UNIDADE IV - CONTROLADORIA

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CONTROLADORIA- GST0091
Avaliação de desempenho Organizacional
Profª Rosângela Venâncio Nunes 
OBJETIVOS DA AULA
 Definir a avaliação de desempenho organizacional e apontar sua importância no alcance de resultados empresariais;
 Apontar o Balanced Scorecard como ferramenta para planejamento e controle de forma coerente para agregar valor ao crescimento organizacional.
 Avaliação do desempenho
é uma ferramenta que possibilita a obtenção de estimativa, no que se refere à qualidade do cumprimento das atividades exercidas, através de relatórios direcionados por indicadores, que possuem a finalidade de mensurar a performance, adaptando-a conforme necessário.
O QUE É???
 Avaliação do desempenho
Segmentar a empresa em unidades administrativas organizadas dentro do subsistema formal: os setores, departamentos e divisões, que se expressam dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de custos, de resultado ou de desempenho. (PADOVEZE, 2007)
OBJETIVO
 Avaliação do desempenho Empresarial
é um tipo particular de controle organizacional que se concentra no acompanhamento do desempenho da organização para que se garanta que algo aconteça conforme planejado e/ou programado. (NUNES, 2009)
Importância da avaliação do desempenho
“a empresa deve se auto avaliar como própria forma de sobrevivência atentando para o fato de que só conseguirá agir adequadamente se a organização que tiver noção de seu desempenho”.
Etapas da avaliação do desempenho
Para realizar cada uma destas etapas e necessário a utilização de INDICADORES
Indicadores de desempenho
são instrumentos utilizados para a obtenção de mensuração qualitativa e quantitativa de ações diretas ou indiretas que possam afetar as operações organizacionais.
O que são???
Indicadores de desempenho
é traduzir de forma mensurável determinado aspecto de uma realidade dada ou construída, de forma operacional, a sua observação e avaliação.
Finalidade:
Principais utilizações de indicadores de Desempenho 
Funções dos indicadores
Tipos de Indicadores
 São métricas financeiras e não financeiras;
 usadas para refletir os fatores críticos de sucesso da organização;
Por meio deles poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações a tomar. 
 Indicadores Chave ou 
Key Performance Indicators (KPIs)
 definem um conjunto de valores usados para medir o desempenho.
 Esse conjunto de valores alimentam o sistema para sumarizar informações são chamados indicadores. 
são usados em Business Intelligence para avaliar o estado atual do negócio e para descrever o curso das ações
 Indicadores Chave ou 
Key Performance Indicators (KPIs)
 EXERCICIO 1
São métricas financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos de sucesso da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações a tomar:
a)	 Key Performance Indicators
b)	Brainstorming
c)	Indicadores de processos
d)	Indicadores de produtos
 EXERCICIO 2
Associe a primeira coluna com a primeira:
(1)	Indicadores de Insumos
(2)	Indicadores de Processos
(3)	Indicadores de Produtos
(4)	Indicadores de Resultado
( ) Estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados. 
( ) São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção, mas não são capazes de indicar o cumprimento de objetivos finais. 
( ) Quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços.
( ) demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa, que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo.
 EXERCICIO 3
Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F:
( ) A avaliação do desempenho nas grandes corporações é importante para a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais.
( ) O processo de avaliação demanda da gestão um acompanhamento e a avaliação ao longo do tempo, para que, assim a empresa possa ter o conhecimento se o seu desempenho real se aproxima ou não ao desempenho planejado. 
Necessidade de monitoração através de variáveis e antecipação de ações em uma postura preventiva;
( ) Avaliar o desempenho propicia a resolução de problemas, mas impossibilita a melhoria contínua, pois os indicadores informam questões puramente internas.
( ) Ao implantar um sistema de indicadores a entidade passa a ter a possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos. 
 EXERCICIO 3
Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F:
( V ) A avaliação do desempenho nas grandes corporações é importante para a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais.
( V ) O processo de avaliação demanda da gestão um acompanhamento e a avaliação ao longo do tempo, para que, assim a empresa possa ter o conhecimento se o seu desempenho real se aproxima ou não ao desempenho planejado. 
Necessidade de monitoração através de variáveis e antecipação de ações em uma postura preventiva;
( F ) Avaliar o desempenho propicia a resolução de problemas, mas impossibilita a melhoria contínua, pois os indicadores informam questões puramente internas.
( V ) Ao implantar um sistema de indicadores a entidade passa a ter a possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos; 
 EXERCICIO 3
Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F:
( ) Pode-se afirmar que a avaliação do desempenho possui um papel fundamental no auxilio do processo de desenvolvimento organizacional e no processo de formulação de ações restritas ao longo prazo;
( ) Além da discussão fundamentais dos seus resultados, a avaliação do desempenho promove o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da entidade.
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Origens:
1992 – Publicação de artigo de Kaplan e Norton.
Tableau de Bord (francês) e Indicadores Humanos e Sociais (Escandinavos).
Conceito:
O balanced scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional (Atkinson et al., 2000). 
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
É um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. 
Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
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Conceito:
O balanced scorecard é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de relance, informações completas aos gerentes (KAPLAN; NORTON, 2000).
Características:
O BSC combina indicadores financeiros e não financeiros, agrupados em quatro perspectivas:	
– Financeira
– Clientes 
– Processos Internos
– Crescimento e Aprendizagem
Balanced Scorecard
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“Como atender aos nossos acionistas?”
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
“Quais processos comerciais são direcionadores de valor?”
“Como atender aos nossos clientes?” 
“Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?”
VERSÃO DO BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997).
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard – Relações de causa e efeito
Balanced Scorecard – Relações de causa e efeito
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Perspectiva Financeira
Enfoque – como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.
Indicadores – devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos
resultados. Ex.: aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos.
Balanced Scorecard
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Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados em três: crescimento, sustentação e colheita.
Crescimento – nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos adequados;
Sustentação – nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita operacional e margem bruta. Os métodos utilizados nesta fase são o fluxo de caixa descontado e o orçamento de capital;
Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa, onde todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo, sendo a maior meta maximizar a geração de caixa.
Perspectiva Financeira
Fonte: Kaplan e Norton (1997) 
Balanced Scorecard
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Perspectiva do Cliente 
Enfoque – como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma.
Indicadores – devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Ex.: satisfação e retenção dos clientes, lucratividade, captação de novos clientes.
 
 
	
Balanced Scorecard
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
 Medidas Essenciais: 
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.
Participação
de Mercado
Lucratividade 
dos Clientes
Captação de Clientes
Satisfação 
dos Clientes
Retenção 
dos Clientes
Balanced Scorecard
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
Proposta de Valor:
Modelo Genérico
	 
	 =		 +		+
Valor
Atributos do Produto/ Serviço
Imagem
Relacionamento
Funcionalidade
Qualidade
Preço
Tempo
 
 
 
 
 
 
Fonte: KAPLAN, e NORTON, 1997. 
Balanced Scorecard
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Perspectiva dos Processos Internos
Enfoque – em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência. 
Indicadores – devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor. Ex.: custos, qualidade, produtividade e tempo e alguns mais recentes, como inovação por meio de pesquisa e desenvolvimento e serviços pós-venda.
Balanced Scorecard
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MEDIDAS DE TEMPO DO PROCESSO
Inclui rápidos tempos de resposta. Muitos clientes dão extremo valor a tempos de atendimento curtos, medidos como o tempo transcorrido desde o momento em que fazem o pedido até o momento em que o produto é entregue.
Balanced Scorecard
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Medidas de Tempo
As medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as fases da cadeia de valor. Ou seja, a empresa pode controlar e medir tempos antes da chegada da matéria-prima ou produtos até depois da entrega do produto ou serviços ao cliente final. 
Tempo do Ciclo e o Tempo de Resposta ao Cliente 
 Tempo do Ciclo de Produção 
Tempo 
Tempo 
Tempo 
Recebimento da Ordem
Cliente faz o pedido
Espera da Ordem
Cliente Recebe a Ordem
Tempo de Resposta ao Cliente
Entrega da Ordem
Balanced Scorecard
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MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSO
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM O DESENHO:
 DESIGN DO PROCESSO
 COMPLEXIDADE NA 	EXECUÇÃO DO SERVIÇO
 EQUIPAMENTOS
 MUDANÇAS NO 	ATENDIMENTO
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A INFRA-ESTRUTURA:
 LIDERANÇA DA ALTA GERÊNCIA
 TREINAMENTO
 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
 INCENTIVOS
 DESIGN DA EMPRESA
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A EXECUÇÃO DO SERVIÇO:
EXECUÇÃO 
 NÚMERO DE PRODUTOS
 TAMANHO DOS LOTES
	OPERAÇÕES
 TIPOS DE UNIDADES
 PROCEDIMENTOS
 
ÍNDICE DE MELHORIA DE QUALIDADE
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM OS FORNECEDORES:
 QUALIDADE DO MATERIAL 	RECEBIDO
 CUMPRIMENTO DO 	CRONOGRAMA DAS ENTREGAS
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM OS CLIENTES: 
 MECANISMOS DE FEEDBACK 	(RETROALIMENTAÇÃO)
 NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES 	ATENDIDAS
 NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES 	NÃO ATENDIDAS
Categorias Internas
Categorias Externas
Balanced Scorecard
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 Perspectiva de Aprendizado e 	Crescimento
Enfoque – capacidade da empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.
Indicadores – devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Ex.: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.
Balanced Scorecard
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PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Resultados
Produtividade dos Empregados
Satisfação dos Empregados
Retenção dos Empregados
Vetores
Competências do Quadro de Empregados
Clima para a Ação
Infra-estrutura Tecnológica
Indicadores Essenciais
Estrutura de Medição:
Balanced Scorecard
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Objetivos
Metas
Iniciativas
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
“Para atingir nossa visão, como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Visão e Estratégia
Objetivos
Metas
Iniciativas
CLIENTES
“Para atingir nossa visão, como deveremos ser vistos por nossos clientes?
Objetivos
Metas
Iniciativas
PROCESSOS INTERNOS 
“Para satisfazer a nossos acionistas e hóspedes, em quais processos de negócios deveremos nos sobressair?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
FINANCEIRA
“Para termos sucesso financeiro, como deve-
remos ser vistos por
nossos acionistas?”
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Estrutura do BSC
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DIMENSÕES DO DESEMPENHO
MEDIDAS DE DESEMPENHO
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Financeira 
Receita de
Vendas
Retenção dos Clientes
Percentagem de Entregas no Prazo
Perspectiva do Cliente 
Percentagem de Produtos Defeituosos
Tempo do Ciclo de Produção
Horas de Treinamento Empregados
Nível de Formação dos Empregados
Trans
Floripa
BALANCED SCORECARD
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
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 Feedback com Medidas Corretivas
Planejamento Estratégico
Estratégias de Produtos, Serviços e Mercados
Painel de Desempenho
 Balanced Scorecard
Processo Orçamentário
Medidas de Desempenho e Controle das Variações
Missão/Visão
Balanced Scorecard
 EXERCICIO 1
Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). Assinale V ou F:
( ) O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho. 
 ( ) O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade. 
( ) O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
 EXERCICIO 2
Em relação ao BSC (Balanced Scorecard), analise as assertivas abaixo. Assinale V ou F
 
( ) O BSC motiva melhorias incrementais em áreas críticas, como o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
( ) No BSC, a perspectiva “Processos Internos” inclui indicadores para garantir qualidade intrínseca aos produtos.
 ( ) No BSC, as medidas de desempenho devem ser oriundas dos objetivos estratégicos da empresa e das exigências competitivas. 
 EXERCICIO 3
Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização possuíam grande dificuldade para sua avaliação, por serem subjetivos. A metodologia de avaliação BSC (Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gestão estratégica.
A metodologia do BSC, enquanto elemento de medição de performance, contempla as seguintes perspectivas, EXCETO as:
 
a) financeiras. 
b) do aprendizado e do crescimento. 
c) dos processos internos. 
d) dos clientes. 
e) das relações trabalhistas.
 EXERCICIO 4
Em relação ao alinhamento estratégico de TI com o negócio e Balanced Scorecard (BSC), analise as seguintes afirmativas como V ou F : 
( ) O alinhamento estratégico de TI é bidirecional, ou seja, tanto é influenciado pela estratégia de negócio quanto pode influenciá-la. 
( ) O Balanced Scorecard (BSC) permite o alinhamento das iniciativas de TI (projetos, ações e serviços) aos objetivos estratégicos do negócio nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
( ) O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced (BSC).