TRABALHO GESTAO ENDOMARKETING

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM MARKETING
Fichamento de Estudo de Caso
 “Starbucks: melhorando o serviço ao cliente”
Nome: Angelica Araujo Rigó
Trabalho da disciplina: Gestão de Serviços e Endomarketing
 Tutor: Prof. Alexsandre Castro
Niterói - RJ
2017
Estudo de Caso : Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
REFERÊNCIA: Moon,YOUNGME , Quelch, John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. Havard Business School, Estados Unidos, 10 de julho de 2006.
Howard Schultz, ex presidente de marca, após viagem para Itália veio  fascinado com a cultura do café de Milão, especialmente no que diz respeito à afluência e vida social nos bares. Com isso, no mesmo ano em 1992, colaborou com uma ampla rede de agradáveis lojas, que poderiam ser utilizadas pelos clientes como um ambiente tão natural quanto suas casas ou locais de trabalho. Com o sucesso da marca,  ele elevou o capital social da empresa para US$ 25 milhões .Em  2002, a companhia havia registrado um crescimento de 40% a.a., atingindo 20 milhões de consumidores em suas 5000 lojas, situação que a fez estabelecer o ambicioso objetivo de tornar-se a marca mais conhecida e respeitada do mundo. A estratégia da Starbucks era traduzida em seu slogan “alive coffee”, que se propunha a tomar o café parte da vida do consumidor. Para isso, eram tidos em conta três fatores essenciais: o café propriamente dito, como sendo o da mais alta qualidade no mundo e controlado de perto pela companhia; o serviço, fazendo o cliente sentir-se bem e proporcionando, assim, a fidelização; e o ambiente extremamente acolhedor. Estes fatores foram trabalhados através de um mix de distribuição diversificado (com lojas próprias, licenciadas, distribuição no varejo e no food service), fortes investimentos em recursos humanos (a Starbucks conta com mais de 60.000 “parceiros” ao redor do mundo), e monitoramento constante de diversos indicadores de desempenho.
A principal e mais crítica constatação à qual chegou a equipe foi que a satisfação dos consumidores para com os serviços atingira o mais baixo nível até então já registrado. A pesquisa apontava que o principal atributo indicado como motivador desta situação era a lentidão na prestação dos serviços, fator que impactava diretamente na fidelização dos consumidores e, conseqüentemente, nos resultados de vendas e rentabilidade da companhia. A solução apontada pela administração fora um investimento de US$ 40 milhões anuais nas mais de 4500 lojas Starbucks, o que faria com que o tempo médio de atendimento fosse reduzido em 3 minutos, colaborando, assim, com uma melhora na percepção dos consumidores quanto ao serviço e proporcionando uma projeção de aumento de vendas para todas as lojas da rede, que poderiam, então, aproximar-se de um faturamento semanal de US$ 20 mil.
A empresa resolveu acompanhar o desempenho e qualidade através de relatórios mensais, checklist e o "comprador misterioso" todos avaliando a qualidade dos serviços. O que mais chamava atenção é o "comprador misterioso", porque ele visitava por trimestre as lojas e usava de critérios como: atendimento, limpeza, qualidade e velocidade do atendimento. Segundo, a ex-presidente Christiane Day, o público-alvo estava mudando os clientes. A maioria do público eram mulheres mais velhas, executivos e pessoas de classe média alta. Hoje ,segundo as pesquisas, apontaram que houve uma alteração do seu público-alvo, a Starsbucks passou a conquistar um público mais jovens e de classes média e baixa.
Era preciso "conquistar e fidelizar" estes novos clientes, para tal seria necessário aliviar o controle de mão de obra horista nas lojas e adicionar mais 20 horas por semana, por loja. O custo extra seria de US$ 40 milhões por ano. Houve uma resistência por parte do diretor financeiro, pois o impacto nos lucros segundo ele.  Christian Day externou sua ideia de que se parassem de ver a mão-de-obra como uma despesa e sim como um investimento para o consumidor final o retorno seria positivo. Também teve a ideia de reduzir o tempo de atendimento e com isso, não só melhoraria na agilidade do atendimento como aumentaria a satisfação dos clientes, construindo relações mais fortes e de longo prazo.
	 A solução para isso foi reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as lojas, independentemente da hora do dia. Com isso, não só aumentaria a satisfação do cliente, construindo relações mais fortes com ele, como também melhorar a capacidade de atendimento. O autor finaliza com o conselho que Day pediu a Alling antes da reunião citada no início do texto. “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro. Que evidências têm?” Com essa resposta, podemos pegar toda a síntese do texto e lembrar-se desde a origem da empresa até os dias de hoje. Como ela sempre focou no atendimento, no bem-estar tanto do colaborador como do cliente e, por fim, o lucro seria uma conseqüência.
	
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