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ICPG Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br 1 
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
ANDREZA APARECIDA DE SOUZA 
PAULO RAMOS 
Curso de Especial ização em Gestão de Empresas de Comércio e Serviços 
 
 
 
 
 
Resumo 
 
Este art igo foi desenvolvido a part ir de uma pesquisa bibl iográf ica com o 
intui to de ident i f icar os fatores favoráveis à manutenção de um bom nível de 
relação interpessoal , perpassando as organizações, cl ima organizacional e 
mot ivação. Observando que as organizações são compostas por pessoas, 
consideramos que, para um bom andamento do trabalho e uma boa produção, 
é necessário que as pessoas estejam bem colocadas na organização, com 
oportunidades de crescimento e, principalmente, com fe l icidade, sendo esta 
empírica e inerente a cada pessoa. 
 
 
Palavras-Chave: Relacionamento interpessoal , organizações, ser social . 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 A empresa const i tui o ambiente dentro do qual as pessoas t rabalham e 
vivem as maiores par tes de suas vidas . Nesse contexto, as pessoas dão algo de 
si e esperam algo em t roca, seja a curto ou longo prazo. A maneira como esse 
ambiente é moldado e es t ruturado inf luencia a qual idade de vida das pessoas. 
Mais do que isso: influencia o própr io comportamento e os objet ivos pessoais 
de cada ser humano. E isso, conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento 
da empresa. 
 
 As empresas são unidades que visam at ingir determinados objet ivos 
específ icos. A sua razão de ser e de exist i r é servir a esses objet ivos. Um 
objet ivo pode ser definido como uma si tuação desejada que a empresa almeja 
alcançar . É uma meta, um alvo, uma pretensão. Quando o objet ivo é at ingido, 
deixa de ser uma si tuação almejada para tornar-se uma si tuação real . Para 
isso, é preciso um cl ima organizacional favorável . 
 
 Cl ima organizacional const i tui o meio interno da organização, a 
atmosfera psicológica em cada organização. O cl ima organizacional é o 
ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o 
t rabalho. O cl ima pode se refer i r ao ambiente dentro de um depar tamento, de 
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uma fábrica ou de uma empresa inteira . O cl ima não pode ser tocado ou 
visual izado, mas pode ser percebido psicologicamente ou por meio das 
relações interpessoais e da mot ivação para o t rabalho. 
 
 O termo cl ima organizacional refere-se especif icamente às propr iedades 
motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, àqueles 
aspectos internos da organização que levam à provocação de di ferentes 
espécies de mot ivação nos seus par t icipantes. 
 
Const i tu i a qual idade ou propriedade do ambiente organizacional aqui lo 
que é apercebido ou exper imentado pelos par t ic ipantes da empresa e que 
influencia o seu comportamento. Assim, o cl ima organizacional é favorável 
quando proporciona sat isfação das necessidades pessoais dos par t icipantes , 
produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona 
frust ração daquelas necessidades. 
 
 
2 . O HOMEM: SER SOCIAL 
 
 O homem é um ser naturalmente social que vive em grupos, os quais , 
por sua vez, const i tuem as organizações . Segundo Chiavenato (1989, p . 18) , 
“[ . . . ] é d i f íci l separar as pessoas das organizações, e vice-versa [ . . . ]” .As 
organizações fazem-se presentes na sociedade e na s ingular idade de cada 
pessoa: es tão na escola, no t rabalho, na igreja e na vida social , tendo em vis ta 
que o homem depende direta ou indiretamente delas. 
 
 A pr imeira just i f icat iva para a exis tência das organizações é: para se 
alcançar metas na sociedade a organização necessariamente carece de um 
grupo de pessoas que a coordene. 
 
O se r hu mano é e mine n te mente soc ia l : e l e não v ive i so lado , mas e m 
con t ínua i n te r ação com seus se melhan te s . Nas in te r ações hu manas , 
a mbas as pa r t e s envo lve m-se mu tua men te , u ma in f luenc ian do a 
a t i tude que a ou t r a i r á to ma r , e v ice -ve r sa . Dev ido às suas 
l i mi t ações ind i v idua i s , os s e r e s hu manos s ão obr igados a 
coopera rem uns co m os ou t ros , fo rmando o rgan izações pa ra a lcança r 
s eus ob je t ivos . A o rgan izaçã o é u m s i s t e ma de a t iv idades 
consc ien teme nte coo rdenadas de duas ou mai s pes soas . A 
cooperação en t r e e l as é e ssenc ia l pa ra a ex i s t ênc i a da o rgan ização 
(CHIAVENATO, 1993 , p . 20) . 
 
 De qualquer forma, não podemos perder de vista que uma organização 
sem pessoas não ter ia sent ido. Uma fábrica sem pessoas pára; um computador 
sem uma pessoa é inút i l . “Em sua essência, as organizações têm sua or igem 
nas pessoas, o t rabalho é processado por pessoas e o produto de seu t rabalho 
dest ina-se às pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52) . 
 
Neste sent ido, Chiavenato (1989) fala que a integração entre indivíduos 
na organização é importante porque viabi l iza um cl ima de cooperação, 
fazendo com que at injam determinados objet ivos juntos. 
 
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2.1 AS ORGANIZAÇÕES SÃO EMPRESAS 
 
 A histór ia das organizações é tão ant iga quanto a histór ia do homem. 
Gibson (1981) nos fala que, com o passar do tempo, as pessoas foram se 
reunindo para alcançar determinadas metas: pr imeiro , em t r ibos; depois, em 
famíl ias, passando a unidades pol í t icas mais sof ist icadas. Desde os mais 
remotos tempos, a civi l ização se organizou, embora esses esforços não 
t ivessem nomes formais . 
 
 Segundo Gibson (1981) , qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, 
educação, rel igião, saúde) , as organizações caracter izam-se por um 
comportamento vol tado para determinado objet ivo ou meta. Neste sent ido, a 
ação conjunta de indivíduos ver i f ica-se para at ingir estes objet ivos de modo 
mais eficaz e ef iciente. 
 
 As pessoas t razem para dentro das organizações algumas caracter ís t icas 
singulares , como t ipo de personal idade e necessidades; enf im, um conjunto de 
expectat ivas, e cada uma delas é afetada d ist intamente pelos di ferentes 
problemas. As organizações influenciam a sociedade e vice-versa, 
funcionando como um sis tema de ret roal imentação. 
 
 Por envolver um conjunto de pessoal , basicamente, a organização ut i l iza 
como pr incípios o planejar , organizar , di r igi r e controlar . Estes pr incípios 
tendem a faci l i tar o desenvolvimento organizacional segundo a racional idade 
administ rat iva. 
 
 Conforme Hal l (1984) , as organizações com central ização de poder 
carecem de maior autonomia nas tomadas de decisões. Com esta cent ral ização 
de poder pode haver uma discrepância de cr i tér ios e valores pelo res t r i to grau 
de autonomia por par te de seus administ radores locais . No entanto, há 
algumas vantagens para a organização com este t ipo de administ ração no que 
concerne à uniformidade de di ret r izes e normas e a um maior aprovei tamento 
dos profissionais de al to escalão. 
 
 Fatores ambientais colaboram para a qual idade de t rabalho, pois quanto 
maior for a preocupação com o fator humano nas organizações, mais elevado 
será o resul tado. Enfim, se houver invest imento no desenvolvimento humano 
de todas as pessoas da empresa, as relações interpessoais saudáveis resul tarão 
em um ambiente favorável onde todos possam deixar f lui r suas 
potencial idades . 
 
 Para Lucena (1990) , a complexidade e as condições var iáveis dos 
ambientes , além da tecnologia, estão balançando as bases t radicionaisda 
organização do t rabalho, pois é necessár ia nova v isão ampliada e integrada da 
real idade desta e , inevi tavelmente, uma reflexão das relações entre t rabalho e 
produt ividade. 
 
 O mundo do t rabalho se est rutura com horár io , salár io, décimo tercei ro, 
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férias remuneradas, descanso semanal , e tc . , que foram conquistas t rabalhistas 
usufruídas de um emprego formal . De um lado, o patrão, empregador que paga 
e manda; e de outro, o empregado que faz e obedece. Tudo isso entrou em 
cr ise quando f icou caro demais manter um funcionár io dentro dos padrões 
preestabelecidos e pouco producentes , já que o salár io é garant ido e a 
produção nem sempre. Depende da vontade, do caráter , da motivação de uma 
pessoa que se sent ia segura, amparada pelas lei s . 
 
 Surgiram diversas idéias de reest ruturação das relações t rabalhistas , 
como por exemplo, o franqueamento, as cooperat ivas , as tercei r izações, 
havendo comprometimento, mas sem vínculo empregat ício direto, sem 
encargos sociais que oneram tanto o produto. As relações de t rabalho estão 
di ferentes porque o mercado exige mais esper teza, mais velocidade, mais 
cr iat ividade e , para atender à demanda, é preciso que as duas partes se unam e 
se empenhem. Não há mais espaço para que apenas uma pense e a outra 
execute. Os valores , aos poucos, mudam, e o empregado está sent indo o 
gosto de part icipar , de arr iscar , de ganhar mais e de sobreviver a tantas 
mudanças . 
 
 Para Chiavenato (1993) , todo e qualquer indivíduo tem seu próprio 
referencial que age como f i l t ro codificador , recic lando as informações. Assim, 
cada indivíduo ut i l iza um conjunto próprio de def inições que permi te 
in terpretar seus ambientes externo e in terno, servindo-se deles para organizar 
suas experiências de vida cot idiana. 
 
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2.2 RELAÇÕES NA EMPRESA: FRUTOS DA COMUNICAÇÃO 
 
 A comunicação não é fei ta só por meio de palavras , mas também de 
gestos, expressões e tonal idade de voz que, nem sempre, coincidem com o que 
a mensagem pretende t ransmit i r . 
 
 Segundo Katz e Kahn (apud HALL, 1984, p . 137) , a comunicação 
descendente conta com cinco elementos pr ior i tár ios que compõem o processo, 
ora faci l i tando, ora dif icul tando: a inst rução da tarefa, a fundamentação 
lógica de acordo com a f i losofia de cada uma, a informação propr iamente di ta , 
o feedback em relação ao desempenho dos indivíduos e as tentat ivas de 
doutr inar os subordinados a se envolverem emocionalmente em seu t rabalho. 
 
 Pessoas do mesmo nível hierárquico tendem a compart i lhar de 
caracter ís t icas comuns, tornando a comunicação mais viável . Desenvolvem 
uma resposta colet iva para o mundo que as cerca. Quando a comunicação 
at ravessa os níveis , é preciso que sejam t raduzidas as mensagens. Por mais 
que as pessoas conheçam outros níveis , as tarefas, os conteúdos e as intenções 
var iam de nível para nível . As relações são faci lmente afetadas quando, por 
exemplo, um emissor é int imado, sendo que, imediatamente, a comunicação 
deixa de f lui r .E perdendo-se o conteúdo, a intenção se compromete também. 
 
 “A diferença de s tatus, os diferentes modelos percept ivos, a at ração 
sexual [ . . . ] podem ingressar no quadro e levar distorções daqui lo que es tá 
sendo enviado e recebido” (HALL, 1984, p. 133) . Até mesmo as experiências 
de vida fazem com que as pessoas vejam as mesmas si tuações por ângulos 
to talmente dist in tos , colaborando para minar a comunicação. 
 
 As es t ruturas organizacionais , conforme Chiavenato (1989) , tendem a 
evoluir para processos de ut i l ização de informações devido à var iedade da 
extensão e sofis t icação tecnológica. De acordo com Katz (apud HALL, 1984, 
p . 132) , “as comunicações, t roca de informações e t ransmissão de signif icados 
– são a própria essência de um sistema social ou de uma organização”.Davis 
(apud CHIAVENATO, 1993, p . 80) define a comunicação como “o processo da 
passar informação e compreensão de uma pessoa para outra” . 
 
 
 
 
 
2.3 TRABALHO EM EQUIPE 
 
 Em decorrência de vár ios fatores, o mais for te deles, a global ização, que 
gera concorrência nos mercados interno e externo, as empresas sentem cada 
vez mais necessidade de uni r as forças . Assim como os países se for talecem 
em blocos , as pessoas têm de aprender a t rabalhar em equipe. 
 
 Ressal tamos a importância da matér ia-pr ima humana, dos recursos 
humanos que as empresas detêm. Umas aprovei tam o potencial de cada 
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funcionár io , e outras preferem gastar com equipamentos, pois o retorno 
realmente é mais imediato , podendo, contudo, imediatamente também ser 
ul t rapassado, enquanto que as pessoas são tesouros perenes . 
 
 Quando se fala em mot ivação, não dá para deixar de pensar em 
par t icipação, pois este é um fator importante para que as pessoas “vistam a 
camisa da empresa”. Assim como os países isolados têm suas l imitações, as 
pessoas isoladas também. Portanto, par t icipar já sugere incluir-se onde há 
outras pessoas. 
 
 Trabalhar em equipe está sendo a preocupação de vár ias empresas que 
perceberam que há mais rapidez, qual idade e lucrat ividade quando há um t ime 
batalhando junto. Trabalhar em equipe pode ser comparado com um t ime de 
futebol , onde todos sabem as suas par te , mas par t icipam do todo; não há 
perdedor ou ganhador; todos ganham ou todos perdem. Quando alguém acer ta , 
todos vibram. Todos têm o mesmo objet ivo e sabem exatamente para onde 
vão. Todos conhecem os valores e as l imitações de cada um e tentam supri-
las. Todos reconhecem nas diferenças individuais uma colaboração, um 
acréscimo, e percebem que não há razão para cr i t icar ou sent i r -se humilhado. 
 
 Naturalmente que, em uma sociedade como a nossa, em que fomos 
educados para compet i r uns com os outros, para t rabalharmos, estudarmos sem 
pedir ajuda ou sem auxi l iar , f ica di f íci l vencer a individual idade. Faz-se 
necessár io um trabalho intenso de conscient ização que demora um tempo para 
ser ass imilado, pois passa pelo autoconhecimento, pela auto-acei tação da 
l imi tação do outro, pela humildade de admit i r que um precisa do outro e , 
também, pelo desenvolvimento da competência de cada um. As di ferenças, as 
vár ias habi l idades é que enr iquecem a equipe; as forças estão na soma das 
partes , que é o todo. 
 
 Se as pessoas são bem “trabalhadas” para tal , logo constatarão por s i 
mesmas que dividem as vi tór ias, mas também dividem as derrotas; que é mais 
diver t ido, mais cr ia t ivo, pois cada um, dando tudo de si , chega mais próximo 
da perfeição. O homem vai ter que assumir o compromisso de aperfeiçoar as 
relações sociais . É uma questão de sobrevivência. Respei tar as di ferenças, as 
mul t icul turas, cada vez mais próximas, e saber falar com clareza as l ínguas do 
mundo. 
 
 
2 .4 UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO 
 
 A qual idade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial 
para beneficiar o ambiente profissional , tendo em vista o ref lexo desse 
componente e a expansão desse sent imento de bem-estar para o todo. 
Par t indo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos e 
próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles , 
podemos destacar : 
 
• fal ta de comando gerando inseguranças e incer tezas com relação ao 
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papel e meta de cada um; 
• fal ta de organização gerando ret rabalho e improdut ividade; 
• inef iciência de uma boacomunicação ocasionando imensos ruídos; 
• ausência do espír i to de equipe que deve haver entre as pessoas para 
fazer com que a s inergia entre elas e as tarefas sejam real izadas 
com ef iciência e ef icácia; 
• aspectos f ís icos ambientais , como: 
¾ má i luminação, 
¾ ruídos e 
¾ fal ta de espaço. 
 
 Em toda organização é essencial o comando, tanto em relação ao gerente 
geral quanto ao l íder de equipe. Em relação ao gerente geral , este deve 
subdividir as tarefas para cada área, impedindo que os funcionár ios atuem em 
completa l iberdade, mas incent ivando o desenvolver de idéias prát icas, para 
que as tarefas não se real izem ao acaso e or iginem produção pequena e de má 
qual idade. No que se refere ao l íder , sendo este uma pessoa que tem o poder 
de união e de disseminar o cl ima de confiança entre a equipe, consegui rá 
melhores resul tados com a execução das tarefas. 
 
 O relacionamento profissional deve ser o mais t rabalhado pela empresa, 
em especial a relação chefe-subordinado. Um regime di tator ial acaba com 
todas as iniciat ivas para se ter um bom ambiente de t rabalho. A atuação em 
grupo com a gerência par t icipat iva deve exist i r em todas as empresas , uma 
vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que aparecem no dia-a-
dia. 
 
 É relevante ci tar que, para um bom resul tado do t rabalho em equipe, 
deve haver um sent imento de confiança para, assim, cr iar um cl ima amistoso e 
um melhor diálogo. No t rabalho em equipe, é mui to di f íci l l idar com vár ias 
personal idades ao mesmo tempo, quando algumas insis tem em complicar as 
coisas por fal ta de equi l íbr io emocional , pela compet ição, pela insegurança ou 
pelo desânimo. Infel izmente , exis tem pessoas que fazem do t rabalho um 
sofr imento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo 
perca harmonia e considere tudo realmente muito di f íci l . 
 
 Outro fato importante a ressal tar é a g lobal ização e as novas tecnologias 
que t rouxeram uma nova forma de re lacionamento entre as empresas e as 
pessoas. O profiss ional teve de se adaptar a essas mudanças, v ivendo um dia-
a-dia de muita disputa, mercado de t rabalho compet i t ivo e pressões 
corporat ivas cada vez maiores . Esse ambiente compet i t ivo gera o canibal ismo 
dentro das equipes; cada indivíduo foca seus esforços numa tentat iva de 
ascensão e promoção pessoal . Fofocas, individual ismo e falhas na 
comunicação interna di f icul tam os relacionamentos, tornando a função do 
gerente fundamental , pois , cada vez mais , e le tem de exercer uma l iderança e 
conduzir as pessoas para o objet ivo comum: o sucesso da organização. 
 
 Além de todos estes pontos , a empresa deve dar enfoque aos aspectos 
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f ísicos ambientais . A empresa não deve se local izar em áreas de dif íc i l 
acesso, sem opções de t ranspor te ou de estacionamento. As insta lações não 
devem ser sujas, escuras ou aper tadas , para que as pessoas tenham confor to ao 
t rabalhar , evi tando complicações f í s icas, como por exemplo, a LER (Lesão 
por Esforço Repet i t ivo) , que também traz prejuízos f inanceiros para a 
empresa. 
 
 A LER, agora conhecida como DORT (Distúrbio Osteomuscular 
Relacionado ao Trabalho) , é uma doença dos tempos modernos que acomete os 
funcionár ios de empresas que executam at ividades repet i t ivas por um longo 
per íodo de tempo. Essas infecções ocorrem isolada ou associadamente nos 
tendões, músculos, nervos e l igamentos. 
 
 Um programa direcionado a melhorar a Qual idade de Vida no Trabalho 
(QVT) pode levar a um distanciamento ou à diminuição da doença no 
ambiente de t rabalho. Como exemplo, a ginást ica executada no própr io local 
de t rabalho é, atualmente, uma at ividade bastante implantada nas empresas, 
que devem, também, ter melhores ferramentas à disposição 
(microcomputadores , impressoras, sof twares , e tc . ) para que os profissionais 
possam trabalhar sa t isfei tos e at ingir seus objet ivos. 
 
 Para que esse fa tor seja incorporado à empresa, essa deve ter 
consciência do seu papel fundamental como agente corporat ivo de mudanças, 
v isando ao bem-estar e à saúde de seus colaboradores . Termos como 
Racional ização e Racional idade fazem par te de muitos ambientes de t rabalho, 
numa demonstração de preocupação com a qual idade que vem sendo vis ta com 
uma maior a tenção ao longo dos tempos. 
 
 
2 .5 FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO 
 
 Teles (1981) diz que, a par t i r do conhecimento do concei to de sat isfação 
e insat isfação, se pode general izar a afi rmat iva de que aqui lo que sat isfaz 
mot iva, e o que insat isfaz reduz a mot ivação, além de que a necessidade é que 
gera impulso nos seres vivos, d i retamente l igado ao motivo. Há, ainda, as 
tendências inatas a cada pessoa, que a levam à ação: a tendência para o poder , 
real ização, af i l iação, prazer , segurança, cur iosidade, agressão. De acordo com 
a intensidade com a qual se manifesta , t ransforma-se em força de ação e , 
conseqüentemente, em motivo. 
 
 É importante a compreensão da di ferença ent re incentivo e mot ivo. 
Enquanto aquele não envolve o “eu” da pessoa, fazendo-a agir por pressões 
externas, como comissões, vantagens, evi tando punições, e tc . , este envolve o 
“eu”, fazendo com que a pessoa aja envolvida por uma força interna, pelo seu 
próprio querer , pelo seu gosto individual . 
 
 Os fatores motivacionais podem ser agrupados em seis i tens: 
 
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 a) salár ios em espiral - a pesquisa de Herzberg comprovou que um al to 
salár io não gera motivação, mas, para alguns empregados, segundo Teles 
(1981) , es te é o único motivador ; 
 
 b) vantagens adicionais - melhor ias no ambiente f ís ico do t rabalho, 
seguro de vida, colônia de fér ias e vale-al imentação acabam se tornando, sob 
o ponto de vista do empregado, di rei tos conquistados, e não recompensas, 
sendo, conseqüentemente, fa tores higiênicos , e não-motivadores, segundo as 
pesquisas de Herzberg; 
 
 c) preparo em relações humanas - El tons Mayo desenvolveu, na década 
de 20, pesquisas sobre como agir com as pessoas para motivá- las, sucedendo-
se diversas outras que compuseram a Escola de Relações Humanas, buscando 
novas formas de motivar , mas também considerada um fator higiênico por 
Herzberg; 
 
 d) desenvolvimento da sensibi l idade - busca a autent icidade nas 
relações interpessoais , mas não resolve o problema de motivação na área 
administ rat iva; 
 
 e) boas comunicações - envolvem cursos , l ivros e técnicas de l iderança 
em torno do assunto, buscando ser um canal para maior sat isfação; 
 
 f ) or ientação individual do empregado - ao perceber a ocorrência de 
problemas pessoais que interfer iam na produção, buscar a or ientação 
individual , pois , quando se conversa com alguém, a sensação de peso nos 
ombros era al iviada. 
 
 Ao ocorrer um problema organizacional ou uma falha administ rat iva, as 
prát icas de relações humanas não resolvem o problema. Freqüentemente, as 
dinâmicas de grupo desenvolvidas por psicólogos auxi l iam a minimizar o 
problema, mas não motivam. 
 
 Herzberg comprovou que estas prát icas acima relatadas são úteis , 
porém, não são motivadoras na essência. Higienizam o ambiente, favorecendo 
um cl ima mais t ranqüi lo e saudável , mas não necessar iamente mais motivador . 
 
 Bergamini e Coda (1990, p . 80) sugerem que, para a melhoria dos níveis 
de sat isfação no t rabalho, os Execut ivos devem ser submet idos a t reinamentos 
que visem à melhor ia dos níveisde sat isfação no t rabalho. Assim, é preciso: 
 
 a) desenvolver esforços cont ínuos para es tabelecer programas de 
t reinamento e desenvolvimento dos Execut ivos, a f im de mantê- los 
atual izados em suas áreas de a tuação ou de especial ização; 
 
 b) ut i l izar prior i tar iamente o pr incípio do “autodesenvolvimento” na 
definição dos programas a serem implantados, possibi l i tando aos mesmos sua 
própria escolha ou sugestão dos cursos ou at ividades de t reinamento a 
real izar ; 
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 c) associar os programas de t reinamento ao progresso individual na 
organização, ut i l izando-os até mesmo como cr i tér io para ascensão na carrei ra; 
 
 d) encarar o t reinamento e o desenvolvimento de Execut ivos como par te 
do próprio desenvolvimento organizacional ; 
 
 e) basear a def inição dos programas em levantamentos junto aos 
Execut ivos e áreas funcionais sobre as reais necessidades e objet ivos a serem 
at ingidos com a implantação dos programas; 
 
 f) possibi l i tar , por meio de programas específ icos, o desenvolvimento 
de habi l idades e at i tudes compat íveis a posições de l iderança, permit indo aos 
Execut ivos uma atuação dent ro de padrões de l iderança considerados eficazes . 
 
 Herzberg desenvolveu uma pesquisa sobre motivação em 1961, na 
empresa Texas Inst rumentos , a par t i r de depoimentos colhidos de funcionár ios 
que dever iam indicar as si tuações de maiores e menores sat isfações. A par t i r 
das respostas coletadas, o pesquisador interpretou-as e t ratou-as 
estat is t icamente - dos cient is tas e pesquisadores até os operár ios . Quando a 
chefia não é adequada, há quase 20% de insat isfação, mas, quando é boa, a 
sat isfação não chega a 5%. 
 
Para conc lu i r , pode mos l e mbra r que , nu ma época onde cada vez s e 
ex ige ma i s qua l i f i c ação das pes soas pa ra p roduz i r ( ro t ina s 
buroc rá t i cas ) , mu i tas vezes é d i f í c i l de scobr i r t a r e fas e desa f io s , 
de legação e r e sponsab i l i dade , t r aba lho que a jude a c r esce r como 
pessoa . É d i f í c i l , mas , s e pensa r mos , co m c r i a t iv idade e i mag inação , 
pode mos encon t ra r , c e r t a mente , o modo adequado de fazê - lo 
(TELES, 1981 , p . 42) . 
 
 Ao anal isar a natureza humana, ident i f icam-se duas naturezas: a 
biológica e a psíquica, cujas necessidades, conforme Teles (1981) , são 
dist intas e per tencentes a planos di ferentes e mais elevados. Os t radicionais 
incent ivos oferecidos por uma empresa aos seus funcionários são de natureza 
biológica: salár io , fér ias , forma de t ra tamento, etc . No entanto, em relação à 
natureza psíquica, as necessidades são outras: real ização, crescimento 
pessoal , busca de novos conhecimentos reforçadores de auto-est ima e 
desenvolvimento de um trabalho bem fei to , que agrade. 
 
 Motivação, por tanto, é a mobi l ização da área psíquica da pessoa como 
se implantasse um motor de ação. Dentro de uma empresa, quando a pessoa é 
sol ici tada e recebe responsabi l idades e tarefas que a desaf iem, sente-se 
motivada. Ao sent i r -se digno de confiança, o funcionár io passa a ver e a 
sent i r a tarefa de modo diferente, sent indo-se envolvido pelo t rabalho. 
 
 
3 . CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
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 Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do 
indivíduo com seu ambiente prof issional , dessa forma, ampliando condições 
para a evolução da sua cr iat ividade. 
 
 A figura do “chefe”, às vezes, faz surgir rest r ições e bloqueios, 
impedindo que o indivíduo consiga t rabalhar sua cr iat ividade. Mas, com a 
adaptação de novos meios de t rabalho (dinâmicas de grupo) e a 
descentral ização de poderes (gestão par t icipat iva) , é possível conseguir 
melhores resul tados. Assim, dinâmicas em grupo fazem surgir os modelos de 
gestão par t icipat iva. A tarefa do adminis t rador assume, então, o caráter de 
atuar nessas real idades , influenciando a execução dos objet ivos das 
organizações e valor izando, desta forma, o incremento ao potencial humano. 
 
 Estudos apontam que as condições de t rabalho const i tuem um 
ponto fundamental para o progresso do indivíduo em seu meio 
socioprofissional e , conseqüentemente , para obtenção dos bons resul tados do 
sis tema organizacional . 
 
 A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes . 
A dinâmica das relações interpessoais processa-se a par t i r do desempenho de 
papéis profiss ionais que mantêm relações com o si s tema sociocul tural do qual 
a organização faz par te . 
 
 Normas, valores e padrões sociais influenciaram o ambiente 
organizacional , del imitando o que se concei tua cul tura organizacional que, 
por sua vez, absorve as caracter íst icas cul t ivadas pelos seus membros. Cabe 
ao execut ivo cr iar condições para a adaptação de mudanças no eixo 
organizacional , onde o potencial humano é est imulado juntamente com a 
qual idade associada à produt ividade. 
 
 Uma visão que valor ize o todo e as par tes merece destaque no momento 
atual , tornando a organização um espaço no qual convivem, naturalmente , 
valores e tendências complementares e contradi tór ias. Valores adquir idos pelo 
t rabalhador ao longo do tempo, já preestabelecidos e influenciados pelo 
ambiente de t rabalho devem ser respei tados. 
 
 É necessár ia uma total in tegração do ambiente de t rabalho para uma 
maior f lexibi l idade entre chefia/subordinados. É importante, aqui , destacar 
que a produt ividade do indivíduo está di retamente l igada ao c l ima 
organizacional . 
 
 Dentro de tantas al ternat ivas em busca da melhor harmonização do 
homem com seu t rabalho, é preciso, no entanto, v isual izar o melhor processo 
para chegar o mais per to da perfeição em harmonia e bom humor. Assim, o 
homem verdadeiro surgirá pleno de suas potencial idades , podendo, dessa 
forma, ser autor de suas ações. 
 
 
4. REFERÊNCIAS 
 12
 
BERGAMINI, Cecí l ia W.; CODA, Roberto . Psicodinâmica da vida 
organizacional : motivação e l iderança. São Paulo: Livrar ia Pioneira , 1990. 
 
CHIAVENATO, Idalber to. Introdução a teoria geral da administração . São 
Paulo: Makron Books; McGraw-HiI l , 1993. 
 
______. Recursos Humanos na empresa . São Paulo: Atlas, 1989. 
 
GIBSON, James L. Organizações : comportamento. es t rutura e processo.São 
Paulo :Atlas, 1981. 
 
HALL, Richard H. Organização : es t rutura e processo . Rio de Janeiro: 
Prent ice-Hal l , 1984. 
 
LUCENA, Maria Diva S. Pensamento de recursos humanos . São Paulo: 
Atlas , 1990. 
 
TELES, Antônio X. Psicologia organizacional : a psicologia na empresa e na 
vida em sociedade. São Paulo: Ática, 1981.