FICHAMENTO AUDITORIA UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
LEONARDO DA SILVA PACHECO
 
Trabalho da disciplina Auditoria Operacional e Contábil,
Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio.
Rio de Janeiro
2017.1
Estudo de Caso:
Auditoria Operacional e Contábil
PRG-Schultz International (A)
REFERÊNCIA: MARSHALL, Paul; WEBER, James. - Harvard Business School, 809-P02 – REV 16 de janeiro de 2008.
O caso publicado pela renomada universidade americana (Havard Business School), baseia na empresa PRG-Schultz Inernational onde era a líder mundial do setor de auditoria e recuperação empresarial, mas as vendas da empresa e do setor vinham declinando nos últimos anos e o preço da ação da PRG perdera quase metade de seu valor nos três meses anteriores.
Dois pioneiros do setor de auditoria e recuperação participaram da fundação da PRG-Schultz. No ano de 1970, Howard Schultz abriu aquela que talvez tenha sido a primeira empresa do setor, a Howard Schultz & Associates, quando auditar significava remexer em caixas em busca de faturas impressas. Schultz fez crescer organicamente sua empresa, encontrando novos clientes e contratando mais auditores. No final da década de 1990, a empresa de capital fechado era uma das maiores do setor.
Mas a Profit Recovery tinha dificuldade tanto para integrar suas aquisições quanto para extrair valor delas através de vendas cruzadas. Em 2001, a Profit Recovery anunciou que venderia muitas dessas aquisições para voltar a se concentrar em sua atividade-núcleo de contas a pagar. Impossibilitada de vender diversas dessas unidades por causa da má situação do mercado, a Profit Recovery decidiu mantê-las como uma divisão separada de atividades acessórias até que o mercado melhorasse.
 No final de 2001, a Profit Recovery emitiu US$125 milhões em obrigações e usou os proventos para amortizar empréstimos bancários tomados para financiar aquisições no passado. As obrigações tinham vencimento em cinco anos com pagamento anual de juros de 4,75%. Em janeiro de 2002, a Profit Recovery adquiriu a Howard Schultz & Associates e mudou seu nome para PRG-Schultz International. Para concluir a aquisição, a PRG emitiu 15 milhões de novas ações ordinárias e opções de compra de ações ordinárias. 
Apesar da liderança em seu setor, a PRG começou a sentir dificuldades logo depois de sua formação, no ano de 2002. O faturamento da empresa caíra de US$447 milhões em 2002 para US$357 milhões dois anos mais tarde. Em 2003 e 2004 juntos, a PRG perdera US$230 milhões (lucro líquido).
McCurry assumiu o cargo de presidente e CEO da PRG numa segunda-feira, 25 de julho. Cole, que pertencia ao conselho desde 2003, foi nomeado presidente do conselho. Toma, co-fundador e vice-presidente do conselho da PRG, aposentou-se. McCurry, aos 56 anos de idade, era um empreendedor e executivo com ampla experiência em varejo e consultoria.Ele sentiu-se inicialmente atraído pela PRG porque queria trabalhar em Atlanta, onde vivia, e na época precisava ir todas as semanas de Atlanta para Dallas, onde trabalhava na FedEx Kinko's. Ao investigar a PRG, McCurry gostou do que viu e ficou animado com o desafio. Ele, pretendia manter a mente aberta quanto àquilo de que a PRG necessitaria. Isso incluía não fazer quaisquer mudanças imediatas de pessoal. Durante as negociações que antecederam sua contratação, McCurry insistiu em trazer consigo, temporariamente, um ex-colega, Dan Connors, para ajudar a avaliar a situação e implantar mudanças na empresa.
Quando McCurry assumiu, a PRG acabava de concluir seu relatório financeiro do segundo trimestre, que divulgou ao público em 28 de junho. Os resultados foram piores do que o esperado por causa dos US$9 milhões em despesas associadas às aposentadorias de Cook e Toma, mas, mesmo sem esses desembolsos, o desempenho teria sido fraco. Em relação ao ano anterior, o resultado trimestral caíra 11% e o semestral, 12%. A empresa perdera US$5 milhões no primeiro trimestre e mais US$6 milhões no segundo. A receita de junho apresentava um declínio de mais de 20% em relação ao ano anterior e julho, que ainda não terminara, parecia ir pelo mesmo caminho. Outro grande problema revelado com a nova projeção de caixa era que seria difícil para a PRG honrar um pagamento de juros de US$3 milhões sobre sua dívida em obrigações que vencia em novembro de 2005. Se o pagamento não fosse efetuado, os títulos seriam considerados inadimplentes. 
Rothschild McCurry reconhecia que, embora as reduções de custos fossem críticas, elas por si só não bastariam para salvar a empresa. Em setembro, a PRG contratou o Rothschild, Inc. para ajudar a explorar opções de financiamento. O Rothschild era um banco de investimentos especializado em reestruturação e deixou claro o que a PRG precisava fazer. McCurry recordou, “A única maneira de levar as pessoas a colocar dinheiro novo na PRG era ter algum plano crível de alteração da situação de fluxo de caixa. E era disso que falava o programa de redução de custos”. Infelizmente, o Rothschild exigira honorários de alguns milhões de dólares, sem falar nos diversos escritórios de advocacia que estariam envolvidos, cada um com seus próprios honorários. Qualquer reestruturação financeira precisaria cobrir estes honorários além de satisfazer as necessidades da empresa.
À medida que aprendia sobre a empresa, McCurry percebia que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização. Um gestor graduado lhe explicou que sempre houvera baixa confiança na liderança anterior. Isso era em parte devido ao fato de que o pessoal de campo recebia um tratamento diferente dos executivos. Por exemplo, as bonificações dos gerentes de campo se baseavam na consecução de metas de faturamento; mas as metas eram tão elevadas que eram consideradas inatingíveis. Como ninguém atingia as metas, não eram pagas bonificações. Mas os executivos graduados e o pessoal da sede tinham bonificações atreladas a metas de receita e outros fatores. Embora os executivos não recebessem bônus por faturamento, recebiam os demais. Os gerentes de campo não estavam satisfeitos com essa situação. Além disso, Cook havia empurrado o conceito de que, para aumentar o faturamento, era necessário contratar mais auditores. Embora isso pudesse ser verdade, também causava conflitos internos na empresa porque se a receita não aumentasse o dinheiro disponível para comissões teria que ser dividido entre mais auditores, diluindo a remuneração dos já existentes na empresa. A reorganização traria diversas vantagens para a PRG. Havia várias despesas consideráveis que poderiam ser renegociadas ou eliminadas.
Em 2005, a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise financeira. A empresa evitara deixar de honrar a folha de pagamentos daquele mês com a redução das contas a receber e com as medidas imediatas de corte de gastos que tomara. Mas Curry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais e tomar e medidas importantes a praticar. Primeiro, Curry precisava decidir onde cortar mais US$45 milhões. O plano que Connors ajudara a desenvolver exigia focar os cortes em áreas em que o VGA fosse especialmente elevado ou naqueles com menores chances de afetar a capacidade da empresa de fornecer valor a seus clientes. Curry, contudo, ouvira de alguns gerentes que os cortes deveriam ser distribuídos por toda a organização, para que todas as funções e níveis compartilhassem as dificuldades e, com isso, ficasse reforçada a ideia de que estavam todos no mesmo barco.
Local: Biblioteca da disciplina.