ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Durante as aulas e abordados em vários temas das aulas 1 a 6 e nas aulas práticas 1 a 4, 
inclusive em quizz apontado pelo professor Elton, vimos que a Administração Estratégica 
baseia-se em inúmeras tomadas de decisões e assim temos que agir de acordo com todas 
as situações, vamos relembrar? 
 Vimos que a Nutriplant, empresa brasileira da área de alimentação infantil, realizou 
uma análise de seus pontos fortes e fracos, analisou oportunidades e ameaças em seu 
mercado de atuação, ou seja, a análise S.W.O.T. com isso foi concluído que a crescente 
atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus filhos, observados em uma 
pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant. 
 
 No decorrer das aulas abordamos o caso Mercedes com a produção do veículo 
Classe A, que após inúmeras propagandas não obtiveram êxito, e sua produção era de 
estimada em 70.000 carros por ano, ficou em 63.402 exemplares fabricados entre 1999 e 
2005. A estratégia pretendida pela Mercedes de fabricar carros no Brasil, foi Deliberada e 
realizada independentemente de seu sucesso. 
 
 A fábrica de chocolates Bem Me Quer optou pelo desenvolvimento de um novo plano 
estratégico de mercado, as etapas para o processo envolvem ações de análise de 
oportunidades e ameaças, definição de objetivos e formulação de estratégias. 
 
 O diagnóstico organizacional envolve a análise de fatores internos e externos a 
organização. Os fatores internos determinam os pontos fracos e os pontos fortes da 
organização ou sua capacidade de gerar vantagem competitiva sobre os demais 
concorrentes existentes no mercado. 
 
 Um grupo de pessoas elencaram 5 características para cada fator da análise. 
Seguem as respostas inseridas em uma Matriz SWOT:
 
Sobre a matriz é possível afirmar que: 
1. As ameaças verificadas podem ou não se transformar em realidade; 
2. As oportunidades elencadas precisam de fatos e dados para serem efetivadas como 
potenciais do negócio, pois se basearam em opiniões de 05 pessoas apenas; 
3. Os pontos fracos da organização representam competências que precisam ser 
desenvolvidas; 
 
 A empresa Alfa vem enfrentando problemas de competitividade. Como alternativa 
optou por trocar seus fornecedores, obtendo desta forma matéria-prima mais barata. Os 
custos de produção diminuíram, porém aumentou o volume de reclamações de seus 
clientes em relação a qualidade dos produtos. Desta forma o RH resolveu implantar um 
plano de treinamento da mão-de-obra para classificação da nova matéria-prima. O plano 
de treinamento constitui-se em ponto neutro para a organização, visa a diminuir o problema 
de qualidade dos produtos, não gerando um diferencial competitivo, por isso é um ponto 
neutro ou a melhorar; 
 
 Na figura abaixo é demonstrado a quantidade de pessoas dispostas a consumir um 
determinado produto ou serviço após o seu desenvolvimento e lançamento no mercado. 
 
 
Fonte: https://neigrando.files.wordpress.com/2013/01/atravessando-o-abismo.png 
 
O gerenciamento do ciclo de vida do produto tem relação direta com o ciclo de adoção de 
novos produtos pelos consumidores. Isto ocorre por que os investimentos em marketing, 
para a atração de clientes nas fases introdutórias do produto e/ou serviço são 
proporcionalmente maiores que os investimentos necessários aos produtos que estão no 
estágio de maturidade. Ou seja: 
Tão logo um produto ou serviço é colocado no mercado, a organização costuma gastar 
valores bastantes altos para divulgar o produto, sendo que os clientes a consumirem o 
produto na fase inicial de introdução do produto no mercado, correspondem aos entusiastas 
e visionários, que são grupos relativamente pequenos de consumidores. O objetivo da 
organização é aumentar este volume de clientes. 
 
 Ludwick Marishane, de 22 anos de idade, estudante da Universidade de Cape Town, 
na África do Sul, desenvolveu um gel de banho que não exige água e sabão. O gel promete 
eliminar bactérias, hidratar a pele e deixar um cheiro de banho tomado, bastando esfregá-
lo sobre o corpo. Com o gel, Marishane ganhou o prêmio máximo do Global Student 
Entrepreneur Awards de 2011. Segundo o estudante, uma unidade é suficiente para limpar 
todo o corpo e matar 99,9% dos germes. 
<http://exame.abril.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado). 
 
Analisando que uma empresa comercial que atue com a distribuição de diversos produtos 
resolva introduzir o gel criado por Marishane no seu portfólio de produtos. Um dos 
quadrantes da Matriz BGC o gel estaria posicionado seria o dos pontos de interrogação, 
pois é um novo produto que ainda não tem participação de mercado, embora seja 
introduzido em um mercado em crescimento. 
 
 A empresa Beta S/A atende ao mercado na atualidade com 5 portfólios de produtos 
diferentes, voltados a diferentes segmentos de mercado. A matriz GE, representada na 
figura abaixo, dos portfólios da empresa. Antes tomar a decisão o Sr. José Carlos gerente 
de Marketing fez algumas analogias da Matriz GE em Relação a Matriz BCG e tirou a 
seguinte conclusão: 
 
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Alta Média Baixa
Al
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id
ad
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A
B
CD
E
1 – A nova de linha de produtos lançadas no mercado, e portanto produto estrela da 
campanha publicitária atual, tem grande potencial e em breve veremos os resultados; 
2 – Atualmente o portfólio de produtos da empresa apresenta dois produtos que podem ser 
considerados as molas propulsoras do faturamento da empresa (vacas leiteiras); 
3 – Uma linha de produtos está em sua fase de declínio no ciclo de vida, devendo ser 
descontinuada em breve, trata-se de um cachorro velho em final de ciclo. 
4 – Uma de nossas linhas de produto mais promissoras, que está no nascedouro, muito em 
breve irá virar uma estrela, muito rentável para o negócio. 
O Sr. José Carlos está se referindo as linhas de produtos B, E, A, D, C; 
 
 Michael Porter em 1980 propôs um modelo de análise do ambiente transacional da 
organização visando estabelecer o posicionamento competitivo da organização frente a 
seus players de mercado. Uma das cinco forças que exercem influência sobre a 
rentabilidade média de um setor é a ameaça de entrada de novos concorrentes. Essa 
ameaça tende a ser mais significativa quando há muitos distribuidores escoando a 
produção do setor. 
 
 Os gestores Estratégico Eduardo e Mônica idealizaram um novo processo de 
aproveitamento de energia solar. Constatou-se porém que ela não representa uma 
oportunidade, porque produtos e tecnologias que visem economia e redução de consumo 
de energia, possuem características de inovação, podendo ser classificadas desta forma, 
porém isso não significa que as mesmas sejam viáveis e portanto boas oportunidades de 
negócios, a tecnologia pode ser muito cara para o momento atual, fazendo com que poucos 
tenham acesso a mesma e desta forma acabe inviabilizada. 
 
 Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete em cada dez 
empresários do mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com outras empresas. O 
alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento. É 
cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto para dividir custos 
e riscos. 
Modelo 1 - Para abrir mercados: o custo de chegar a uma nova região pode 
inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda a dividir os custos. 
Modelo 2 - Para cortar custos: empresas gastam muito com atividades que não são 
sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um especialista pode seruma saída. 
Modelo 3 - Para inovar: projetos de inovação são caros e incertos por natureza. Para 
reduzir os custos, cada vez mais empresas criam projetos para prospectar novas 
tecnologias. 
Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 
2012 (adaptado). 
Considere a seguinte situação hipotética. 
Três fabricantes de produtos distintos — uma de adereços e utilidades femininos; 
outra de meias para mulheres e lingeries; e uma terceira de produtos diversos com design 
não convencional —, atuantes de maneira isolada por meio de lojas próprias e franquias 
em cidades com mais de 500 mil habitantes, conceberam uma nova proposta de loja para 
cidades com até 250 mil habitantes, caracterizada pela venda conjunta dos itens das três 
marcas. Desta forma o modelo I é o que se adequa porque visa somente a abertura de 
mercados onde as três empresas não atuam atualmente. Não são mencionados aspectos 
relativos a redução de custos das operações nem mesmo ao desenvolvimento de produtos 
conjuntos entre as três empresas. 
 
 Ao decidir pela variedade da linha de produtos, onde pode melhorar a distribuição 
dos produtos fabricados, sem interferir no suprimento de matérias primas que já são 
utilizadas e nas estratégias de internacionalização da companhia. 
O que o executivo principal de uma empresa do setor de bens de consumo deve avaliar: 
1. A sua propensão ao risco; 
2. A natureza dos produtos; 
3. O estágio do ciclo de vida dos produtos; 
4. As ações da concorrência. 
 
 A Camurati S.A., empresa de médio porte, produz rolos de filmes plásticos para 
embalagens. Seus clientes são empresas alimentícias, e seus fornecedores são empresas 
petroquímicas. O produto da Camurati S.A. é altamente padronizado, a concorrência é 
intensa e a competição se dá unicamente por preço. Com relação a situação competitiva 
para a Camurati S.A. pode verificar que existe uma elevada homogeneidade entre as 
empresas do setor, e, por isso, necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias 
de escala. 
 
 Fernanda, uma empreendedora, está decidindo qual a estratégia de preços a ser 
adotada em sua nova linha de produtos de alta tecnologia. Sua empresa é líder neste 
mercado e existe uma demanda reprimida. A estratégia que é a mais recomendada para o 
caso. É adotar uma política de preço alto para selecionar a demanda a ser atendida, até 
atingir o nível de produção que satisfaça a demanda. 
 
 A empresa de bebidas New Whisky pretende colocar no mercado uma nova marca 
com faixa de preços premium, embalagem diferenciada, vendida em locais selecionados, 
no mercado nacional e internacional. Novos empreendimentos geralmente começam de 
maneira muito focada, por exemplo, novos produtos para mercados seletivos. Porém, este 
tipo de estratégia por estar focada em mercados de baixo volume de clientes, pode 
representar dificuldades no crescimento da organização a longo prazo, seu volume não 
permite a empresa crescer. Assim a estratégia mais recomendada para o caso de 
foco/enfoque é fazer com que suas ações iniciais se sustentem ao longo do tempo, ou seja, 
gerar volume de vendas suficientes para manter a empresa em funcionamento ao longo do 
tempo. 
 
 Um grupo financeiro recém adquiriu uma empresa de software que detinha 25% do 
mercado de programas de segurança bancária. O grupo decidiu implementar uma 
transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização 
adaptativa. Um consultor foi convidado a avaliar e direcionar as ações necessárias à 
consolidação de uma organização adaptativa, o qual identificou ações imediatas a serem 
implementadas que foram: promover um downsizing, redefinindo a estrutura de 
organização, capaz de aprender e de adaptar-se às mudanças e valorizando a inovação e 
a criatividade. 
 
 Raul Fragoso, presidente de uma grande empresa de varejo alimentício, optou por 
uma estratégia empresarial de concentração. Justificou a escolha alegando que, desta 
forma, ele focalizaria um único negócio, podendo penetrar melhor em um mercado de alto 
crescimento. Ou seja, uma estratégia de concentração trabalha com uma ideia oposta a 
diversificação, se justifica quando os mercados apresentam grande potencial de consumo 
e crescimento. 
 
 Existem várias razões para que as empresas adotem estratégias de 
internacionalização. Para se expandir no mercado internacional um administrador 
qualificado opta por uma joint venture com uma empresa do País, porque se beneficiaria 
com o conhecimento local de seu parceiro e dos custos e riscos compartilhados. A escolha 
do administrador dá-se porque a organização tira proveito das exportações, sem a 
necessidade investir em novo mercado, atribuição do novo parceiro comercial. 
 
 Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para seu 
primeiro fundo de investimentos em hotéis. Nas próximas semanas, esse recurso financeiro 
vai ser usado para comprar seis empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis, que 
hoje fatura 255 milhões de reais. Segundo a LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, 
n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012 (adaptado). Desta forma podemos observar que o objetivo da 
captação de capital da rede de hotéis é o de adquirir novas unidades em seu próprio ramo 
de negócio, por isso integração horizontal. 
 
 A Brasil Indústria de Calçados é uma empresa de sapatos que pretende aumentar a 
participação no mercado. O diretor executivo da empresa está indeciso em implementar 
uma entre as seguintes estratégias sugeridas pelo gerente de planejamento: (1) integração 
vertical; (2) integração horizontal; (3) crescimento interno horizontal; e (4) crescimento 
interno vertical. 
As estratégias sugeridas pelo gerente de planejamento ao diretor executivo foram: 
a. A decisão pela estratégia de integração vertical levaria a Brasil Indústria de Calçados a 
adquirir outra empresa que produz componentes para a fabricação de seus produtos atuais. 
Com isso, o diretor executivo teria controle maior da qualidade de seus vários processos 
produtivos. 
b. Ao adotar a estratégia de crescimento interno horizontal, o diretor executivo da Brasil 
Indústria de Calçados pode decidir criar novas empresas que operem em negócios 
similares ao seu. Nesse sentido, será possível aumentar vendas, alcançar maior 
participação de mercado e ser mais competitivo na indústria calçadista. 
Estas estratégias seriam melhores porque em caso de aquisição de um fabricante de 
componentes a empresa pode ter controle sobre a qualidade dos produtos produzidos, 
aumentando sua própria capacidade produtiva; e como fabrica calçados a empresa poderia 
fabricar bolsas femininas, cintos, malas que complementariam sua linha de produtos 
aumentando sua participação de mercado. 
 
 O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior 
intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos próprios para instalar, 
operar e gerir novas unidades. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento do 
franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde vive e trabalha. 
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. 
Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado). 
A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, também 
conhecida como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff. 
 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios 
sem modificar os princípios negociais habitualmente praticados. A partir do texto e dos 
quatro quadrantes da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, 
o crescimento que seria mais pertinenteao caso é o se penetração de mercado e 
desenvolvimento de mercado. 
 
 Desenvolvimento sustentável significa atender às necessidades das gerações 
presentes sem impedir que as gerações futuras também o façam. Nesse contexto, surge o 
conceito de produção mais limpa em que bens são produzidos de forma compatível com o 
que um ecossistema pode suportar, garantindo-se sustentabilidade e conservação de 
recursos, com respeito aos padrões de qualidade ambiental. Para que isso ocorra, é 
imperativo o envolvimento de toda a cadeia produtiva. Desta forma observamos que: 
1. A produtividade dos sistemas de produção em uma economia sustentável é 
independente de certificações do tipo produção mais limpa. 
2. Uma economia sustentável depende não apenas de processos industriais mais limpos, 
mas também de produtos sustentáveis, ou seja, o foco da produção deve ser ampliado do 
gerenciamento de processos para o gerenciamento de produtos ao longo da cadeia 
produtiva. 
 
 Grande parte das atividades de organizações empresariais é sujeita a 
regulamentação estatal, estas podem ser: demonstrações financeiras de empresas de 
capital aberto, Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), 
Conselho Nacional de Auto-regulamentação Publicitária (CONAR). Esse Conselho analisa 
o componente ético das atividades do setor. Há, também, iniciativas de auto-
regulamentação em setores como o bancário e o de mídia impressa e eletrônica. Desta 
forma observamos que: 
 
1. A auto-regulamentação é uma alternativa adicional de controle sobre possíveis desvios 
éticos entre organizações dos setores que a adotam. 
 
2. Executivos de empresas, por mais que os setores sejam regulamentados isto não impede 
que gestores desonestos e antiéticos participem de falcatruas e ações danosas aos 
mercados e as sociedades. 
 
 As organizações Japonesas são reconhecidas por competir com sucesso sem 
estratégias bem articuladas. Mas com o passar do tempo e as crises financeiras 
internacionais o Banco Nakatomi acabou descobrindo que tal prática vinha perdendo 
espaço. O seu presidente, Sr. Yamamoto, recorreu ao BSC e aos mapas estratégicos para 
mudar esta realidade, diante disso estabeleceu as seguintes diretrizes: 
a) Estratégias comuns; 
b) Estratégias compartilhadas; 
c) Estratégia Singular. 
Após a adoção do mapa estratégico, as mudanças já eram visíveis: 
1 – os empregados discutiam as estratégias e o próprio mapa como forma de formatar 
planos e programas gerenciais; 
2 – Supervisores e gerentes familiarizaram-se mais facilmente com os indicadores 
quantitativos e os diretores obtiveram melhores formas de controle da estratégia; 
3 – Os objetivos compartilhados ajudaram a melhorar o relacionamento e o entrosamento 
entre os setores; 
4 – Os indicadores de desempenho e o resultado organizacional são apresentados a partir 
do BSC, facilitando a compreensão dos resultados obtidos pela organização; 
A explicação é que diante disso o resultado obtido pelo Banco Nakatomi após a adoção do 
BSC e dos Mapas Estratégicos colocava a estratégia no centro do negócio e no interior do 
processo gerencial. 
 
 O Hospital Santa Maria tem como missão: “Ser um sistema de assistência médica 
regional, comprometido em melhorar o estado de saúde das pessoas e bem servir a 
sociedade”. Para tanto adotou os seguintes direcionadores estratégicos: 
a) Promover a saúde pessoal e o bem bem-estar total de todas as pessoas; 
b) Prestar serviços médicos especializados, reconhecidos e inovadores; 
c) Trabalhar em equipe, melhorar continuamente, criando valor para clientes, pacientes 
e acionistas 
d) Realizar parcerias com universidades para a pesquisa médica 
e) Tratar a todas as pessoas com dignidade e respeito 
Com isto constatamos que: 
1. Os direcionadores estratégicos do Hospital Santa Maria criam valor para e retorno 
financeiro para os acionistas a longo prazo; 
2. O objetivo último da estratégia é o retorno financeiro da estratégia, a partir, de planos e 
programas que melhorem a produtividade e aumentam a satisfação dos clientes e da 
sociedade. 
 
 Fernanda, uma empreendedora, possui uma empresa líder de mercado, porém com 
uma demanda reprimida, que não pode ser atendida a curto prazo, por falta de capacidade 
imediata de produção. A estratégia que melhor explica o caso de Fernanda é o Objetivo da 
Estratégia – Liderança de produto; Vantagem Competitiva – inovação; por que a empresa 
já é líder de mercado e seu novo produto irá manter este posicionamento. 
 
 Um tradicional fabricante de móveis populares brasileiro, resolveu construir uma 
nova planta industrial voltada para o segmento de móveis sob medida. A estratégia de 
fabricação atual envolve a produção para estoque de produtos acabados entregues a nível 
nacional por parceiros de empresas de logística. Para a nova planta a estratégia envolve a 
aquisição de caminhões para a entrega e montagem dos projetos na casa do cliente. Com 
isto a estratégia mais adequada para a nova planta é a make to order – MTO (fazer contra 
pedido) é a mais adequada por manter estoques de matérias primas básicas e por permitir 
a personalização de produtos, como a desejada pela organização. 
 
 O Brasil tem assistido a um debate que coloca, frente a frente, como polos opostos, 
o desenvolvimento econômico e a conservação ambiental. Algumas iniciativas merecem 
considerações, porque podem agravar ou desencadear problemas ambientais de diferentes 
ordens de grandeza, estas são: 
1. A construção de obras previstas pelo PAC tem levado à redução dos prazos 
necessários aos estudos de impacto ambiental, o que pode interferir na 
sustentabilidade do projeto; 
2. A exploração do petróleo encontrado na plataforma submarina pelo Brasil terá, ao 
lado dos impactos positivos na economia e na política, consequências ambientais 
negativas, se persistir o modelo atual de consumo de combustíveis fósseis; 
3. A preocupação mais voltada para a floresta e os povos amazônicos coloca em alerta 
os ambientalistas, ao deixar em segundo plano as ameaças aos demais biomas; 
4. Os incentivos ao consumo, sobretudo aquele relacionado ao mercado 
automobilístico, para que o Brasil pudesse se livrar com mais rapidez da crise 
econômica, agravarão a poluição do ar e o intenso fluxo de veículos nas grandes 
cidades; 
5. Em qualquer região do Brasil o impacto ambiental de obras de infraestrutura devem 
ser planejados, gerenciados e acompanhados das respectivas normas ambientais 
vigentes. 
 
 Uma empresa fabricante de móveis pretende reorganizar a fabricação de sua linha 
de cadeiras, desta forma, contratou uma empresa de consultoria. Como vai utilizar a técnica 
PERT/CPM, fez um levantamento de como a cadeira é produzida, de acordo com a tabela 
abaixo: 
Sequência de Ações 
Ações 
Antecessoras 
Tempo de 
Duração 
A – Compra e Entrega de Matéria Prima Não há 2 dias 
B – Corte e Preparação da Madeira A 1 dia 
C – Preparação da Estrutura Metálica A 3 dias 
D – Acabamento da Madeira B 4 dias 
E – Pintura da Base C 4 dias 
F – Controle de Qualidade da Madeira D 5 dias 
G – Controle de Qualidade da Estrutura 
Metálica 
E 2 dias 
H – Montagem e Embalagem F e G 5 Dias 
 
Com isto obteve a seguinte conclusão: 
 
1 – A revisão do processo de fabricação dos produtos com a técnica PERT/CPM pode ser 
considerado um projeto desta empresa. 
2 – A tabela demonstra o processo de fabricação de cadeiras desta empresa. 
3 – A sequência de ações realizadas de A até H indicam a sequência de atividades para se 
fabricar uma cadeira. 
4 – O tempo de duração em dias indica a forma de medição de cada atividade do processo. 
5 – Para a realização da sequênciade ações de A até H podem ser necessários outras 
tarefas não descritas nesta tabela. 
 
 Visão, missão e valores da empresa são etapas desenvolvidas no processo de 
elaboração da estratégia pelo nível estratégico da organização. A visão empresarial deverá 
refletir um sonho criado e assumido oficialmente pela alta gestão, expressando a situação 
ideal futura a ser buscada pelos gestores ao elaborarem planos, programas e projetos de 
melhoria. Desta forma observou-se que: 
 
1. A visão direciona o desenvolvimento de longo prazo do negócio. 
2. Ter visão representa acima de tudo, que é uma forma de ver o negócio e o mundo 
no futuro. 
 
 O diretor da empresa Alfa tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabeleceu uma 
equipe de projetos, cujo objetivo é criar um novo produto para a empresa. O que ele precisa 
fazer para que o projeto funcione e traga os resultados é estabelecer um prazo para a 
realização do projeto, indicando pessoas e recursos para sua realização, indicando os 
resultados esperados, ganhos para a organização e para os participantes do projeto; 
 
 A figura abaixo demonstra como funciona um mapa estratégico associado ao 
Balanced Scorecard, traduzindo a estratégia em objetivos, indicadores, metas e planos de 
ação. 
 
Para Kaplan e Norton (2004) a estratégia equilibra forças contraditórias. Os investimentos 
em ativos intangíveis (pessoas, informação e conhecimento) para aumentar a receita a 
longo prazo não raro conflitam com o corte de custos para melhorar o desempenho 
financeiro de curto prazo. Isto acontece porque: 
1. No curto prazo o investimento em treinamento e capacitação da mão-de-obra pode 
ser considerados um custo, 
2. No longo prazo representam um investimento que pode trazer bons resultados a 
organização. 
 
 A Empresa ABDE estabeleceu como seu posicionamento o de Estratégia de 
Custo Operacional Baixo, pois apresenta os seguintes itens: 
1. Busca contínua pela redução dos custos operacionais; 
2. Aumento da margem de lucro de 5% aa para 7,5% aa; 
3. Aumento da utilização de seus ativos, potencializando seu uso e retorno sobre 
o investimento; 
4. Respeito a legislação ambiental e redução dos impactos a ela associados; 
5. Estabelecimento de indicadores de desempenho que visam a eficiência e 
eficácia organizacional; 
6. Garantir a qualidade dos produtos e maximizar a satisfação dos clientes; 
7. Reduzir perdas de processo e perdas decorrentes dos processos de assistência 
técnica; 
8. Aumentar as vendas em 10%aa; 
 
 As 10 empresas que mais inovaram no mundo em 2014. 
A Apple é a empresa que mais inovou no mundo em 2014, segundo ranking elaborado pela 
Strategy& (antiga Booz & Company). Em segundo lugar fica o Google e, em terceiro, a 
Amazon. De toda lista, composta, por 1.000 companhias, apenas oito são brasileiras. A 
melhor colocada delas, Petrobras, ocupa a posição 128. Para chegar às mais inovadoras, 
a consultoria reuniu as organizações privadas que mais investiram em pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) até o fim de junho deste ano e analisou as vendas, lucro e 
capitalização de mercado de cada uma delas. Além disso, foram entrevistados 505 líderes 
em inovação em 467 empresas do mundo todo. De acordo com o apanhado, o valor mundial 
aplicado em P&D atingiu o recorde de 647 bilhões de dólares em 2014. Entretanto, a taxa 
de crescimento em comparação com o ano anterior foi de apenas 1,4%, a segunda menor 
em dez anos. 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/as-10-empresas-que-mais-inovaram-no-
mundo-em-2014 
Isto acontece porque: 
1. Para Fernandes (Analista da Revista Exame), a chave está em “como” se investe e 
não em “quanto” se investe. Segundo ele, o que as companhias mais inovadoras 
têm em comum é: "uma compreensão dos desejos e necessidades de seus 
consumidores". 
2. O investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ser considerado de alto risco, 
exigindo altos valores de investimento sem a garantia de retorno, porém no longo 
prazo representam investimentos que pode trazer bons resultados a organização, 
gerando lucros e fidelidade dos clientes, como acontece com empresas como a 
Apple, que ao lançar os seus produtos, os clientes fazem fila comprá-los. 
 
 “Toda informação sobre o cliente pode ser útil. Desde sua cor preferida, o bairro onde 
mora, os hobbys e até o time que torce. Essas informações podem ser reunidas e é possível 
traçar uma estratégia de comunicação para cada tipo ou grupo de cliente”, ensina Gustavo 
Carrer, consultor de marketing do Sebrae-SP. “É preciso ter conteúdo relevante para aquele 
público que você quer atingir. Se seu empreendimento é voltado para o público jovem 
feminino, por exemplo, não adianta enviar um e-mail marketing para um mailing que inclua 
homens ou mulheres fora da faixa etária que você deseja atingir. Além de não gerar o 
resultado esperado, ainda pode prejudicar a imagem da sua marca”, ensina Maurício 
Salvador, presidente da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm). 
Isto acontece porque: 
1. Os processos de gestão de clientes exigem muito mais trabalho em equipe e 
sistemas de informação (CRM) que apoiam a tomada de decisão e atendimento ao 
cliente. 
2. Os sistemas de incentivo baseados em equipes e redes de compartilhamento do 
conhecimento reforçam o trabalho das equipes orientadas para o cliente e 
recompensam quando todos atingem seus objetivos, trata-se do capital humano e 
informacional da organização trabalhando juntos para um bom relacionamento com 
 
 O QUE É UM NEGÓCIO SUSTENTÁVEL E RESPONSÁVEL 
É a atividade econômica orientada para a geração de valor econômico-financeiro, ético, 
social e ambiental, cujos resultados são compartilhados com os públicos afetados. Sua 
produção e comercialização são organizadas de modo a reduzir continuamente o consumo 
de bens naturais e de serviços ecossistêmicos, a conferir competitividade e continuidade à 
própria atividade e a promover e manter o desenvolvimento sustentável da sociedade. 
Isto acontece por que: 
1. Uma estratégia de negócio deve levar em consideração aspectos relacionados a 
sutentabilidade, mais especificamente, nas questões sociais, ambientais e 
regulatórias. 
2. A estratégia de relacionamento com os clientes deve estar calcada na geração de 
diferenciais competitivos, embora temas como sustentabilidade, responsabilidade 
social, responsabilidade ambiental sejam temas da atualidade na área estratégica, 
elas ainda não são determinantes do resultado da estratégia. 
 TECNOLOGIA 20/12/2014 
420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo 
Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da população mundial é viciada 
em internet. Isto significa que com cerca de 7 bilhões de habitantes, quase 420 milhões de 
pessoas possuem compulsão em acessar a web, de acordo com a pesquisa. Vale lembrar 
que apenas 39% da população mundial possui acesso à internet. De acordo com o estudo, 
o vício em internet é “geralmente visto com preocupação porque as anomalias neurais e 
disfunções cognitivas são parecidas com aquelas relacionadas à dependência em 
substâncias”. Além disso, o vício em internet é geralmente acompanhado de outros 
transtornos mentais, como deficit de atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já 
tratam a dependência à internet como um problema de saúde pública. A China, por 
exemplo, já mantém clinicas para viciados na web. Em São Paulo, o Hospital das Clínicas 
mantem desde 2010 uma terapia em grupo para dependentes por internet. 
Isto implica que: 
1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico avançam a passos largos, de 
acordo com a reportagem os usuários de internet já somam mais de39% da 
população mundial. Um grande atrativo para os negócios é poder comercializar os 
produtos para qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, desde que a mesma 
esteja conectada a internet. 
2. Embora possa ser considerado um problema social, a dependência de pessoas em 
acessar a internet e jogar online, ainda não pode ser considerada um problema 
empresarial. 
 
 Oi prepara mudanças estratégicas para próximos trimestres 
RIO DE JANEIRO (Reuters) - O presidente da Oi, Zeinal Bava, disse nesta terça-feira que 
a empresa de telecomunicações está preparando mudanças estratégicas para os próximos 
trimestres. De acordo com o executivo, a operadora vai melhorar sua estratégia de vendas, 
focar na convergência de serviços. Segundo o executivo, a presença da Oi em 4,8 mil 
municípios brasileiros é uma vantagem competitiva da empresa, que pretende crescer mais 
na banda larga fixa e móvel e na TV paga. De acordo com dados citados pelo executivo, a 
TV paga tem penetração de apenas 23% no Brasil, enquanto a banda larga tem penetração 
de 30%. 
"Mudança da cultura da Oi é um dos nossos imperativos estratégicos", disse Bava, citando 
necessidade de aumento da eficiência operacional e de treinamento de técnicos. 
Os itens abaixo, caracterizam o modelo de Mintzberg de análise da estratégia, onde 
encontramos os conceitos de estratégia pretendida, realizada e estratégia emergente. 
1. Que a empresa está planejamento mudanças em sua estratégia de negócios, desta 
forma, podemos chamá-la de estratégia pretendida; 
2. Que o modelo atual de negócios, baseado na venda de linha fixas, linhas de 
celulares e TV a cabo de forma isolada, não será capaz de sustentar a estratégia da 
empresa a longo prazo, podemos chamá-la de estratégia não realizada daqui para 
frente; 
3. Que a convergência de serviços oferecidos pelas operadoras de telefonia pode ser 
considerado um ponto de ruptura na estratégia atual da empresa; 
4. Que as decisões estratégicas voltadas para o setor de tecnologia envolvem decisões 
de longo prazo, com altos investimentos e fluxo de caixa corrigido ao longo do tempo, 
qualquer estratégia emergente deve levar em consideração estes aspectos. 
 
 João Carlos é o CEO de uma empresa de tecnologia em telecomunicações, como 
gestor e principal responsável pelo processo de mudança estabeleceu as seguintes 
diretrizes para o processo, pois apresentou características de liderança participativa ao 
demonstrar a visão de futuro da organização: 
1. Visão de futuro da organização após as mudanças; 
2. Objetivos desdobrados da visão, desdobrados nas perspectivas do BSC; 
3. Mapeamento dos pontos para interferência, para a partir da análise dos fatos e 
dados, estabelecer o processo de mudança 
4. Estabelecimento de metas de superação, interna e externa, bem como o 
benchmarking 
5. Estabelecimento de um plano de ação conjunto entre todos os departamentos 
organizacionais; 
 
 Em um processo de mudança é comum que se encontrem custos invisíveis a 
mudança. Estamos nos referindo a informação incorreta, relações conflituosas de 
interesses, desperdícios, falta de qualificação da mão-de-obra, comunicação ineficaz, 
boicotes e resistências. 
Isto acontece por que: 
1. As organizações criam hipóteses sobre si mesmas, sobre seus clientes e 
concorrentes, sobre seus pontos fortes e fracos, sobre as oportunidades e ameaças 
que foram previstas no processo estratégico. 
2. A tomada de decisão acontece sobre essas hipóteses, e muitas vezes, a 
organização não atenta para o fato de que hipóteses não são a realidade.