conforme figura 14, e B2, há baias em que são armazenados os materiais utilizados diariamente na construção, como areia, seixo, ferro e madeira. Porém não há placas com a quantidade limite de estocagem, um mínimo de estoque, para não deixar o serviço parado. Quanto às docas de recebimento, também não são executadas.
Figura 13 – Armazenagem do canteiro A2
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 14 – Baias de areia do canteiro B1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Já na empresa C, as docas de recebimento se localizam estrategicamente, como na figura 15, próximo à entrada, com rampas propícias para evitar desperdício de mão de obra e espaço. As baias também são utilizadas como locais de armazenagem, próximos a doca de recebimento, de materiais como ferros e agregados.
Figura 15 – Docas de recebimento do canteiro C1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	No canteiro D1 foram encontradas baias de materiais próximas ao local de uso, porém não há indicação do tipo de material e nem a quantidade atual.No canteiro E1, as docas de recebimento e baias foram ferramentas extremamente bem posicionadas para evitar qualquer tipo de desperdícios. Rampas, localização, pallets e tubulações são utilizadas como auxilio para o bom funcionamento das ferramentas.
Figura 16 – Docas de recebimento do canteiro E1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	No canteiro F1, as docas de recebimento não são utilizadas, diferentemente das baias que foram encontradas. Um diferencial deste canteiro é a existência de baias para materiais recicláveis, ou seja, materiais que podem ser reutilizados, como por exemplo madeira, plástico e ferro, como mostra a figura 17.
Figura 17 – Baias de materiais do canteiro F1
Fonte: Elaborada pelas autoras
Cinco S (5S)
	Apenas a empresa C, nos seus dois canteiros, pratica de forma nítida a política 5S, como mostra o quadro 10.
Quadro 10 – Cinco S (5S)
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Já as empresas A,B, e E não praticam de forma explícita e visível a política do 5S, porém utilizam placas com alertas de segurança e saúde em seus canteiros com objetivo da política desta ferramenta, como nas figuras 18 e 19.
Figura 18 - Placas de segurança do canteiro B2
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 19 - Placas de segurança do canteiro E1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	No canteiro F1 também foram encontradas placas que visam manter os fundamentos da ferramenta em questão, inclusive uma sala de leitura está à disposição dos funcionários do canteiro, visando o bem estar, podendo ser confirmado na figura 20.
Figura 20 – Sala de leitura do canteiro F1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	A empresa C não só emprega a política do 5S como expõe, em local de grande movimento e acesso pelos funcionários, um mural com os conceitos da ferramenta e com os responsáveis por mantê-la em prática, chamados de prefeitos 5s, como mostra a figura 21. Os prefeitos 5s são funcionários, escolhidos pela gerência, para fiscalizar e manter em prática os cinco sensos, dentro canteiro.
Figura 21 – Prefeitos 5S do canteiro C1
Fonte: Elaborada pelas autoras
Layout de Canteiro
	O quadro 11 demonstra a ausência ou presença da ferramenta em questão.
Quadro 11 – Layout de canteiro
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	Sim
	Sim
	Sim
	-
	Sim
	-
	-
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	O layout de canteiro foi encontrado apenas no canteiro A2, da empresa A e nos dois canteiros da empresa B, porém os mesmos estão localizados na sala de Engenharia, com acesso somente por engenheiros, técnicos e estagiários.
	A ferramenta abordada foi encontrada no canteiro C2 de forma visível para todos os funcionários e possíveis visitantes. Nos canteiros C1 e C2 é perceptível à demarcação do chão de áreas de tráfego e estocagem.
	Nos canteiros D1 e E1, a ferramenta em questão não foi encontrada apesar do canteiro E1 se mostrar bem funcional.
	O layout de canteiro do canteiro F1 está presente, porém fica localizado na sala de engenharia. Neste canteiro também é possível perceber de forma clara a marcação do layout através de pinturas e correntes, diferenciando áreas, como mostra a figura 22.
Figura 22 – Layout do canteiro F1
Fonte: Elaborada pelas autoras
Identificação das funções pela cor do capacete
	Apesar de em todos os canteiros visitados, os funcionários terem suas funções distinguidas pela cor do capacete, apenas no canteiro A2, como é possível perceber no quadro 12.
Quadro 12 – Identificação das funções pela cor do capacete
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	Sim
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Apesar de ser uma fermenta de baixo custo, de fácil aplicação e que garante a segurança dos funcionários e visitantes, a maioria dos canteiros não aplica de forma visível, ou seja, com a gestão visual, como foi visto no canteiro A2, confirmado pela figura 23.
Figura 23 – Capacetes personalizados do canteiro A2
	Fonte: Elaborada pelas autoras
Sinalização de funcionário credenciado
Este dispositivo visual foi encontrado nos canteiros A2, B2, C1 e F1, assim como mostra o quadro abaixo.
Quadro 13 – Sinalização de funcionário credenciado
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	Sim
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	-
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	A sinalização de funcionários credenciados é uma ferramenta que expõe através de uma placa a identificação do funcionário habilitado a manusear determinado equipamento.
	Como exemplo, no canteiro A2 foi encontrado de forma visível, através de uma foto ao lado da cremalheira, o funcionário responsável e autorizado a utilizá-la, conforme a figura 24.
	
Figura 24 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro A2
Fonte: Elaborada pelas autoras
	
	Nos canteiros da empresa C, foi explicado pelo engenheiro da obra, que esta ferramenta é aplicada através dos capacetes dos funcionários, onde há um adesivo que mostra quais habilitações que o mesmo está capacitado a executar, como na figura 25.
	
Figura 25 – Habilitações de funcionários no canteiro C1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Já no canteiro B2 estão expostos os funcionários habilitados a usar betoneiras, como mostra é exposto abaixo.
Figura 26 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro B2
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Segundo o engenheiro da empresa E esta é uma ferramenta colocada em prática pela empresa, porém no momento da visita a mesma não estava visível no canteiro E1.
Quadro emocional
	Não foram encontrados quadros, que representasse o estado emocional diário dos seus funcionários nos canteiros das empresas A, B, D, E e F, assim como é demonstrado no quadro 14.
Quadro 14 – Quadro emocional
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	-
Fonte: Elaborado pelas autoras
		
	A ferramenta foi identificada nos dois canteiros de estudo da empresa C, conforme na figura 27. Foi observado que este quadro auxilia no índice de produtividade das equipes de trabalho, por servir de parâmetro sobre a motivação dos funcionários.
	Qualquer alteração pode ser analisada pela gerência do canteiro, evitando possíveis brigas, acidentes e ociosidade.
Figura 27 – Sinalização de funcionário credenciado no canteiro B2
Fonte: Elaborada pelas autoras
Caixa de sugestões
	No quadro 15, a seguir, são representados os canteiros em que foram identificadas as caixas de sugestões.
Quadro 15 – Caixas de sugestões
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	-
	-
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	-
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	Nas empresas C e F a caixa para sugestões dos funcionários é aplicada com o intuito de melhorar o ambiente de trabalho, através de propostas e opiniões sobre vida pessoal e laboral, conforme a figura 28, abaixo.
Figura 28 – Caixa de sugestões no canteiro F1
Fonte: Elaborada pelas autoras
Aniversariante do mês
		A ferramenta em questão analisada foi encontrada nos seguintes canteiros, como mostra o quadro 16.
Quadro 16 – Aniversariante do mês
	Canteiros
	A1
	A2
	B1
	B2
	C1
	C2
	D1
	E1
	F1
	Presente
	Sim
	-
	-
	-
	Sim
	Sim
	-
	Sim
	Sim
Fonte: Elaborado pelas autoras
	O aniversariante do mês pode ser identificado de várias formas em um canteiro. No canteiro A1, foi representado através de cartazes, contendo balões com o nome e a data de aniversário do funcionário aniversariante, segundo a figura 29.
Figura 29 – Aniversariante do mês do canteiro A1
Fonte: Elaborada pelas autoras
	Já no canteiro E1, o aniversariante do mês é representado através de fotos do funcionário, além de conter o nome e a data do evento, como é percebido na figura 30.
Figura 30 – Aniversariante