Aula 03

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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Aula 3
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Temas
Responsabilidades e papéis do gerente.
Relacionamento gerente-empregado.
© Michael Brown | Dreamstime.com
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Atividades do gerente
Funções variadas, não padronizadas e não necessariamente seguem ordem racional.
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Organizar / planejar / executar / liderar/ controlar
© Burlesck | Dreamstime.com
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Funções gerais - gerente
Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, execução, decisões sobre o uso do tempo.
Atividades de organizar informações.
Atividades de estar em contato com pessoas internas e externas à organização.
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© Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com
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Em essência, 
o gerente excuta papéis!
Papéis interpessoais.
Papéis de organizar informações.
Papéis de decisão.
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© Rudiestrummer | Dreamstime.com
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Papéis interpessoais
Imagem do chefe (símbolo da organização): gerente atua como símbolo e representante da empresa.
Líder: não é uma função isolada do gerente, situações de negociação, persuasão, relações humanas e motivação.
Ligação: relações humanas que o gerente estabelece com seus pares;
mantém sua equipe integrada às demais, o que possibilita a troca de informações e recursos.
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Papéis de organizar informações 
Monitor: gerente recebe ou busca informações sobre a empresa e o mercado, organizar diversas fontes de informação.
Disseminador: difundir informações para o interior da organização (externas e internas).
Porta-voz: gerente fala formalmente em nome da organização para plateias externas.
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Papéis de decisão
Empreendedor: promotor e planejador de grande parte das mudanças previstas pela organização (oportunidades de mercado).
Controlador de distúrbios: ocasiões que fogem do controle (conflitos, crises e imprevistos).
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Papéis de decisão
Administrador de recursos: alocar recursos e administrá-los; 
controlar o próprio tempo, organizar as tarefas e anuir decisões estipuladas por terceiros.
Negociador: negociações com clientes, credores, sindicatos.
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Relação entre gerentes 
e empregados 
Gerentes que delegam tarefas de forma efetiva detêm mais tempo para dedicar atenção aos problemas significativos.
Fato: gestores apresentam resistência ao delegar tarefas 
 (QUINN et al., 2012).
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© Luis Carlos Torres | Dreamstime.com
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Delegar é mais do que atribuir tarefas!
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Delegar requer discriminar quais tarefas podem ou não ser atribuídas e qual o nível de capacidade dos funcionários. 
 Aprimorar a comunicação
 Feedbacks
Relação entre gerentes 
e empregados 
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Orientações para delegar 
efetivamente
Discrimine o que deve ser feito e por qual motivo a tarefa é apropriada para o funcionário: 
atribuição apresenta nível de dificuldade coerente à capacidade?
representa algum desafio para ele?
© Viorel Dudau | Dreamstime.com
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Discuta a tarefa a ser realizada e o que você espera: 
examine se o funcionário compreende de que forma a tarefa está encadeada às metas da organização; 
converse a respeito de que forma o trabalho será supervisionado.
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Orientações para delegar 
efetivamente
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Dê autonomia ao funcionário para que ele realize a tarefa do modo como melhor lhe aprouver: 
confiança nas habilidades do funcionário;
abertura para que ele lhe procure.
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Fonte: (QUINN et al., 2012)
Orientações para delegar 
efetivamente
© Alphaspirit | Dreamstime.com
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Acompanhe o processo de realização da tarefa: 
trabalhe para que o funcionário se sinta responsável pela atribuição e pelos problemas surgidos; 
autonomia para resolvê-los sozinho. 
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Orientações para delegar 
efetivamente
© Marek Uliasz | Dreamstime.com
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Note e reconheça as conquistas do funcionário: 
o funcionário é capaz de notar o que fez e qual sua contribuição para o setor?
contribuição para seu desenvolvimento e crescimento profissional.
© Ljupco Smokovski | Dreamstime.com
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Orientações para delegar 
efetivamente
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Como melhorar o desempenho? 
Imputar confiança, responsabilidade e autonomia.
Empregado: autoconfiança suficiente de que conseguirá alcançar os resultados esperados. 
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Apoio e o aconselhamento no andamento das tarefas.
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Como melhorar o desempenho
Adestramento
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Coordenação/mentoração
© Robert Kneschke | Dreamstime.com
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Adestramento
Gerentes: devem amparar e incentivar seus funcionários.
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“Gerentes precisam mais de seu pessoal do que o pessoal precisa do gerente” (p. 137);
“Gerentes são recompensados pelo que seus empregados fazem e não pelo que eles, gerentes, fazem” (p. 137).
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Principais atividades - adestramento
Seleção de pessoal: seleção de profissionais capazes, no entanto, muitos gestores lidam com funcionários contratados por outros, ou seja, “herdam” sua equipe.
Avaliação de desempenho: estabelecimento de padrões para execução das tarefas; 
expectativas para o exercício da função: discussão sobre os principais deveres do cargo.
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Principais atividades - adestramento
Monitorar o desempenho/Retorno efetivo: o gestor deve fornecer feedbacks cujo objetivo é modificar comportamentos futuros;
Feedback: motiva o empregado e direciona seus esforços ao chamar atenção para as dificuldades que precisam ser corrigidas.
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© Alain Lacroix | Dreamstime.com
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Coordenação/ Mentoreação
Relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente (mentor) e outra menos graduada e menos experimente (protegido).
© Tashatuvango | Dreamstime.com
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Coordenação/ Mentoreação
Desenvolvimento global do empregado e não necessariamente se limita ao padrão de desempenho diário.
Mentor não ocupa o papel de supervisor direto do funcionário.
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Adestramento: finalidade o aperfeiçoamento das tarefas cotidianas e o desempenho das atividades.
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Referências
BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2008.
QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Competências Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Atividade 3
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Identificar suas metas pessoais
Objetivo: refletir sobre suas metas a respeito de sua vida acadêmica, pessoal e profissional.
Focar aspectos básicos para determinação de metas.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Identificar suas metas pessoais
Atividade: faça um rol de pelo menos uma meta (pode ser mais de uma) que você tenha em relação às categorias abaixo:
 (1) relacionamentos pessoais; 
 (2) conquistas acadêmicas;
 (3) interesses de trabalho/carreira;
 (4) futuro financeiro.
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Identificar suas metas pessoais
Discussão
O quanto estas metas são difíceis e desafiadoras?
As metas se complementam e se suportam ou há conflitos entre elas?
Como você medirá seu progresso e sucesso em relação a estas metas?
Como você resolverá eventuais inconsistências nas respostas às perguntas anteriores?
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Identificar suas metas pessoais
Reflexão
As metas que definimos para nossas vidas são proporcionais às visões e histórias pessoais que criamos para nós mesmos.
Eventualmente, estabelecemos metas que não são consistentes com nossa visão.
Nestas ocasiões, devemos revisá-las para então acomodá-las.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.