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Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 1 Aula 01 Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Professora: Lilian Quintão Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 2 SUMÁRIO 1 GESTÃO DE PESSOAS. ............................................................................................................................. 3 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS. ............................................................................................................. 12 CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO. ............................................................ 21 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. ................................................................................................ 31 3 GESTÃO DO DESEMPENHO ................................................................................................................... 38 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. ........... 49 RELAÇÃO COM OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................. 60 4 LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS ..................................................................................................... 64 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 100 6 LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS ............................................................................................... 101 7 GABARITO ........................................................................................................................................... 120 Querido aluno, Hoje iniciamos nossa primeira aula do curso para TRF - 3ª Região. Dedique-se ao máximo para conquistar sua vaga! Cuide-se para ter ENERGIA e manter o pique durante todo período de preparação. Gosto de adicionar questões ao longo do curso para você visualizar como a banca cobra determinados assuntos. Também adiciono questões inéditas no final da aula. Podem ficar tranquilos que farei o possível para antecipar o envio do material para ajudá-los, uma vez que o tempo está curto. Muito foco e comprometimento nessa trajetória! “Você nunca sabe a força que tem. Até que a sua única alternativa é ser forte.” Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. Adicione-me nas redes sociais, lá também é outro importante canal de comunicação. Bom estudo! Profa Lilian Quintão Instagram – Professora Lilian Quintão Facebook - Lilian Quintão Aula 1 – Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico de RH e Gestão de Desempenho Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 3 GESTÃO DE PESSOAS. A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração de Recursos Humanos busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Os objetivos derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e fornecimento de produto ou serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a Administração de Recursos Humanos deve considerar os objetivos pessoais dos profissionais. Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos é denominado de Gestão de Pessoas. Independentemente da denominação, as empresas estão investindo em uma abordagem mais voltada para as estratégias organizacionais, preocupando-se com a administração estratégica dos recursos humanos da instituição. Para o autor Chiavenato, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas. Esse assunto é muito bom de ser estudado já que é de fácil compreensão por causa da nossa vivência diária, principalmente no trabalho, com outras pessoas. A melhor forma de iniciar um conteúdo novo é conceituando-o a fim de facilitar o entendimento. Então, o que é Gestão de Pessoas? Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Consideramos que todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos nessas atividades principais. Segundo Chiavenato, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Desta forma, a área de Recursos Humanos passa a ser reconhecida pela gestão e passa a ter Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 4 importância estratégica para as empresas. Qual é o papel da área de RH e do profissional de RH? Para Ulrich, o RH e o profissional de RH devem ser os parceiros estratégicos da organização e participar ativamente na definição das estratégias organizacionais, contribuindo com o alcance dos objetivos organizacionais. Deve ser também um especialista administrativo, buscando a eficiência através da melhoria e otimização de processos, redução de custos e a garantia da qualidade. Busca ser um elo de ligação entre os colaboradores e a alta gestão. Além disso, Recursos Humanos e seus profissionais devem ser defensores dos funcionários, gerenciando de forma participativa suas contribuições para a organização, reconhecendo problemas, desejos e necessidades dos funcionários, ouvindo-os e proporcionando-lhes recursos para que se sintam motivados e engajados a desempenharem suas funções, entregando resultados e contribuindo para o sucesso da organização. O RH deve ter a capacidade para mudar, renovar, inovar e criar, deve ser um agente de mudanças, auxiliando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional, associando o domínio das competências e a gestão da mudança como etapas importantes para o avanço e o para o sucesso. O autor Chiavenato afirma que as políticas deRH devem possuir as seguintes características: Estabilidade – suficiente grau de permanência para evitar que ocorram grandes alterações. Consistência - para que na aplicação, independente do nível organizacional, mantenha-se coerência e firmeza de propósitos. Flexibilidade - mesmo mantendo certa estabilidade, deve ser flexível para suportar pequenos ajustes e correções necessários. Generalidade - passível de serem aplicadas em toda a organização, indiscriminadamente. Clareza e simplicidade - definição clara e objetiva, sendo compreensível a qualquer pessoa. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 5 (CESPE/ ANS/ TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ 2013) Julgue os itens a seguir, relativos à administração e gestão de pessoas nas organizações. A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais. Comentários: Cuidado com as pegadinhas da prova! Nem sempre os objetivos individuais serão priorizados. Os objetivos organizacionais e individuais deverão ser alinhados em prol da organização. Portanto, a questão está incorreta. Gabarito: ERRADO (ESAF/ CVM/ ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto: a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes. b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetados. c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de variados tamanhos. d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização. e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, quando necessários. Comentários: Conforme estudamos, as políticas de recursos humanos devem ter as características de estabilidade; consistência; flexibilidade; generalidade e clareza e simplicidade. Dessa forma, a letra C está incorreta. Gabarito: letra C Chiavenato afirma que os objetivos da Gestão de Pessoas são variados e contribuem para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 6 missão. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio de uma organização. O principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. É um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 7 de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Não é suficiente cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham, envolvendo a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. (FCC/ TER-RR/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2015) As atividades de Gestão de Pessoas desempenham papel importante na sobrevivência e crescimento de qualquer organização. São objetivos exclusivos do órgão de RH: I. Ajudar a manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. II. Gerir a mudança de forma que propicie aceite mútuo entre indivíduos, grupos, instituição e público. III. Cumprir os aspectos legais, gerar satisfação dos empregados, diminuir absenteísmo e a rotatividade. IV. Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacionaladequada aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II, III e IV. (D) III e IV. (E) IV. Comentário: Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 8 As alternativas I, II e IV estão adequadas. No item III, não se considera objetivo exclusivo do órgão de RH cumprir os aspectos legais. Ressalto que é importante aumentar a satisfação das pessoas no trabalho. Gabarito: LETRA A (CESPE/ MPU/ ANALISTA DE GESTÃO PÚBLICA/ 2013) Julgue os itens a seguir, relativos ao comportamento organizacional e à organização da função de gestão de pessoas. Profissional que atua na área de gestão de pessoas tem por objetivos administrar e impulsionar a mudança da organização. Comentário: A questão está correta! As mudanças que vem ocorrendo no mercado globalizado exigem que as empresas sejam mais flexíveis e ágeis. Para isso, os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças, apoiando as pessoas a se adaptarem à nova realidade por meio de estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções inovadoras. Gabarito: CERTA Além disso, é fundamental compreender que a Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Agregar talentos à organização. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo, agradável e motivador. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. Proporcionar excelentes condições de trabalho. Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 9 Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e, consequentemente, o capital intelectual. Incentivar o desenvolvimento organizacional. Querido aluno, destacam-se seis processos da Gestão de Pessoas que o administrador gerencia, assumindo a função de transmitir aos empregados ou colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a produtividade e os resultados no trabalho: Processos de Agregar Pessoas – São os processos utilizados para incluir novos funcionários na empresa. É a provisão ou suprimento de pessoas na organização. Define quem irá trabalhar na empresa através do recrutamento e seleção de Pessoas. Processos de Aplicar Pessoas - São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas – São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. Processos de Desenvolver Pessoas – São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações. Processos de Manter Pessoas – São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividade e tarefas das pessoas. Incluem administração da cultura, clima, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informações gerenciais. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 10 A importância de cada processo depende de determinadas condições. Em determinado momento, um ou outro pode assumir prioridade em relação aos demais. Se a organização em determinado período focar o desenvolvimento de novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para no auxílio dessa estratégia. Destaca-se também que esses processos estão relacionados entre si, influenciando-se reciprocamente. Dessa forma, cada processo pode favorecer ou prejudicar os demais, dependendo se forem bem ou mal utilizados. Além disso, os processos são elaborados de acordo com as exigências das influências ambientais internas e externas a fim de obter a melhor compatibilização entre si. Com o tempo as organizações crescem e torna-se necessário intensificar a aplicação de seus conhecimentos e habilidades indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional. As organizações estão mudando seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. É importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e serviços e que sabem criá-los, desenvolvê-los e melhorá-los, além de saber satisfazer e encantar os clientes. Atualmente, destaca-se a estratégia de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 11 A Gestão de Pessoas é uma área contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. Segundo Idalberto Chiavenato, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos – as pessoas são caracterizadas como pessoas e não comomeros recursos da organização. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais – são consideradas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. As pessoas como parceiras da organização – as pessoas fazem investimentos na organização com esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses investimentos através de, por exemplo, salários, carreira, incentivos financeiros. É esperado do profissional de RH um conjunto de atitudes e práticas bastante diferenciadas em relação às que vinham sendo desenvolvidas em um passado bem recente e mesmo na atualidade em muitas empresas. Para Gil, a proposta atual é que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna- se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização e constitui o seu capital intelectual. (ESAF/ STN/ ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2012) A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a: a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção. b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho. c) Disciplina, Treinamento e Remuneração. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 12 d) Recrutamento e Treinamento. e) Mudanças e Comunicações. Comentários: Processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Portanto, a alternativa correta é a letra B. Gabarito: letra B MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS. A gestão de pessoas se fundamenta no fato de que o desempenho de uma organização está relacionado com a contribuição das pessoas que a compõem, bem como a forma como são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho com clima organizacional adequado. Além disso, como estão estruturados e organizados os membros da equipe, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida às mudanças do mercado. Segundo o autor Fischer, modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. FATORES INTERNOS E EXTERNOS ao contexto organizacional são determinantes do desempenho que se espera das pessoas no trabalho e no modelo de gestão correspondente. Podemos destacar como fatores internos o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos fatores externos, a sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 13 As correntes sobre gestão de pessoas classificam quatro categorias principais, que correspondem a períodos distintos. Segundo Fischer, são elas: Modelo de gestão de pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. A raiz do que viria a ser chamado posteriormente de “administração de recursos humanos” vinha da necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos. O modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o modelo de gestão de pessoas como do tipo de departamento de pessoal. Modelo de gestão de pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. Surgiram instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento de pessoas aplicados aos procedimentos de gestão de recursos humanos. Fischer enaltece a importância da escola de relações humanas como fator determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos, quando ressalta que uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 14 O foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as relações interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS Nas décadas de 1960 e 80, o critério estratégico foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos. Intensificou os esforços de adaptação do modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer tempo. A gestão do comportamento humano deixou de ser geral para se tornar um problema do negócio e de sua estratégia. O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas corresponder aos fatores internos e externos à organização, sendo influenciado pelos interesses dos stakeholders (acionistas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade). Modelo de gestão de pessoas ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS Conforme o autor Fischer, a intenção de criar vínculos cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. O mercado competitivo exige novo papel da gestãode recursos humanos, cada vez mais descentralizada, assessorando outras áreas da empresa na atração e na retenção de pessoas. A gestão de pessoas passou a focar a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. Na década de 80, a busca pela competitividade reforça temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 15 (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) A gestão estratégica representa o estágio final da evolução dos modelos de gestão de pessoas, sendo a área responsável pelo estabelecimento da participação dos departamentos de recursos humanos na formulação da estratégia das organizações, ação que supriu uma das principais lacunas da área de gestão de pessoas nas organizações do século XX. Comentário: Viu como a banca pode cobrar o assunto?! É necessário concentração para não perder esse ponto valioso. Muita atenção nos pequenos detalhes. Conforme estudamos, após o modelo estratégico de gestão de pessoas surgiu o modelo de gestão de pessoas articulado por competências. Dessa forma, a alternativa está incorreta. Gabarito: Errado Conforme Dutra, o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos. Para o autor, os valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de pessoas podem ser sintetizados em: Desenvolvimento mútuo - a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. Estaremos entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes; Satisfação mútua - a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas; Consistência no tempo - a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível a empresa e às pessoas ter Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 16 referências para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos desta realidade. O modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra está estruturado em cinco partes: Papel das pessoas - as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento profissional; Papel das empresas - as empresas devem criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em constante interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo comprometimento; Processos de gestão de pessoas - a gestão de pessoas deve considerar os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas. Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, recolocação. Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho. Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades. Bases estruturais - conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na organização e que orientam o comportamento. Processos de apoio - constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenciá-la. São eles: informações, comunicação, relações sindicais, relações com a comunidade. Também é importante conhecer, segundo Chiavenato, as três eras ao longo do século XX, que trouxeram mudanças e diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 17 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA é o período ocorrido após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950. Nesse período as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pela centralização das decisões no topo da hierarquia. O ambiente em que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. Momento em que surgiram os antigos departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito ao emprego, e, posteriormente, os departamentos de relações industriais, que se restringiam a atividade operacional e burocrática, recebendo instruções dos superiores como proceder. As pessoas eram consideradas apenas mão de obra e eram visadas somente pelo seu esforço físico. Na ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA é o período entre 1950 a 1990. Iniciou-se após a Segunda Guerra Mundial, momento em que o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. Ideal para ambiente instável e mutável. Surgiram os departamentos de Recursos Humanos, substituindo os departamentos de relações industriais. Cuidavam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, relações trabalhistas e sindicais. Já a ERA DA INFORMAÇÃO começou no início da década de 1990 e envolve a época que vivemos atualmente. Suas principais características são as mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para a globalização mundial. Nessa era surgiram as equipes de gestão de pessoas e as atividades burocráticas foram transferidas a serviços terceirizados, enquanto as tarefas táticas foram delegadas aos gerentes em toda organização, fazendo com que trabalhem em conjunto com seus funcionários de forma amigável, aberta, descentralizada e compartilhando metas e resultados. Ocorre ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. É ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 18 Segue um quadro resumo com as características de cada era apresentadas por Chiavenato: Chiavenato apresenta que a antiga Administração de RecursosHumanos cedeu lugar a uma nova abordagem a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção as pessoas deixam de ser apenas simples recursos organizacionais e passam a serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e se tornam novos parceiros da organização. Observe a evolução do papel da organização e gestão de pessoas ao longo dos últimos séculos: ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO de 1900 a 1950 de 1950 a 1990 após 1990 Pessoas como MÃO DE OBRA Pessoas como RECURSOS HUMANOS Pessoas como PARCEIROS Início da industrialização e formação do proletariado; Expansão da industrialização e do mercado de candidatos; Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial; Transformação das oficinas em fábricas; Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial; Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações; Estabilidade, rotina, manutenção e permanência; Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança; Extremo dinamismo, turbulência e mudança; Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional; Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais; Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas; Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e largas amplitudes de controle; Modelos menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita; Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis; Necessidade de ordem e rotina. Necessidade de adaptação. Necessidade de mudança. DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EQUIPES DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 19 Empowerment sugere que os trabalhadores tenham maior participação nas atividades da empresa ao receberem maior autonomia de decisão e responsabilidades. O autor Ulrich propõe o modelo de múltiplos papéis que delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e mudança. Esses papéis, em sua essência, apresentam-se compartilhados com os gerentes de linha, funcionários e outros profissionais (consultores), stakeholders da função de RH. Neste sentido, a função dos profissionais de RH reside na elaboração de políticas e práticas de RH agregadoras de valor aos seus stakeholders e na preparação do próprio gerente de linha para assumir este seu papel complementar de gestor de pessoas. SÉCULO XX SÉCULO XXI Estabilidade, previsibilidade Melhoria contínua, descontinuidade da mudança Porte e escala de produção Velocidade e Responsabilidade Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade permanente Controle por meio de regras e hierarquias Controle por meio da visão e dos valores Informações em segredo Informações compartilhadas Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor Orientado para o processo Orientado para resultados Autonomia e independência corporativa Interdependência e alianças estratégicas Integração vertical Integração virtual Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo Busca de consenso Contenção construtiva Orientação para o mercado nacional Foco internacional Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 20 Os dois eixos da figura a seguir definem os quatro papéis principais da GP: Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos negócios. No ajuste integrado, o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de RH, em que gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. Nesse papel, os profissionais de RH concebem e desenvolvem processos eficientes para contratação, avaliação, treinamento dos funcionários. Atuam melhorando processos dentro da área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos, melhorar a eficiência e descobrir novas maneiras de fazer melhor as atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar a empresa mais competitiva por meio de melhorias contínuas nos processos organizacionais. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 21 Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no desenvolvimento, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Os profissionais de RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos empresariais (foco na maneira como o trabalho é executado) e culturais (mudança da mentalidade comum). (FCC/ TRT - 6 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se a) o controle centralizado e hierárquico. b) a orientação para os processos c) as vantagens colaborativas. d) a necessidade de certeza. e) a informação segmentada. Comentários: A alternativa correta é vantagem colaborativa. As demais alternativas estão erradas, uma vez que o modelo atual enfatiza empowerment e liderança de todos, orientação para resultados, tolerância à ambiguidade e visão sistêmica da organização. Gabarito: Certo CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO. As constantes mudanças nos ambientes interno e externo têm levado as organizações públicas ou privadas a buscarem novas formas de gestão a fim de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para atender as necessidades dos clientes. O sucesso das organizações modernas Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestãodo Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 22 depende, entre outros fatores, do investimento nas pessoas, com a identificação e desenvolvimento do capital intelectual. Segundo Bergue, a gestão de pessoas no setor público é considerada o esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem. Nota-se que a evolução da administração pública no Brasil foi no sentido de mudar o antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial com a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, entre outros. Existem muitas diferenças entre a administração de recursos humanos no setor público e no setor privado. Destacam-se algumas divergências entre esses dois tipos de organizações como, por exemplo, a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho. Uma organização do setor público contrata uma pessoa esperando que ele consiga aumentar a eficiência e a eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços à sociedade. Já no setor privado, um funcionário novo é contratado com o objetivo de contribuir para aumentar os lucros da empresa. Isso representa a diferença de finalidade entre os dois setores. Segundo o autor Olivier, o que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos. Uma dificuldade no setor público é que muitas organizações não possuem departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. A administração pública parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, desenvolveu o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE - em 2002 que possui uma política abrangente de recursos humanos. Um dos objetivos dessa política foi modernizar a administração burocrática, através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho. Na iniciativa privada a remuneração normalmente está vinculada ao desempenho das pessoas, ou seja, aquelas que conseguirem os maiores índices de Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 23 produtividade ganham mais. Dessa forma, a remuneração na iniciativa privada possui uma elasticidade própria. No serviço público, a remuneração normalmente é invariável e são poucos os casos em que há uma variação remuneratória em razão da produtividade, mas a tendência é a mudança e cada vez mais buscar melhores formas de remuneração como, por exemplo, o pagamento de prêmios por desempenho. Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organização no tocante à política de recursos humanos são os meios de recrutamento, seleção e contratação. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da isonomia, da democracia, em que aqueles indivíduos que satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. No setor privado a seleção dos futuros funcionários é baseada nas características pessoais e nas questões de ordens técnicas e qualificadoras. Já no setor público a seleção basicamente avalia o nível de conhecimento dos candidatos. O processo de contratação na iniciativa privada é extremamente simples e rápido, enquanto que na iniciativa pública é cercado de burocracia. A iniciativa privada faz uso de avaliação por desempenho, em que se busca aferir o quão produtivo é um determinado sujeito para a partir daí conceder benefícios, promoções, prêmios, etc. No setor público a avaliação é pouco implementada. A tendência no setor público é a adoção cada vez maior de um mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo para o resultado final da organização pública. Uma tendência no serviço público é a adoção da Certificação Ocupacional, a fim de implementar um modelo de gestão de pessoas baseado em competências, por meio do qual servidores recebem um atestado que certifica suas competências para o desempenho das funções previstas pelos cargos em certificação. Desse modo, objetiva promover o desenvolvimento profissional dos servidores, bem como o aperfeiçoamento e busca da excelência na prestação de serviços públicos. Esse modelo de Certificação Ocupacional caracteriza-se como um objeto empírico para ilustrar o processo de consolidação de cargos de dirigentes públicos e visa mostrar que este processo, a partir da combinação de critérios meritocráticos e políticos para o recrutamento e seleção de dirigentes públicos, é fundamental para a profissionalização do serviço público. Conforme Pacheco, Roquette e Santos, em relação ao modelo de certificação ocupacional, merece destaque sua utilização como critério para provimento de cargos diretivos uma vez que diminui o elemento político de tais indicações, Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 24 colocando a capacidade técnica dos pretendentes aos cargos como fator primordial a ser verificado quando de sua nomeação. O método, fundamentado pela Gestão por Competências, busca promover o alinhamento da atuação dos profissionais com o direcionamento estratégico do órgão no qual atuam. O processo de certificação envolve, como etapa inicial, a demanda do órgão público interessado em estabelecer como critério para ocupação de determinado cargo a certificação de seus futuros ocupantes. Após solicitação do órgão interessado, é dado início ao processo de levantamento das atividades desenvolvidas no âmbito de tais cargos. Segundo Santos, o levantamento de tais atividades se dá a partir de análises documentais, realização de oficinas em grupo e de entrevistas com atores estratégicos da organização; são, ainda, levantadas demandas de capacitação existentes, identificação missão, visão, valores e estratégias da organização, e são mapeados os processos de trabalho. Uma vez realizado tal mapeamento, é estabelecido um padrão de competências esperados para o cargo, definido em termos de: Competências gerais (como, por exemplo, gestão da demanda escolar e gestão pedagógica), Desempenho/entrega esperado (ou seja, identifica os resultados esperados pela atuação de tais dirigentes com base no mapeamento de processos), Competências técnicas (ou seja, conhecimentose habilidades que tais dirigentes devam possuir). Definido o perfil de competências, é contratado organismo certificador externo para preparar e aplicar as avaliações e emitir os certificados. As avaliações possuem enfoque prático, pois objetivam avaliar os conhecimentos e habilidades individuais em ação. O processo de certificação ocupacional de servidores é visto como de grande importância para a profissionalização ao permitir a constante atualização dos profissionais, estimulando a educação continuada. Tal instrumento pode ser inclusive utilizado para fins de promoção e progressão na carreira pública. Dessa forma, é fundamental apontar as potencialidades do modelo de certificação ocupacional não apenas para aprimorar os critérios para seleção de profissionais que ocupam cargos de livre provimento, mas também como instrumento fundamental para subsidiar ações nas áreas de capacitação, desenvolvimento profissional e avaliação de pessoas. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 25 É fundamental ressaltar diversas características inerentes à natureza pública que diferenciam as organizações da administração pública das organizações da iniciativa privada. O instrumento para avalição da gestão pública destaca: a) Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público. b) O controle social é requisito essencial para a administração pública contemporânea em regimes democráticos, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização de canais de participação social, enquanto as organizações privadas estão fortemente orientadas para a preservação e proteção dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas). c) A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. d) As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente. e) A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas. f) A administração pública tem como destinatários de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. g) O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 26 grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade. h) A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros. i) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador, para evitar desvios de conduta. Em 2006, o Decreto 5707 estabeleceu a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. A inovação desse Decreto foi colocar a gestão por competências como um modelo que deve ser desenvolvido nos órgãos públicos. A finalidade principal do Decreto é melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos, preservando o desenvolvimento permanente dos servidores. Para tanto, ele incentiva o servidor a frequentar capacitações que favoreçam o desenvolvimento de competências individuais e institucionais, coerentes com os objetivos organizacionais. Outra diretriz é avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação dos servidores, observando o desenvolvimento de competências, também pelo desempenho. É esperado que as escolas de governo auxiliem na identificação das necessidades de capacitação, colaborando para a construção do Plano Anual. Um comitê gestor também é criado para auxiliar os órgãos públicos nessa nova empreitada da capacitação, objetivando zelar pelo cumprimento do Decreto. A gestão por competências representa, atualmente, o modelo que tem atendido às exigências do mercado por seu caráter dinâmico, por possibilitar mudanças rápidas e adaptações. Esse modelo também permite uma adequação maior do servidor à atividade que desempenha e proporciona um norte claro para os programas de treinamento e o desenvolvimento. A competência exige flexibilidade e surge como uma resposta às mudanças atuais no mundo do trabalho. Suas definições possuem origens diversas, mas que agregam muito ao conceito. De forma genérica, competência significa a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes, para o desempenho em um dado contexto. Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 27 O desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem, processo valorizado pela gestão de competências em todos os seus níveis (individual e organizacional). Mapeá-las corretamente proporciona às empresas uma base sólida para treinamento e desenvolvimento, assim como é preciso um ambiente favorável à aprendizagem, afinal desenvolver pessoas está muito além da oferta de treinamentos. Transcrevo a seguir o Decreto nº 5.707 de 2006 para conhecimento. DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006. Objeto e Âmbito de Aplicação Art. 1 o Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades: I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III -adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Art. 2 o Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais; II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Diretrizes Art. 3 o São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal: I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais; Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 28 II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho; III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento; IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal; V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional; VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades; VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si; VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos; IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública; X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação; XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas; XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP. Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação. Escolas de Governo Art. 4 o Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades. Instrumentos Art. 5 o São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal: Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 29 I - plano anual de capacitação; II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e III - sistema de gestão por competência. § 1 o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência. § 2 o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Art. 6 o Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9 o da Lei n o 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos. Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Comitê Gestor Art. 7 o Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências: I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores; III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto. Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto n o 5.383, de 3 de março de 2005. Art. 8 o O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado: I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará; II - Secretaria de Gestão; e III - ENAP. Noções de AdministraçãoGeral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 30 Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor. Treinamento Regularmente Instituído Art. 9 o Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2 o , inciso III, deste Decreto. Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos: I - até vinte e quatro meses, para mestrado; II - até quarenta e oito meses, para doutorado; III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e IV - até seis meses, para estágio. Licença para Capacitação Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação. § 1 o A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição. § 2 o A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias. § 3 o O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo. § 4o A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 31 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. A abordagem estratégica para a Gestão de Pessoas, que surge na década de 80, leva em conta as ideias das teorias dos sistemas e contingencial e propõe novos conceitos relevantes para a gestão como o alinhamento, a flexibilidade, o comprometimento e a qualidade. De acordo com essa abordagem, cada função ou processo da Gestão deveria buscar o alinhamento à estratégia (o alinhamento vertical) e entre si (o alinhamento horizontal). Em relação às pessoas, torna-se importante desenvolver políticas que estimulem, ao mesmo tempo, o envolvimento com o trabalho e a organização, de um lado, e a flexibilidade, que garante a agilidade de ação. A partir dos anos 90, houve maior ênfase no papel que os recursos humanos de uma empresa podem representar para a obtenção e sustentação da competitividade. A formulação da estratégia precisa ser centrada em um grupo específico de recursos – as competências essenciais, que garantem competitividade no longo prazo. Estes recursos precisam adicionar valor à organização; ser únicos e raros entre os competidores; ser de difícil imitação e não ser facilmente substituível por outro recurso por uma empresa competidora. Dentro dessa perspectiva, as pessoas são consideradas como um recurso único de uma organização, uma vez que detêm a capacidade de aprendizado, inovação e adaptabilidade podendo, dessa maneira, criar condições para o surgimento e sustentação da vantagem competitiva. Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o da estratégia de gestão de pessoas é similar. Consiste em maximizar a contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor para os acionistas. Os fundamentos do papel estratégico de recursos humanos (RH) são as três dimensões da cadeia de valor: a função, o sistema e o comportamento dos empregados. O fundamento da estratégia de recursos humanos criadora de valor é uma infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia da empresa. Isso implica afastar-se da tradicional orientação funcional de muitos gerentes de RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que a área de RH deve desempenhar na empresa. O sistema de RH é o fator crítico da influência estratégica da área de recursos humanos. No sistema de trabalho de alto desempenho, cada elemento do sistema de RH destina-se a maximizar a qualidade geral do capital humano em Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 32 toda a organização. Para construir e manter um estoque de capital humano talentoso é necessário: Vincular suas decisões de seleção e promoção a modelos de competência validados; Desenvolver estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às habilidades necessárias à implementação da estratégia da empresa; Promulgar políticas gerenciais referentes a desempenho e remuneração que atraiam, mantenham e motivem empregados de alto desempenho. A estratégia organizacional constitui um mecanismo por meio do qual a organização interage com seu contexto ambiental e é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos organizacionais. É importante compreender que a MISSÃO representa a razão de existência de uma organização, ou seja, é o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para juntar esforços dos seus membros. A VISÃO é como a organização pretende estar no futuro. É o termo utilizado para descrever como pretende ser e a compreensão das ações necessárias para alcançar seus objetivos. A visão é importante para as empresas porque atualmente não se controlam mais as pessoas por meio de regras burocráticas, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando cada indivíduo conhece a visão de futuro, ele sabe para onde e como alcançar, sem necessidade de coerção. A ausência de uma visão dos negócios é prejudicial para a organização uma vez que desorienta os membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e competitivo. Os OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os resultados desejados que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Para isso, devem atender aos critérios: A FUNÇÃO DE RH O SISTEMA RH COMPORTAMENTO DE EMPREGADOS Profissionais da área de RH com competências estratégicas Políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente alinhados Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3) Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento
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