UNIDADE III - RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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Responsável pelo Conteúdo: 
Profa. Ms. Carla Caprara Parizi 
 
 
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Nesta terceira unidade, abordaremos os conceitos dos Recursos Humanos utilizados na 
construção civil. 
O material foi organizado em: 
Leitura: 
1) Esquema Gráfico 
Relembrando a representação visual da organização da disciplina contemplando os conteúdos 
e suas relações. 
2) Contextualização e problematização 
Texto introdutório relembrando os conteúdos que serão abordados; 
3) Apresentação Narrada 
Apresentação que aborda os principais conceitos que serão retomados no texto teórico; 
 
 Motivação 
 Modelos de Gestão de Recursos Humanos 
 Hierarquia de uma Empresa 
 Introdução 
 Produtividade 
Compreender toda a Problemática que envolve os Recursos 
Humanos da Construção Civil, bem como as ações para 
sua melhoria, tanto em nível operacional quanto em nível 
gerencial. 
 
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4) TextoTeórico 
Texto base da disciplina, desenvolvido pelo tutor; 
 
Atividades: 
1) Atividade de sistematização, com autocorreção pelo Blackboard 
Atividades tipo teste de múltipla escolha, baseadas nos conteúdos estudados no “Texto 
teórico”, no livro sugerido, e leituras complementares 
2) Atividade de Fórum de discussão 
Atividade interativa, cujo objetivo é fazer com que vocês relatem experiências relativas as 
estratégias utilizadas para qualificação da mão-de-obra na construção, bem como outras 
discussões voltadas para os Recursos Humanos. 
 
Como método de estudo, você deverá realizar as atividades de leitura, na sequência as 
atividades de fixação dos conteúdos, e as atividades de interação. 
Utilize os fóruns de discussão e a lista de e-mails para sanar as dúvidas. 
Em um cenário de mudanças permanentes do mercado, a busca permanente por informações 
atualizadas pode ter um impacto positivo no nível de competitividade da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mão-de-obra operacional da construção civil, na maioria das vezes desenvolve 
suas atividades por processos de repetição desenvolvendo suas atividades observando 
dentro da obra como os colegas com mais experiência realizam suas atividades, nem 
sempre da forma mais correta, na maioria das vezes o processo de repetição é o 
responsável pela qualificação dos trabalhadores que apresentam-se cheios de vícios e 
práticas erradas. 
Por outro lado vários pesquisadores tem constatado que, os trabalhadores da 
construção mesmo que preparados, muitas vezes não sabem o que executar, não 
dispondo de equipamentos adequados e nem de um local em boas condições para que o 
trabalho possa fluir de forma adequada. 
Portanto é neste contexto que estudaremos as duas abordagens para definir 
Recursos Humanos, uma delas como citado acima refere-se a mão-de-obra operacional 
que já é um tema por si só bastante complicado, e a outra é a mão-de-obra gerencial, seja 
em nível da obra, ou em nível empresarial. 
 
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Como já estudamos nas Unidades anteriores foi na década de 90 do século passado 
que a idéia de qualidade começou a chegar na Construção Civil. 
O enfoque para qualidade provocou maior preocupação com a padronização dos 
processos empresariais e com o treinamento de pessoas, para a mão-de-obra operacional. 
Segundo Souza (1997 apud HOLANDA e BARROS, 2004) quando o treinamento e a 
valorização dos operários das obras são bem feitos, a resposta é rápida e eficaz. 
Também é importante considerar que a Construção Civil, assim como em qualquer 
outro setor necessita de bons gerentes. Vamos considerar neste trabalho duas abordagens 
para definir Recursos Humanos, uma delas como citado acima refere-se a mão-de-obra 
operacional que já é um tema por si só bastante complicado, e a outra é a mão-de-obra 
gerencial, seja em nível da obra, ou em nível empresarial. 
Vamos começar resgatando o conceito de Hierarquia Empresarial. 
 
 
 
 
Resgatando os níveis de hierarquia estudados na Unidade I, tem-se: 
a) Superior – Direção 
b) Intermediário – Gerência 
c) Inferior - Produção 
 
A direção é responsável pelo planejamento estratégico, trata-se do nível em que as 
decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos e as metas, este nível não está 
diretamente envolvido com a obra, no caso específico da Construção Civil. 
A gerência faz a articulação entre os níveis da direção e da Produção. É responsável 
pelo planejamento tático, organizando os procedimentos e programas de trabalho, para que 
as tarefas sejam realizadas com eficiência. 
O nível de produção é o responsável pela 
execução das tarefas e as operações realizadas; 
envolve o trabalho básico. 
A Hierarquia pode ser estabelecida a partir 
de diferentes Organizações, como por exemplo a 
comparação entre os níveis de uma empresa e de 
um canteiro de obras, como mostra a figura 1. 
 
 
Informação 
Comentários: Notem que mesmo no 
nível operacional da Obra existe uma 
hierarquia Mestre, encarregado, 
oficiais e serventes. 
 
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Figura 1: Comparação dos Níveis Hierárquicos Empresa/Obra 
 
 
Fonte: Fajerzstajn et al. (2008) 
 
O quadro 1 mostra as funções e quem são os responsáveis pelos níveis hierárquicos de 
um Canteiro de Obras 
Quadro 1: Níveis Hierárquicos em um Canteiro de Obra 
Níveis Quem são Função 
Estratégico Gerente de 
contrato/empreendimento; 
Coordenador de obras; etc. 
Coordena mais de um empreendimento 
Tático Engenheiro ou Arquiteto 
Residente: responsável por 
uma obra (edifício ou 
empreendimento) 
Liderança do processo 
de produção 
Planeja; 
Organiza; 
Dirigi; 
Controla. 
 
 
 
 
Operacional Mestre, encarregado, 
oficiais e serventes 
Execução dos serviços 
Distribuição de pessoal e suprimentos 
Defini e solicita os suprimentos do dia-a-dia 
com antecedência 
Trabalhos de medição 
Definição do leiaute do canteiro de obras 
Garante o cumprimento das especificações, 
prazos, custos e qualidade 
Aplicação dos procedimentos de Segurança e 
Medicina do Trabalho 
 
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No nível tático as funções são: 
a) Planejar - programar as atividades; prever, antecipar 
b) Organizar - identificar as competências necessárias para a realização do trabalho; 
definir condicionantes que limitam o trabalho; definir e obter meios a serem postos à 
disposição para realização do trabalho; prever as interfaces; coordenar as atividades. 
c) Dirigir - fixar objetivos globais da equipe e particulares de cada membro; passar 
as informações necessárias para alcançar os objetivos e garantir que sejam 
corretamente entendidas; garantir o comprometimento das pessoas que participam do 
trabalho a ser realizado. 
d) Controlar - criar e aplicar indicadores que permitam garantir a obtenção dos 
resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios que venham a existir. 
No próximo subitem vamos tratar somente dos Níveis Estratégico e Tático de como 
adquirir habilidades gerenciais 
 
2.1 – Como adquirir habilidades Gerenciais 
Competências de gerenciamento ou interpessoais são a chave determinante para o 
progresso e a realização organizacional. 
Será que características gerenciais podem ser aprendidas, ou será que são herdadas 
geneticamente? 
É certo que algumas características gerenciais que são herdadas são cruciais para o 
desenvolvimento de habilidades gerenciais, bem como os anos de experiência que também 
contribuem para o seu desenvolvimento ou seja algumas característicassimplesmente não são 
aprendidas em sala de aula. 
É certo também que a maioria das habilidades de gerenciamento pode ser reforçada e 
aperfeiçoada com modelos práticos e corretos. 
Não podemos pensar que as regras conceituais da maioria das habilidades gerenciais 
são fáceis de serem praticadas, é por esta razão que estas habilidades criam vantagem 
competitiva para as pessoas. 
E para quem já as possui elas também podem ser melhoradas. Mais uma certeza é que 
as habilidades gerenciais não se dominam apenas com esperança, intuição ou bem senso, 
requer esforço e persistência. 
 “Se você quiser ser um grande gerente, há muito a aprender mas a lição mais 
fundamental é que tudo começa com a sua própria efetividade pessoal. Conheça a si 
mesmo. Ouça o que os outros dizem. Desenvolva suas forças. Faça o que diz que fará. 
Gerencie seu tempo. Se pudermos encontrar gerentes que façam isso bem, o restante 
tenderá a se resolver por conta própria. “ 
Beth Bledsoe ( s.d. apud BALDWIN; RUBIN e BOMMER, 2008). 
 
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O gerenciamento efetivo começa de dentro. Em termos simples, só os que primeiro 
conseguem gerenciar a si mesmos serão capazes de gerenciar os outros. 
O aspecto mais fundamental da competência pessoal é conhecer a si próprio e 
entender claramente como se pode aprender novas habilidades e motivar a si mesmo para 
melhorar sua capacidade. 
O modelo descrito a seguir é sugerido por Baldwin; Rubin e Bommer (2008): 
Avalie seu perfil gerencial conforme sete dimensões: 
a. Capacidade cognitiva – pensamento Crítico e Analítico 
capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. 
Inclui a capacidade de adquirir conhecimento 
b. Inteligência emocional - capacidade de reconhecer e entender com precisão as 
emoções próprias e de outros e usar a informação emocional de um modo produtivo. 
c. Inteligência cultural - Capacidade de funcionar efetivamente no contexto das 
diferenças. 
d. Traços de personalidade - Características primárias de personalidade que 
permanecem relativamente estáveis durante a vida. 
e. Preferências de personalidade - Preferência para direcionamento de energia, 
tomada de decisões, aquisição de informações e orientação em relação ao mundo 
externo. 
f. Valores pessoais - as pessoas variam no que diz respeito ao que mais valorizam em 
seu mundo e em seu trabalho. Tais diferenças podem afetar relacionamentos de 
trabalho e compatibilidade da equipe. 
g. Orientação de carreira - É uma preferência por um tipo específico de ocupação e 
contexto de trabalho. 
Após a análise das sete dimensões acima siga o modelo de auto-gerenciamento: 
• Faça uma auto-avaliação à procura de padrões de consistência, para identificar forças 
e fraquezas gerenciais. 
• Gerencie o estresse melhorando seu vigor físico e psicológico. 
• Aplique técnicas de gerenciamento de tempo para resolver prioridades sob estresse. 
 
 
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As melhores estratégias de auto-observação envolvem registrá-las e não perder de vista 
o comportamento. Esse registro pode ser simples como contar quantos minutos você se 
atrasou para uma reunião 
Às exigências do trabalho estão aumentando cada vez mais e as organizações esperam 
que os gerentes façam cada vez mais com cada vez menos. Quando se fala em excesso de 
trabalho, possivelmente venha a tona a palavra Estresse . 
O estresse pode inibir a capacidade de observação, de concentração e de tomada 
decisão, portanto podem vir a causar grandes prejuízos para as pessoas de um modo geral, e 
principalmente para os gerentes, que dependem fundamentalmente dessas características para 
sua sobrevivência nos negócios, sem contar no prejuízo que pode vir a causar para a saúde. 
Apesar de todas as consequências prejudiciais, um certo nível de estresse é essencial 
para o alto desempenho. O pai da pesquisa do estresse, Hans Selye (s.d. apud BALDWIN; 
RUBIN e BOMMER, 2008), denominou isso de “EUSTRESSE” (ou estresse do bem), que ele 
definiu como um estresse produtivo ou controlado. 
Baldwin; Rubin e Bommer (2008) mostraram que é mais provável que aborrecimentos 
diários estejam associados com o estresse do que eventos mais importantes na vida do 
indivíduo. De fato, alguns pesquisadores constataram que os aborrecimentos diários são a 
influência mais significativa sobre o estado de espírito, a fadiga e a carga de trabalho 
percebida. 
A resistência ao estresse pode desencadear no desenvolvimento de habilidades, 
importantes, tais como a combinação, de gerenciamento de conflitos e tomada de decisões. 
O controle do estresse é, em grande parte, uma função do nosso vigor físico, nosso 
vigor psicológico e nosso “poder” de gerenciar o tempo. 
O primeiro grande passo para gerenciar o tempo é ter disciplina. 
 
Prestem atenção na Lei de Pareto e tente aplicá-la 
 
Lei de Pareto, regra 80/20, afirma que: 
Somente 20% de trabalho produz 80% de valor. Por exemplo que 80% de 
vendas vem de 20% de clientes, e que 80% do restante do trabalho produz 
apenas 20% de valor (BALDWIN; RUBIN e BOMMER, 2008). 
 
Portanto, é importante analisar quais são as tarefas que compõem 20% das tarefas 
mais importantes e dedicar maior parte de seu tempo a elas. 
 
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Ampliando a Lei de Pareto, uma boa opção para o gerenciamento do tempo é a 
utilização da “matriz de gerenciamento do tempo”, conforme quadro 2, onde as atividades 
são divididas de acordo com sua relativa importância e urgência. 
Quadro 2: Matriz de Gerenciamento do Tempo 
 Urgente Não-Urgente 
Importante Quadrante I 
- Crises 
- Problemas prementes 
- Projetos com prazos de 
entrega fixados 
Quadrante II 
- Prevenção 
- Desenvolvimento 
- Reconhecimento de Novas 
oportunidades 
- Planejamento 
- Recreação 
Não-Importante Quadrante III 
- Interrupções 
- Algumas Visitas 
- Algumas Correspond. 
- Alguns Relatórios 
 
Quadrante IV 
- Trivialidade 
- Telefonemas 
 
 
Fonte: Baldwin; Rubin e Bommer (2008) 
 
 Claro que uma das decisões mais difíceis que você tem de tomar é determinar o que é 
importante e o que é urgente. 
Outra discussão importante em relação ao tempo é que cada um de nós tem um tempo 
preferencial externo e um interno. 
O tempo preferencial interno é aquele período do dia em que costumamos trabalhar 
melhor, por exemplo as horas que você pensa com mais clareza. 
O tempo preferencial externo é o melhor período para atender pessoas. 
É importante para quem quer gerenciar seu tempo conseguir analisar qual seu melhor 
período de produção, e qual é o melhor período para atender as pessoas (claro que em alguns 
casos isto não é possível). 
 
 
 
 
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Bem agora que já se sabemos quem são os recursos humanos na construção Civil, 
podemos dedicar este item à “Como gerir esses Recursos Humanos”. 
A importância dos Recursos Humanos está em obter maior comprometimento das 
pessoas envolvidas em todos os níveis hierárquicos para o crescimento da empresa e/ou 
eficiência nos canteiros. 
A Gestão de Recursos Humanos é a maneira pela qual a empresa se organiza para 
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. 
Os modelos de Gestão de Recursos Humanos apresentam um conjunto de princípios, 
estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão voltados aos Recursos Humanos. 
Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos 
gestores em sua relação com aqueles que trabalham. 
 
3.1- Modelos de Gestão - Comportamento: Teoria X e Y 
Mcgregor (1960 Fajerzstajn et al. 2008) compara dois estilos opostos e antagônicos de 
administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmático(Teoria X), de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do 
comportamento humano (Teoria Y). 
Quadro 3 – Pressuposições da Teoria de Macgregor 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
• As pessoas são preguiçosas e indolentes 
• As pessoas evitam o trabalho 
• As pessoas evitam a responsabilidade, a 
fim de se sentirem mais seguras. 
• As pessoas precisam ser controladas e 
dirigidas 
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. 
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter 
o que fazer 
• O trabalho é tão natural quanto brincar 
ou descansar. 
• As pessoas procuram e aceitam desafios. 
• As pessoas podem ser automotivadas e 
auto dirigidas. 
• As pessoas são criativas e inteligentes. 
Fonte: Mcgregor (1960 Fajerzstajn et al. 2008) 
 
 
 
 
 
 
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Dentre muitas habilidades que um bom gerente deve ter está a de motivar outras 
pessoas, criar um ambiente no qual as pessoas estão altamente motivadas a dar o melhor de si 
é a marca registrada do grande gerenciamento. 
 
 
 
 
 
 
4.1 – Teorias de Motivação Pessoal 
Algumas Teorias de Motivação são descritas a seguir para melhor compreensão de 
como somos tratados ou tratamos as pessoas no ambiente do trabalho. 
 
4.1.1 – Teoria de Motivação de Maslow ou das Necessidades 
Uma das Teorias de motivação é a de Maslow (1943 Fajerzstajn et al. 2008). Maslow 
concebe a motivação como algo constante, infinito e complexo. O homem deseja e 
raramente alcança um estado de completa satisfação. 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, cujo princípio é que “funcionamos melhor 
quando estamos lutando por alguma coisa que necessitamos, quando desejamos alguma coisa 
que não temos.” 
Observem a Pirâmide na figura 2 nela percebemos que somente quando um nível 
inferior de necessidade está satisfeito é que o nível mais elevado surge, ou seja somente 
quando as necessidades mais básicas são satisfeitas é que manifesta-se um nível mais elevado 
das necessidades, como mostrado na pirâmide. 
 
 
 
 
 
 
 Vocês sabem o porquê é importante motivar a mão-de-obra? 
 Por que Permite diminuir a rotatividade, aumentar a qualidade e produtividade. 
Comentário: Imaginem se alguém pode pensar em auto-realização, se não satisfizer suas necessidades 
mais básicas, como por exemplo, não ter o que comer ou onde morar. 
 
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Figura 2: Teoria da Hierarquia das Necessidades 
 
 
Fonte: Fajerzstajn et al. (2008) 
 
4.1.2 - Teoria de Herzberg: Teoria dos dois fatores 
O princípio da Teoria dos dois fatores é que os fatores determinantes da satisfação 
profissional são diferentes dos fatores da insatisfação profissional. Ou seja, o oposto de 
satisfação é não-satisfação e não insatisfação. 
A Teoria de Herzberg é também chamada de Teoria dos dois fatores, onde um dos 
fatores é o HIGIÊNICO e o outro é o de SATISFAÇÃO. 
a. Fatores Higiênicos: pontos negativos que precisam ser eliminados para evitar 
insatisfação. 
Exemplo de Fatores Higiênicos são: condições ruins de trabalho; baixo salário; falta 
de segurança etc. 
b. Fatores de Satisfação: pontos positivos devem ser valorizados para promover a 
satisfação. 
Exemplo de Fatores de Satisfação: interesse intrínseco no trabalho; reconhecimento 
por realização; envolvimento em decisões etc. 
 
4.1.3 - Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke 
Locke (1968), teoria baseada na necessidade das pessoas vislumbrarem objetivos 
claros e diretrizes bem definidas 
 
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Na Teoria da Determinação de Metas, como o próprio nome já diz as metas devem ser 
pré-estabelecidas com a participação dos envolvidos na sua consecução e retorno quanto aos 
resultados, para que os envolvidos possam ter meios de avaliar seus progressos e a efetividade 
de seus esforços. 
 
4.2 – Técnicas de Motivação 
Podemos simplificar as técnicas de motivação e dividi-las, grosso modo, em motivar as 
pessoas por medo ou por incentivo. A motivação por medo acaba desenvolvendo nas pessoas 
insensibilidade e tolerância excessiva, por exemplo pessoas que sofrem humilhações de seus 
chefes, e acabam se acostumando. 
 
4.2.1 – Teoria Democrática/Autoritária 
Baseadas nas teorias X e Y, a gerência pode utilizar por exemplo a Autoridade 
coagindo a mão-de-obra a trabalhar ou a Democrática que valoriza e busca a satisfação do 
indivíduo. 
 
4.2.2 – Motivação pelo Dinheiro 
A motivação pelo dinheiro pode ser oferecida pela remuneração por tarefas, por 
desempenho acima da média ou ainda por desempenho conjunto, por exemplo. 
 
4.3 –Capacitação 
Além da Motivação está a necessidade de capacitação da mão-de-obra, pois o 
desempenho do trabalhador não depende apenas da motivação 
Capacitação da mão-de-obra segundo Fajerzstajn et al. (2008) é o processo de 
capacitar, de desenvolver novas capacidades /conhecimentos, atitudes ou habilidades de um 
indivíduo ou grupo. 
 Treinamento da mão-de-obra é uma das estratégias de capacitação; na construção civil. 
Modelo de Treinamento de mão-de-obra sugerido por Holanda e Barros ( 2004): 
Fase 1 – Podem ser considerados indicadores de necessidades de treinamento: 
• A incorporação de novos métodos e técnicas construtivas. 
• A utilização de novos componentes, equipamentos, ferramentas e materiais. 
• O não cumprimento de prazos 
• Erros e desperdícios 
• Baixa Produtividade 
• Acidentes no Trabalho 
• Absenteísmo 
• Alta rotatividade dos operários 
 
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As necessidades de treinamento podem ser levantadas levando-se em consideração 
não só o estágio atual em que se encontra a empresa, mas também podem ser pensadas de 
acordo com os objetivos que se deseja alcançar a médios e longos prazos. 
 
Fase 2 - Estabelecimento de objetivos e metas de treinamento 
Podem ser: 
• Aumento de Produtividade em 50% 
• Diminuição do índice de acidentes em 80% 
• Eliminação total do entulho 
• Conscientização dos operários para a utilização de equipamentos de segurança 
 
Fase 3 – Planejamento e Programação de Treinamento. Deve-se obter respostas 
para algumas questões 
• Que tipo de treinamento deve ser realizado? 
• Quando e onde deve ocorrer este treinamento? 
• Que métodos e técnicas deverão ser utilizados? E principalmente 
• Quem deverá ser treinado? 
• Nesta fase deverão ser definidas as ações que deverão ser empreendidas e um 
cronograma de execução deverá ser elaborado, em conjunto com uma previsão 
dos possíveis gastos a serem realizados. 
• Devem ser definidos claramente os parâmetros que serão utilizados na avaliação 
da eficiência do treinamento 
 
Escolha dos Métodos, Técnicas e Recursos a serem utilizados no treinamento 
Deve ser levado em conta: 
• Número de operários a serem treinados 
• As principais características dos treinados e o tipo de comportamento a ser 
adquirido 
• A disponibilidade temporal e financeira da empresa 
• O custo dos métodos escolhidos 
 
Métodos de Treinamento e suas principais técnicas: 
I) Método: Prático 
a. Estratégia: Aprender fazendo 
b. Técnica:Aprendizagem metódica do trabalho, Entrevistas, Estágios e Rodízio de 
tarefas 
 
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c. Vantagens:Resultados rápidos, possibilita a participação de semi-analfabetos ou 
analfabetos. 
d. Desvantagens: Aprendizagem de vícios funcionais, restringe o número de 
pessoas. 
 
II) Método: Conceitual 
a. Estratégias: Aprender pela teoria 
b. Técnicas:Debates, Explanação oral, Estudo dirigido, Instrução Programada, 
Painel, Material Impresso. 
c. Vantagens: Correspondem rapidamente as expectativas e possibilita a 
participação de um grande número de pessoas. 
d. Desvantagens:Não garante aprendizagem real, não estimula atitudes e 
comportamentos 
 
III) Método: Simulado 
a. Estratégias: Aprender imitando a realidade 
b. Técnicas: Estudo de caso, dramatizações, jogos e exercícios diversos e projetos. 
c. Vantagens: Facilita compreensão conceitual, reforça o entendimento racional, e 
é indicado para treinar uma nova técnica. 
d. Desvantagens: Altos custos, as técnicas em geral utilizadas são para pequenos 
grupos. 
 
IV) Método: Comportamental 
a. Estratégias: Aprender por desenvolvimento psicológico 
b. Técnicas: Aconselhamento psicológico, dinâmica de grupo. 
c. Vantagens: Estimula o desenvolvimento intelectual e mudanças de 
comportamento e atitudes dos treinados. 
d. Desvantagens: Resultados a longo prazo, acompanhamentos são 
imprescindíveis. 
 
Fase 4 – Aplicação do treinamento. 
• Deve-se colocar em prática tudo que foi planejado e programado. 
• Os instrutores devem ter capacidade de transmitir o conteúdo de forma simples e 
organizada para os operários. 
 
 
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Fase 5 – Avaliação do Treinamento. 
Deve ser considerado em três níveis: 
• Reação dos operários 
• Aprendizagem do Conteúdo do treinamento 
• Mudança de comportamento na execução dos serviços 
Algumas ferramentas da fase 5 
• Provas escritas ou ilustradas, individuais ou em grupos, provas práticas no 
canteiro ou no protótipo. 
 
Considerações que devem ser feitas para a escolha dos Recursos que podem ser 
utilizados no treinamento, ilustrado também no quadro 4 
• Retemos: 10% do que lemos, 20% do que escutamos, 30% do que vemos, 50% 
do que vemos e escutamos, 70% do que ouvimos e logo discutimos, 90% do que 
ouvimos e logo realizamos. 
 
Quadro 4 – Métodos de Ensino 
 
 Fonte: Holanda e Barros ( 2004): 
Se os objetivos não forem atingidos o treinamento deve ser reestruturado, e se os 
objetivos forem atingidos devem ser registrados em um banco de procedimentos para o 
treinamento. 
 
 
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Produtividade é a eficiência em se transformar entradas em saídas, por meio de um 
processo produtivo (SOUZA, 1998). 
Uma tarefa muito importante quando se fala em qualidade na construção civil é a de 
poder medir a produtividade. 
Segundo Souza (1998) a forma mais direta de se medir a produtividade é utilizar–se da 
quantificação da mão-de-obra necessária (expressa em homens-hora demandados) para se 
produzir uma unidade (por exemplo, 1 metro quadrado de revestimento de argamassa de 
fachada). O indicador utilizado, denominado razão unitária de produção (RUP), que é 
calculado a partir da equação 5.1. 
 
RUP = Entradas/Saídas equação 5.1 
 
Para se calcular as entradas e saídas deve-se definir o período de tempo em que as 
entradas por meio de um processo transformaram-se em saídas. 
No que se refere às entradas, o cálculo do número de homens-hora demandados é, em 
geral obtido pela multiplicação do número de homens envolvidos pelo período de tempo de 
dedicação ao serviço. As saídas podem ser consideradas como a produtividade de um 
determinado dia, ou seu valor pode representar um estudo de longa duração (SOUZA, 1998). 
 
5.1 – Estudo de Caso desenvolvido por Souza (1998) 
 
Para se calcular as entradas e saídas deve-se definir o período de tempo em que as 
entradas por meio de um processo transformaram-se em saídas. 
No que se refere às entradas, o cálculo do número de homens-hora demandados é, em geral 
obtido pela multiplicação do número de homens envolvidos pelo período de tempo de 
dedicação ao serviço. 
As saídas podem ser consideradas como a produtividade de um determinado dia, ou 
seu valor pode representar um estudo de longa duração (SOUZA, 1998). 
 
 
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Como regra geral da obra, tem-se uma jornada diária de 9 horas de trabalho. E, como 
base para as avaliações que se faz a seguir, considera-se que, no dia em estudo, se tenha 
produzido 50 metros quadrados de alvenaria líquida (SOUZA, 1998). 
 
ENTRADA = Hh = 4 * 9 = 36 
SAÍDAS = QS= podem ser consideradas como a produtividade de um determinado dia, considera-se 50 
metros quadrados de alvenaria líquida 
RUP = Hh / QS 
RUP = 36/50 = 0,72 Hh/m² 
 
O quadro 5 e 6 mostram as comparações entre as equipes estudadas, 
Quadro 5 – Equipes – 9 horas trabalhadas 
 
Fonte: Souza (1998) 
 
Quadro 6 - Equipes com diferentes jornadas 
 
Fonte: Souza (1998) 
 
 
 
 
 
Comentários: Lembram-se quando falamos sobre 
motivação, imaginem que em alguns casos, os 
operários recebam prêmios por produção, o empenho 
iria ser muito maior e o tempo seria o mesmo, já que os 
benefícios viriam em função da tarefa feita e não das 
eventuais horas-extras cumpridas. 
 
 
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Estes índices de produtividade foram específicos de uma obra, é claro que se 
calculássemos a RUP de outras obras iríamos obter resultados diferentes. 
Existe na literatura um Livro que é muito utilizado como referência para se obter a 
produtividade na construção civil que é o TCPO – Tabela de Composição de Preço para 
Orçamentos. Outra forma de se obter a produtividade que também é bastante comum é que 
algumas empresas tem um histórico de Produtividade (de obras anteriores), utilizado como 
parâmetro para se calcular o tempo de execução de cada serviço. 
 
 
 
Para tornar-se um bom gerente é necessário sem dúvida o desenvolvimento de 
habilidades, conhecimento técnico e experiência adquirida. Lembrando que para isto é 
necessário também coragem, disposição e persistência para mudanças de comportamento. 
Os desafios para ser um gerente de sucesso são muitos, mas as recompensas também 
são. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como texto complementar desta Unidade, indico a leitura do livro. 
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Autores: Thimothy Baldwin, Robert Rubin 
e William Bommer. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008 disponível na Biblioteca da 
Universidade. 
E consultas ao TCPO – Tabelas de Composição de Preços para Orçamentos – SP: 
PINI – poderá ser qualquer ano de publicação. Também disponível na Biblioteca da 
Universidade. 
 
 
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BALDWIN, Timothy; RUBIN, Robert; BOMMER William. Desenvolvimento de 
Habilidades Gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 2008 . 
 
FAJERZSTAJN, Hermes; MELHADO, Silvio B.; SOUZA Ubiraci E. Lemes de. Gestão de 
Recursos Humanos.São Paulo: Anotações de Aula EPUSP. São Paulo, 2008. 
 
HOLANDA, Erica Paiva Tenório; BARROS M.S. Bottura de. Características da mão-de-
obra na construção civil e diretrizes para o seu treinamento. São Paulo: Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção 
Civil. Boletim técnico, 2004. 
 
SOUZA, U.E.L. Produtividade e custos dos sistemas de vedação vertical. 
Tecnologia e gestão na produção de edifícios: vedações verticais. São Paulo: PCC-
EPUSP, 1998. 
 
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