Comunicação Interpessoal nas Relações Humanas

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Dinâmica Das Relações inteRpessoais
Unidade II
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema 
cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência 
que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças 
individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana 
de comunicação, com elevada carga de subjetividade. 
O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador, 
de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação 
está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação 
e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas, 
burocráticas e autoritárias. 
A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os 
métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode 
fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou 
com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais 
pessoas, membros de um mesmo grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a 
possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada 
Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização, 
a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos 
clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais. 
A base para uma relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a 
qual não há relacionamento. Para você entender como funciona a comunicação interpessoal, precisa 
conhecer como se dá o processo básico da comunicação.
O princípio de comunicação e as formas de melhor verificação envolvem todo o processo 
administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor é 
considerado como peça-chave para esse processo. 
É importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas – seu 
líder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados – e até mesmo com 
os outros setores. 
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Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O 
reconhecimento desse processo, por si só, influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades 
básicas da comunicação são entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo 
e a realidade em que se vive.
O sucesso ou o fracasso das nossas relações sociais significativas depende exclusivamente da nossa 
competência comunicativa individual. As percepções de competência dos colaboradores e sua relação podem 
influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de 
metas. Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor 
como outros, melhorando os julgamentos sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na 
compreensão dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanálise entre os indivíduos. 
A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas, 
promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes. 
Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele 
que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que 
recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi 
comunicado.
5.1 A comunicação e seus conceitos
A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum + ação, em que a palavra 
comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”. 
Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma 
coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens. 
A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de 
pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com 
os outros, e os processos internos de cada indivíduo. 
Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-
se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem 
a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está 
recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem 
depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são 
os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais. 
5.2 Os elementos da comunicação
Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de 
comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código, 
canal e contexto.
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Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal: 
Emissor ReceptorMensagem Mensagem
Contexto 
Código 
Canal
Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal
• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem. 
Cabe a ele a utilização dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida. 
Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas também primar pelo 
entendimento desta.
• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele não cabe apenas receber 
a mensagem; para que haja uma comunicação eficaz, é necessário que o receptor entenda o que 
essa mensagem significa e dê uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficácia 
depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.
• Mensagem: é a informação ou o grupo de informações que devem ser transmitidos pelo emissor 
para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.
• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Constitui-se em 
um referente situacional, que deverá ser comum para emissor e receptor.
• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida. É pelo canal que a mensagem 
realiza sua circulação. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.
• Código: é o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmissão das 
mensagens. São os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada. É 
importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente, 
ser de conhecimento do receptor. Caso contrário, a mensagem jamais será entendida. Constitui-se 
nas linguagens escrita, oral e não verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).
5.3 As formas de comunicação
As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.
• Verbal: é o ato de emissão de sons e de palavras do qual nosutilizamos para transmitir nossas 
mensagens. Representa a forma de comunicação mais usada. É a mais comum, mesmo com a 
diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, e pode ser 
classificada em:
— oral: refere-se à utilização da voz para enviar a mensagem;
— escrita: é a representação escrita da mensagem que se quer transmitir.
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• Não verbal: é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que não seja nem o oral, 
nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, por ser incomum, pelo 
fato de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou corporais para auxiliar no processo 
de entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser 
consideradas formas não verbais.
5.4 Os ruídos na comunicação
A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído. 
Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá 
fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida. 
A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.
• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte. 
As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de 
opinião) tendem a ter maior aceitação. 
• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais 
facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores 
tendem a ser recebidas com maior resistência. 
• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou 
mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de 
interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas 
suas possibilidades de entendimento.
• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior 
nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.
• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da 
transmissão das mensagens.
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação
• Linguagem acessível e apropriada.
• Canal de fácil compreensão.
• Boa relação entre emissor e receptor.
• Conteúdo familiar.
• Uso de mais de um tipo de canal de transmissão.
• Clareza nas informações.
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 Lembrete
Ruídos na comunicação: fonte, tipo e grande carga das 
informações, defensividade dos participantes e localização física do 
transmissor e do receptor.
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com 
os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento 
e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses 
conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.
A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto 
como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre 
comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p. 
326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das 
falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao 
fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos 
de vista.
Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da 
década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável, 
pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão 
humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos 
para o desempenho dos indivíduos envolvidos. 
Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter 
constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo 
que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos 
aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo 
e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade 
para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam 
da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças 
e à inovação. 
Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:
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Destrutivos
Métodos antigos Métodos modernos
Supressão Guerra total
Guerra 
parcial Acomodação Negociação
Solução de 
problemas
ConstrutivosParcialmente destrutivos
 
Figura 6 – Conflitos e seus resultados
“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de 
uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos 
conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).
Caso prático
Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. Os 
ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam 
num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que já haviam passado e em que não 
tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro 
aguçado, farejava a direção; Scurry, por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até 
acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Após algumas buscas, finalmente, 
todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o 
queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, já tinham o que buscavam.
Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff 
e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo 
caminho do labirinto.
Porém, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava 
o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais 
tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se 
felizes com a nova situação. 
Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali. 
Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C. Sniff e 
Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao 
Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para 
ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.
Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia 
sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de 
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queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por 
instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situaçãono Posto C havia mudado e 
logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza 
para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem 
em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto, 
levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava 
mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado. 
Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças 
que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo 
estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? Quem mexeu 
no meu queijo? Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele 
também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. 
Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que 
alguém o colocasse de volta no mesmo lugar.
Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas 
realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um 
novo queijo. 
E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive, 
havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome, 
voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o 
queijo, como se de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado, 
o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e 
Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois 
duendes não poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relação 
às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe à procura de outro queijo. 
Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em 
lugares onde nunca haviam entrado antes.
De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo 
que já haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se 
decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo 
que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um 
novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém, 
Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora. 
Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode, [...] parte sozinho 
pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos 
e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende 
ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo há 
algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de ideia 
e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).
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A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar, 
e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos 
conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.
Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos 
assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria 
um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam 
podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.
Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou 
interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou 
profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito. 
A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Os conflitos 
existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem, 
pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios. Na maioria das vezes, a solução ocorre com 
uma mediação pacífica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os 
envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o início que ninguém quer sair perdendo, e isso 
é natural; portanto, para pacificar a situação, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a 
solução é tão saudável como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difícil 
de relação entre duas pessoas.
Como os indivíduos são desiguais e as organizações também, os conflitos são atribuídos de acordo com 
as interações que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discussão e a competição 
constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, forças construtivas, que 
levam à inovação e à mudança, e forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. É por isso 
que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, pois ele existe porque há visões 
e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de 
conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).
No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de 
objetivos. Geralmente é resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas 
metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma interferência 
(ativa ou passiva), porém o autor ressalta que é sempre um ato deliberado com o objetivo básico de 
boicotar a outra parte. 
Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem 
chocar-se. Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia, 
opiniões e ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja, 
de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento, a discordância, e 
todas essas palavras são sinônimos de conflito. 
Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que 
surge entre duas condições, que podem ser:
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• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;
• a percepção da oportunidade de interferência.
Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que permite um conflito, 
por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da 
outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra 
pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).
 Saiba mais
Leia o livro:
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: 
teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil, 
2010.
Caso prático – Pondo lenha na fogueira 
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma 
de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis: 
a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os 
sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou 
alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio. 
Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem 
permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivasou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se 
instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).
A consequência dessa vontade de brigar com alguém é o uso de táticas variadas para criar dificuldades 
no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta. 
Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos 
residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências, 
negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um 
novo conflito. 
O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam 
por determinar a natureza e as características do próximo. 
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De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou 
destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio 
reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os 
efeitos destrutivos”. 
Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:
• Resultados dos efeitos construtivos
— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção 
e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras 
para a realização das tarefas e a solução de problemas.
— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se 
torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos 
e interesses. 
— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os 
problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos. 
— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos 
para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas 
as partes envolvidas. 
• Resultados dos efeitos destrutivos
— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa 
de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar 
a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante, 
gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas, 
assim como o bem-estar do grupo. 
— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão 
social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a 
liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que 
são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho 
produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas, 
e o trabalho torna-se secundário. 
— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge 
de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar 
nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.
— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes: 
influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem 
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como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra 
parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É 
assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos. 
Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:
Quadro 1 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos
Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos
Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade
Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas
Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia
Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar
Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas
Robbins (2008, p. 365)
Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de 
conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.
Um conflito pode ser solucionado de três formas:
• resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta 
consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;
• resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por 
algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos; 
• resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os 
problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma 
solução assertiva, que faz todos terem benefício. 
Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar 
os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é 
interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas 
atingiram seus objetivos. 
É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades 
de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das 
circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas 
passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação 
será bem mais difícil.
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6.1 Os tipos de conflito
• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das 
nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você 
consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de 
alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha 
que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos 
simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também 
faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si. 
Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças técnicas ou profissionais, ou 
até mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.
• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais, 
interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade. 
Os conflitos externos podem subdividir-se em:
— Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou às 
disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material, 
como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa 
posição na sociedade, por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.
— Conflito de valores: relaciona-se comos nossos valores e crenças. Nossos conceitos são postos 
em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediados, pois envolve 
questões de identidade moral, social e cultural.
— Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações 
com as quais somos beneficiados. Possui uma característica bem própria, pois não pressupõe 
uma negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de 
fato, não está sendo respeitado.
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais
Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam 
influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu 
desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas. 
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e 
qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução 
vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou 
seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa. 
A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas 
razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o 
contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências 
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anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução 
também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um 
dos envolvidos.
Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância. Ele funcionará 
como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito
• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças 
de opiniões e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está 
acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda 
não foi explicitamente manifestado.
• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante 
desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns. As partes 
têm total consciência da realidade do conflito, porém tentam negá-lo.
• Conflito manifestado: nesse nível, a existência do conflito é explícita, aberta; pelo comportamento 
das partes envolvidas, percebe-se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.
6.3 A administração dos conflitos interpessoais
A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente 
ser pautada por atitudes de respeito mútuo. 
Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é 
importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade 
somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso. 
Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se 
por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que 
deram certo.
Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções 
e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.
Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:
• estilo evitar: tenta fazer que o conflito não se instale;
• estilo calmo: admite a existência do conflito, porém ele está tão controlado que não necessita de 
interferência;
• estilo ditador: a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem 
abrir espaço para negociação; 
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• estilo compromisso: é semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de que, 
com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;
• estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais 
satisfatório para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaboração mútua. 
A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro do grupo 
também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou 
não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito. 
Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos. 
Tal habilidade é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até 
mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional. 
Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo 
de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela 
identificação dos seus estágios, até chegar o momento de escolher as técnicas para a solução daquele 
problema específico, como vimos anteriormente.
Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser 
funcional, porém existem diversos exemplos de situações em que níveis baixos ou moderados de 
conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar 
no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos a reavaliar esse conceito negativo, 
focando exclusivamente os conflitos ligados à tarefa ou ao processo e deixando de lado as situações 
pessoais de relacionamento. 
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade 
e a inovação, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem 
oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um ambiente 
de autoavaliação e de mudanças. 
 Observação
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório, por 
permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, 
especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria. 
Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento do grupo. Por exercer a função de 
evitar que este aja passivamente, ou seja, “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em 
premissas fracas, em avaliações inadequadas, o conflito pode ter uma função benéfica para o grupo. 
O conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação de novas 
ideias, promovendo a reavaliação das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade 
de que esse grupo responda às mudanças. 
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Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir. 
6.3.1 Evitar o conflito
Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos 
de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, 
gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle 
sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do 
planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando, 
enfim,as condições físicas e sociais. 
Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois 
reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito 
para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento 
interpessoal harmonioso. 
O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão 
aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame, 
sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de 
solidariedade do grupo. 
O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto 
que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.
6.3.2 Reprimir o conflito 
Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças 
sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade, 
à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime 
as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações, 
desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições. 
O trabalho da liderança deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefícios de 
conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas de trabalho, para chegar a 
um consenso. Entretanto, também poderá punir de várias formas, material ou psicologicamente, quando 
o grupo adotar uma postura conformista, não colaborando e visando ao individualismo. As vantagens 
dessa abordagem são mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, não há muito tempo 
para resolução de diferenças individuais. 
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque sempre 
é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenças. Os sentimentos podem tornar-se 
muito intensos e, se não forem expressos por causa da repressão no grupo, acabarão canalizados 
indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e 
hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas. 
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As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem 
simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam “sob a superfície”, 
expressando-se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as 
diferenças ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria 
discussão que importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição 
sistemática a quem as apresentou ou as defendeu. 
Os conflitos latentes, resultantes da repressão, que não foram resolvidos ficam borbulhando e 
continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce até aparecerem, direta ou 
indiretamente, nas ocasiões mais inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e 
à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais. 
Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer 
momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo 
incontrolável e destrutivo.
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito 
Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão 
aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é 
vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem. 
Em geral, as pessoas não param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou 
seja, ninguém se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, é porque foi alcançada a aprendizagem 
sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resolução. Também fica claro para todos quais 
são os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefícios pessoais e coletivos podem ser 
alcançados com sua solução. 
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, é possível refletir sobre o desperdício de tempo e 
energia que este causou. Tais custos podem ser psicológicos, causando insatisfações, hostilidades, 
constrangimentos, ansiedade, e até mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as 
diferenças para o desenvolvimento do conflito são muito grandes, e os custos psicológicos potenciais 
também são elevados. 
O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. 
No calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relações 
de forma permanente. É como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltará ao seu 
estado original. 
Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se 
esperamos alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessa postura. Também 
é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas 
proporções ou limites. 
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A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do 
conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo 
que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros 
do grupo.
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por 
“certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma 
cooperativa e criativa.
Muitos problemas só podrão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os 
indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando 
colaborativamente para um resultado significativo.
Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com 
os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade. 
Por meio da aceitação e colocação explícita de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão destes, 
que explodiriam em ocasiões inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades 
construtivas, em vez de ações destrutivas. 
O conflito sempre tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que 
discordam dele, ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva-o a aceitar pensamentos 
contrários à sua opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus próprios 
objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar 
essa noção. 
Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do grupo e da 
organização, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. 
A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito 
bem-planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda 
mais frustrante para todos os envolvidos. 
Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de 
conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser 
utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização. 
6.3.4.1 Técnicas de resolução deconflitos
• Resolução de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, o que pode ser feito 
pelo uso de dinâmicas ou reuniões. 
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• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser 
atingida sem a cooperação das partes conflitantes. 
• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro, 
oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho. Nesse caso, devemos 
desenvolver uma proposta para lidar com as situações que são um problema. A expansão dos 
recursos pode criar uma solução ganha-ganha. 
• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.
• Suavização: aqui, a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e 
trabalhando os interesses comuns.
• Concessão: quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome do bem 
comum.
• Comando autoritário: aqui, a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito 
e depois comunica sua decisão às partes envolvidas.
• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental, 
como o treinamento focando as relações interpessoais, para alterar as atitudes e os comportamentos 
que estejam causando os conflitos. 
• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e 
nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, 
transferências etc. 
 Lembrete
Independentemente das situações, todo conflito é provedor de 
mudanças, podendo estas ser positivas ou negativas.
6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos
É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e 
benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as 
diferenças individuais e coletivas.
• Comunicação: a utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras pode aumentar os níveis 
de conflito.
• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar 
os conflitos.
• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras 
e regulamentos, o aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que 
rompam o silêncio podem estimular os conflitos.
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• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições 
defendidas pela maior parte do grupo estimulará conflitos.
6.4 Os benefícios de um conflito
Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas 
relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de 
um conflito.
• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas 
vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com 
nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a 
partir de um conflito solucionado com êxito.
• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução 
obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.
• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta 
solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.
• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no 
momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em 
“pratos limpos”.
Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos 
e mudanças.
Caso prático
“Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.” 
Assim acontece com a gente. 
As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo.
Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira. 
São pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa. 
Só que elas não percebem e acham que seu jeito de ser é o melhor jeito de ser. 
Mas, de repente, vem o fogo. 
O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos: a dor. 
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Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego 
ou ficar pobre. 
Pode ser fogo de dentro: pânico, medo, ansiedade, depressão ou sofrimento, cujas 
causas ignoramos. 
Há sempre o recurso do remédio: apagar o fogo! 
Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformação também. 
Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais quente, 
deve pensar que sua hora chegou: vai morrer. 
Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino 
diferente para si. 
Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela. 
A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz. 
Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo a grande transformação acontece: 
Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma 
nunca havia sonhado. 
Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. São 
como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham 
que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem. 
A presunção e o medo são a dura casca do milho que não estoura. 
No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira. 
Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para 
ninguém (ALVES, 2003, p. 51).
 Saiba mais
Leia:
ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.
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O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos 
e tirar proveito mesmo das coisas negativas. 
6.5 Negociação nas organizações 
A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais
A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo” 
está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em 
torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e 
atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os 
elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade 
de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos 
alcance sucesso (TAVARES, 2008).
Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas 
por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso 
significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem 
das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações 
da própria pessoa. 
A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos 
empresariais. Vejamos um deles. 
Caso prático
Explorar as possibilidades resultantes da interaçãoestratégica entre agentes, em 
particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o 
raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em 
processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente 
seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos 
esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa 
hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano 
seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma 
nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou 
aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).
Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois 
turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois, 
votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de 
aplicar os recursos no sistema financeiro.
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O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.
Quadro 2 – As preferências dos diretores
Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3
Investir Aplicar Ampliar
Aplicar Investir Investir
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e 
prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez, 
Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria 
o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso 
cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é 
fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.
Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar, 
Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir 
será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do 
Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem 
levar em consideração as opiniões dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente, 
ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor 
que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar 
em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia 
vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente 
as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria 
vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção 
que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse 
sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em 
interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo da 
forma como a votação é realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso pareça ir de 
encontro à nossa intuição. 
Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica 
entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente, 
o que é uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo, 
as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interação seriam muito 
reduzidas (FIANI, 2006).
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 Saiba mais
No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, é possível encontrar 
muitos outros exemplos como o citado. Leia:
FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
“Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam 
indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.” 
(FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispõe de um conjunto 
de recursos e procura alcançar determinados objetivos.
Porém, conforme mencionamos anteriormente, é preciso observar o comportamento 
das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus 
próprios objetivos, os quais muitas vezes são mutuamente excludentes, ou seja, se um 
objetivo for alcançado, o da outra pessoa ficará prejudicado.
Situações como essa são comuns, e todas envolvem não somente as ações implementadas 
por uma pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar 
claro, portanto, que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência 
estratégica implica ter uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos 
irreparáveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizações.
Para analisar as estratégias das pessoas em situações que dizem respeito ao seu cotidiano, 
procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de 
estratégia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.
Quando estamos jogando
Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situação se aplicam essa Teoria dos 
Jogos. Vamos começar com algumas caracterizações um pouco mais precisas do que pode 
ser considerado um jogo:
“Situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam 
estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo.” (FIANI, 2006, p. 12).
Um jogo é considerado como uma representação formal de situações em que alguns atores 
(indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou 
seja, a presença potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de 
um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros 
jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).
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Ou seja, um jogo é uma situação em que o resultado de cada ação individual dependerá 
também das ações dos demais jogadores envolvidos.
“Um jogo nada mais é do que a representação formal que permite a análise das situações 
em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente.” (FIANI, 2006, p. 12).
O quadro a seguir resume as principais características presentes no estudo da Teoria dos 
Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.
Quadro 3 – Características da Teoria dos Jogos e suas respectivas descrições
Característica Descrição
Um jogo é uma 
representação formal
Na Teoria dos Jogos existe uma série de técnicas de 
descrição e análise que nada mais são do que regras 
preestabelecidas com o objetivo de apresentar e 
estudar um jogo.
Interações
As ações de cada ator são consideradas 
individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos 
os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são 
processos de interações entre os atores.
Atores
Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de 
indivíduos, que possuem capacidade de decisão para 
afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um 
ator, como no caso em que um empregado decide se 
vai ou não pedir aumento a seu patrão. Também um 
grupo de indivíduos pode ser um ator, como no caso 
de empregados que decidem fazer greve por melhores 
salários. Dessa forma, os atores,ou ainda agentes, 
podem ser tanto indivíduos como organizações 
(empresas, governos, sindicatos, partidos políticos 
etc.).
Racionalidade
Significa supor que as pessoas empregam os meios 
mais adequados para alcançar seus objetivos. 
Ressalta-se aqui que a definição de racionalidade 
exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca 
dos objetivos dos jogadores. 
Comportamento 
estratégico
Cada jogador, quando toma a sua própria decisão, 
leva em conta o fato de que os jogadores interagem, 
e que sua decisão terá consequências sobre os 
demais jogadores, assim como as decisões dos outros 
jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma, 
suas ações também vão depender do que os demais 
jogadores pensam que ele fará, e assim por diante.
Fonte: Fiani (2006, p. 12).
Dentre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de 
comportamento estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais 
peculiares nos jogos.
 Vamos observar mais um exemplo da aplicação da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que 
precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com 
seus funcionários.
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Caso prático
A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico 
(fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus 
funcionários por melhores salários. As montadoras de automóveis têm nessas duas 
empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para 
que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários, 
não aumentar os salários ou demitir funcionários (contratando novos). Vejamos as 
estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em 
novos pedidos feitos pelas montadoras):
Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma dela recebe [4;4]; se 
as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem 
demitir, recebem [1;1].
Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, então elas 
recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e 
a outra decide demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma 
das empresas decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0], 
respectivamente, e vice-versa.
O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.
Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?
Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, para a Fast Peças o maior 
ganho seria aumentar também os salários de seus funcionários; da mesma forma, se a 
Car Parts resolver não aumentar seus salários, para a Fast Peças, aumentar continuará 
sendo a melhor alternativa de ganho; e, por último, caso a Car Parts resolvesse demitir 
seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast Peças, ainda seria aumentar o salários 
de seus funcionários. Visto de outro modo, como para a Fast Peças a melhor estratégia de 
relacionamento com seus funcionários, neste jogo, seria aumentar os salários, a Car Parts 
entende que sua atitude mais lógica e racional seria essa; portanto, nesse cenário, em que a 
Fast Peças irá aumentar os salários de seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts 
será também aumentar os salários de seus próprios funcionários.
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Assim, o resultado desse jogo seria:
Tabela 2 – Decisão das empresas
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Fonte: Tavares (2008, p. 61)
7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Definimos liderança como uma capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos 
organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito 
significativa. Ao líder associamos adjetivos positivos tão especiais que nos distanciam da possibilidade 
de um dia estarmos nessa posição: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismático. 
Para entendermos melhor o conceito de liderança e suas evoluções, vamos citar algumas teorias, 
entre elas a Teoria dos Traços.
Segundo essa teoria, a liderança é uma característica inata, ou seja, o indivíduo já nasce com aptidão 
para a liderança. Nesse sentido, só exerce a liderança quem tem traços físicos, intelectuais, sociais e 
direcionados para aquela tarefa. 
• Os traços físicos são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física. 
• Os traços intelectuais são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança 
e elevado coeficiente intelectual. 
• Os traços sociais são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e 
habilidades administrativas.
• Os traços relacionados à tarefa referem-se às características do impulso de realização, 
persistência e iniciativa. 
A Teoria dos Traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais. Embora essas 
características possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, isso não garante 
o sucesso. Os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por 
mantê-lo em sua posição. Segundo a teoria, não se acredita na possibilidade de se formar líderes por 
meio de técnicas de desenvolvimento pessoal. 
Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 até a década de 1960, começou 
a sofrer muitas críticas, em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era tratada. 
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Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais, 
que analisam o comportamento exibido por alguns líderes, para descobrir os aspectos específicos da sua 
maneira de se comportar. 
A diferença entre as abordagens da Teoria dos Traços e da Teoria Comportamental é que a primeira 
acreditava que os líderes nascessem com suas características de liderança, e não que eles se tornassem 
líderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos específicos 
que identificam os líderes, a liderança pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderíamos elaborar 
programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem desenvolver 
a liderança e assim se tornarem líderes eficazes (ROBBINS, 2008). 
A Teoria Comportamental também não teve grandes repercussões. Surgiu então a Teoria Situacional, 
que parte do princípio de que não existe um único estilo ou apenas uma característica de liderança 
válida para toda e qualquer circunstância, e que alcance a eficácia de liderar os subordinados. Em outras 
palavras, tudo depende da situação.
Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de 
liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. 
Em situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões. 
Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade 
pessoal e menor liberdade de trabalho. 
Da abordagem situacional, é possível inferir as seguintes proposições:• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a 
controles pelo chefe; 
• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de 
acordo com o texto anterior; 
• para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, 
conforme a situação. 
Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje 
sabemos que nada mais é que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas. 
Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e 
tornar-se um líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A 
tarefa não é fácil, pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome do seu ideal e do que lhe 
foi proposto.
A liderança é uma característica própria do ser humano. Em algumas pessoas, é mais desenvolvida, 
enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê-la. Em alguns, os traços da liderança são notados 
ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela 
divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas 
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relações pessoais ou no trabalho. Porém, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderança 
quando foram convidadas a tornar-se responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho. Elas 
acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.
Caso prático
A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante 
forte e amplamente aceita.
Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da 
liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais 
altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas normalmente 
exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de considerar 
a promoção de um indivíduo. 
Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado sobre 
suas experiências profissionais?
Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas 
a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes 
de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e 
diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do 
que aqueles com pouca experiência. 
Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o tempo 
passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo nada 
revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há vinte 
anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes 
mais experiente que a última. Muito frequentemente, vinte anos de experiência significam 
apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos, 
o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as 
situações novas e específicas já foram vivenciadas.
Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que influenciam 
a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência foi obtida 
dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os recursos 
alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados diferem e 
assim por diante.
Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade 
de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder 
(ROBBINS, 2008).
Vamos refletir ainda mais sobre essa questão no próximo item, sobre a liderança eficaz.
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7.1 A liderança eficaz
O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades, não cabendo subordinação. 
A influência em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado 
processo de liderança. Para isso, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma 
sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência 
de suas responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam 
executados (STOGDILL, 1975).
Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, e 
a distribuição de responsabilidade é uma prática constante, não ficando apenas a cargo do líder a 
execução das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus 
esforços concentram-se em coordenar as ações de seus liderados, fazendo sugestões para um melhor 
sucesso nos resultados.
Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização. O exercício da liderança requer 
habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária dos liderados. Essa 
percepção encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um 
cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas técnicas 
comportamentais e gerenciais.
“Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem 
para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208).
Em outras palavras, o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar 
e perder a motivação, por causa das pressões diárias.
A fim de evitar problemas, é fundamental para o líder:
• comunicar a visão organizacional continuamente;
• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;
• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;
• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;
• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas 
e perseguir a visão empresarial. 
Todo o desenvolvimento da liderança constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja 
manifestação mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança.
Todo líder pode adotar medidas que acelerarão o alcance de resultados. Isso também significa que 
deve participar de programas de desenvolvimento de liderança, porque não podemos esquecer que é 
fundamental para qualquer liderança a reciclagem e a atualização.
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Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem 
um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições destas para a empresa, mas também 
sobre suas atitudes e seu caráter. 
A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade, como seres humanos, para 
sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade 
para perceber as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê-las, 
precisamos estar dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos 
autoridade e influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes. 
Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situação, como veremos a seguir (FIORELLI, 
2004):
Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada área da organização, as 
substituições de profissionais aconteciam, mais frequentemente,