A Psicologia e o Estudo do Comportamento

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O estudo do comportamento tem despertado interesse nas pessoas há muito tempo. Bergamini (2005) observa que este vem evoluindo da conduta dos atípicos (que possuem doenças mentais ou desajustes meramente sociais) para a conduta dita normal.
Ainda a mesma autora associa o desenvolvimento histórico da psicologia com o da medicina, acrescentando que “com o passar do tempo, a atenção tanto para a saúde física quanto para a mental foi incentivando o interesse das pesquisas sobre o assunto, no sentido de adotar um paradigma que pressupunha como de maior relevância a profilaxia da doença e dos desajustamentos em lugar de tão-só curá-los e reorientá-los” (p.2) 
É fato que o crescente interesse pela compreensão da conduta faz gerar um conhecimento, muitas vezes compartilhado, que não se associa ao escopo da ciência psicológica, o que chamamos de senso comum.
A evolução das sociedades como um todo e a tendência permanente de associação em grupos, nos contextos organizacionais, preconiza outra necessidade para o estudo do comportamento: a que busca entender as trocas viabilizadas nas relações interpessoais e os conflitos advindos das mesmas. Isto fez surgir a Psicologia nas Organizações, como área de pesquisa da Psicologia que é amplamente divulgada para os envolvidos em gestão e/ou simplesmente atuam em esferas grupais. (ROBBINS, 2005). 
	Em contrapartida existem muitos humanos trabalhando em benefício de outros.
	
O que justifica condutas tão diferenciadas nas pessoas?
A Psicologia nos ajuda a esclarecer estas e outras questões, inclusive as relacionadas às relações interpessoais, tão importantes na gestão contemporânea.
O QUE É A PSICOLOGIA
Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Milkovich & Boudreau (2006), Regato (2008) e Bergamini (2010) são consensuais em apontá-la como a ciência do comportamento.
Estudar o comportamento significa observá-lo em seu curso, o que envolve inúmeras variáveis. Isto confere para os próprios estudantes uma série de aprendizados.
Embora a Psicologia seja jovem, o estudo do comportamento é tão antigo quanto a existência do Homem. 
Na Antiguidade filósofos como Platão (387 a.C.) e Aristóteles (335 a.C) eram instigados pelas atitudes, crenças, diferenças de comportamento, capacidade criativa e a loucura.
Ao grego Aristóteles foi creditada a paternidade da psicologia pré-científica.
	
O desenvolvimento da Psicologia é compatível com a evolução nos estudos em Anatomia humana e das ciências como um todo. 
Mente e corpo foram grandes desconhecidos durante séculos.  
Não se entendia se haveria uma relação entre eles, em termos de funcionamento. Se eram independentes ou se sofriam influência mútua. Durante este período, tudo o que se pensava saber sobre os mesmos estava limitado às crenças.
Descartes (1637) resolveu, definitivamente, a questão da dualidade mente-corpo, convencendo a comunidade científica sobre a sua interação.
Os avanços da Medicina permitiram associar o trabalho cerebral a todas as funções do corpo, como a percepção, a linguagem, a locomoção etc. 
Para os portadores de desordens mentais e de distúrbios da conduta ― os atípicos (BERGAMINI, 2005) ― saímos das explicações míticas e evoluímos para as explicações científicas.
Vale observar que a Psicologia perdeu o caráter reducionista de “tratamento para doentes”, pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade.
Os desafios do Homem atual são tantos que o modo como este os enfrenta nunca deixa de ser estudado. Isto confere aprendizados para “provas” subsequentes.
Nunca observar o comportamento humano representou tanto ibope...
(BBB, A Fazenda) ...Formatos adaptados para a TV expõem candidatos a prêmios em dinheiro.     
...Já  em “O aprendiz” o prêmio pela conduta mais assertiva é uma vaga no mercado de trabalho.                      
Os realities shows tornam seus expectadores “psicólogos de plantão” distanciados, porém, dos conceitos da psicologia. Precisamos, então, diferenciar a ciência psicológica do senso comum.
O senso comum discute fenômenos observados, tomando-se como foco explicações populares e, portanto, não produzidas por pesquisas científicas.
A Psicologia explica questões relativas à conduta de todos os animais (inclusive a de animais inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.
É importante ressaltar que a conduta não pode ser prevista como uma fórmula equacionada. Nem mesmo os graduados em psicologia alcançam esta marca. O psicólogo não pode ser percebido como vidente.
	
A PSICOLOGIA NA GESTAO CONTEMPORÂNEA 
O estudo sistemático do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos psicológicos ( RELATIVO AOS PROCESSOS PSIQUICOS COMO EMOÇÃO, PERCEPÇÃO ETC - aprendizagem, emoção, motivação e outros) para nos adaptarmos aos mais diversos meios.
Rodrigues (2001) observa que o estudo da interação social é o cerne para a compreensão das relações em vários meios e, especialmente, no trabalho. O mesmo acrescenta que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da área de gestão de pessoas: psicólogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais etc. Vários esforços somados levam à sinergia positiva.
Na medida em que o mercado de trabalho foi se organizando e a convivência em equipes tornou-se imperativa surgiram estudos em dinâmica de grupo que muito contribuem para a administração de conflitos (LEWIN, 1944; citado em BERGAMINI, 2005).
Lewin admitia que o sujeito só poderia estar bem no espaço de trabalho se não o percebesse como hostil e, para que isso não acontecesse, o ambiente deveria propiciar, além das condições mínimas à produção, um clima positivo – de amistosidade.
Schutz (1973), reafirmando a importância da aplicabilidade de conceitos da psicologia nos grupos, acrescenta que os que têm informações subjacentes aos fenômenos grupais (e se sensibilizam com as questões dos indivíduos, nesta esfera) apresentam maior sucesso neste tipo de dinâmica.
	A vida contemporânea cada vez mais leva o indivíduo a participar de organizações, seja enquanto colaborador seja enquanto usuário de serviços.
Estamos nos mais variados meios organizacionais a começar por nossa inserção em família, depois na escola, num templo religioso e nas empresas, mais tarde, no papel de colaborador.
É fato que resolvemos, nestes espaços, necessidades de difícil resolução no plano individual e nos associamos às outras pessoas para atingirmos àquelas que são as metas da organização e metas que são as nossas. Quanto mais aproximadas estiverem estas metas, mais tranqüilo será o diálogo existente entre indivíduo e organização.
No cumprimento de metas e missão organizacionais podem ser experimentados conflitos, na incompatibilidade de objetivos individuais e organizacionais.
A psicologia organizacional, que tem espaço certo de aplicabilidade nos ambientes de trabalho, ainda se desenvolve por ganhar descrédito de uns e por estar marcada pela sua fase inicial de desenvolvimento, a de ciência que pode tratar atípicos.
Vários esforços, no entanto têm sido feitos e as subáreas da psicologia nas organizações têm funcionado no que diz respeito aos programas de desenvolvimento organizacionais, aconselhamento de carreira, ergonomia, etc. Nem sempre é o psicólogo graduado quem está a frente desta atividade no meio corporativo, mas administradores, pedagogos e gestores de RH aplicam, em larga escala, os ensinamentos da psicologia, promovendo o bem estar e a resolução de conflitos no cenário do trabalho. 
Apresentaremos o conceito de organizações e o seu papel de importância na vida de cada indivíduo. 
Serão discutidos aspectos relevantes na participação das pessoas nas organizações enquanto colaboradores e usuários de serviços.
A formação de grupos, no contexto organizacional, e aspectos relevantes para o seu desenvolvimento saudável também será discutido.
Serãoapresentadas, ainda, às áreas de atuação do psicólogo ou do profissional que aplique conceitos da psicologia no meio corporativo.
Spector (2002), citado em Bergamini (2005), observa que a psicologia no espaço organizacional oferece um campo de estudo do comportamento tão subjetivo quanto em outras esferas.
Leavit (1972) deu foco a esse campo de estudo afirmando: “... uma teoria psicológica é tão necessária ao administrador  que lida com problemas humanos, quanto é uma teoria elétrica e mecânica ao engenheiro que lida com máquinas.” (p. 14)
O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Zanelli
	Zanelli (2008) as define como sistemas orientados, em essência, para o alcance de objetivos comuns, citando exemplos: família, fábricas, escritórios de serviços, hospitais, escolas, organizações militares, igrejas, sindicatos etc.
Chiavenato
	Chiavenato (2000) acrescenta que as organizações existem para que possamos satisfazer necessidades que não satisfazemos sozinhos.                            
PSICOLOGIA APLICADA AO CONTEXTO ORGANIZAÇIONAL
	A união de esforços para o alcance de necessidades leva à reunião de indivíduos, formando grupos.
	 Para que haja sucesso nessa reunião, deve haver sucesso na interação (Bowditch & Buono, 1992).
Muchinsky (2004) cita três tipos de equipes, portanto, de grupos que trabalham para o sucesso organizacional:           
1.Equipes de solução de problemas;
2.Equipes de criação;
3.Equipes táticas.
	
		
A necessidade de compreensão do comportamento nos grupos fez crescer as pesquisas sobre interação e fez surgir a psicologia organizacional.
Regato (2008) define a psicologia organizacional como subárea da psicologia que estuda especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais.
Dentro de um grupo satisfazemos necessidades de ordem grupal, mas não podemos esquecer que a qualidade da interação com os demais é definida pelo que Schutz (1966) chamou de “postulado das necessidades interpessoais”, listando-as:
1 Inclusão;
2 Controle;
3 Afeição.
Conhecidas as necessidades interpessoais dos indivíduos, passemos ao estudo da interação social que é o foco de estudo da psicologia organizacional.
Lewin (1946), estudando a influência de outros na formação da personalidade, demonstrou a importância das dinâmicas de grupo para o bem-estar dos indivíduos.
E Freud (1974, citado em Bergamini, 2005) acrescenta que a felicidade é uma questão pessoal, sendo que dificilmente a alcançamos sem que um contexto grupal seja vivenciado.
		
Lewin, e sua chamada Teoria de Campo, permite concluir que a adaptação social é indicadora de que demandas individuais e grupais são atendidas na interação com outras pessoas.
Bergamini (2005) observa: “seria ótimo que os objetivos do indivíduo, do grupo e da organização fossem coincidentes”. (p. 99) A não interseção destes objetivos demanda conformidade do indivíduo para que se mantenha nos  grupos.  Existem momentos de experimentação de conflitos.
	
Zanelli (2002) observa que a psicologia organizacional marcou a sua emancipação da Psicologia a partir da publicação de “Psicologia e eficiência industrial” em 1913, na Alemanha.
Taylor, administrador americano, deu ênfase ao estudo do comportamento produtivo no final do século XIX e início do XX, tornando-se o fundador da administração científica.
No Brasil, Zanelli (2002) destaca a importância do IDORT (Instituto de Organização Racional do Trabalho) e autores como: Dória (1953); Carvalho (1988) e leis de regulamentação da atividade do psicólogo.
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Zanelli (2002) observa que a atuação de psicólogos em áreas organizacionais, no Brasil, ainda é limitada pelo descrédito que ainda enfrentam sobre resultados no cenário do trabalho. O psicólogo organizacional ou o agente que se dispõe a aplicar conceitos da psicologia nesta esfera deve fazê-lo com confiabilidade e segurança.
Ainda Zanelli (2002) acrescenta que as mudanças desejadas para atuação do psicólogo no contexto corporativo demanda modificações na própria graduação (que deve apresentar a psicologia de forma mais abrangente) como na atuação do mesmo, não restringindo-se ao caráter de “cuidador”.
Pesquise na própria internet, ou se você tiver acesso a livros, sobre o tema “Prazer e sofrimento no trabalho”. Como dica o nome Cristhophe Dejours (um grande pesquisador no assunto).
Como aprendemos as organizações viabilizam a satisfação de uma série de necessidades humanas tais como: sustento, crescimento pessoal, estima e realização pessoal (para alguns), mas as organizações, no entanto, impõem sacrifícios aos seus colaboradores (abdicação de convívio com a família quando as escalas são excessivas, metas difíceis a cumprir e até a administração de limitações pessoais para o exercício satisfatório da função).
Exemplifique o tema aqui discutido em situação já vivenciada ou observada por você e associe à discussão proposta pelo teórico pesquisado.
GLOSSÁRIO - AULA 2 
 
INTERAÇÃO – faz menção as relações estabelecidas entre indivíduos onde não existe apatia em nenhuma das partes. É à base da formação de grupos sociais. 
 
EQUIPES DE SOLUÇÕES DE PROBLEMAS – grupos constituídos por integrantes cujas interações são confiáveis. Os indivíduos acreditam no comprometimento de cada um dentro do grupo e reúnem-se com o propósito de resolver questões em demanda. 
 
EQUIPES TÁTICAS – grupos formados para a execução de planos específicos. Faz-se imperativo que os objetivos programados sejam claros para os participantes e que a definição de papéis de cada integrante do grupo seja aceita e entendida. 
 
 EQUIPES DE CRIAÇÃO – grupos designados para explorar possibilidades e alternativas de novas idéias e/ou projetos dentro dos espaços organizacionais; 
 
CONFLITO – Desconforto psíquico resultante da divergência entre expectativas formadas em relação a determinada coisa e a não correspondência no plano real. No plano corporativo, por exemplo, um colaborador pode experimentar conflito quando deseja associar-se a um bom grupo e percebe as pessoas ou o clima organizacional desfavorável a isso. 
 
INCLUSÃO – associação a outras pessoas que permite com que o indivíduo se perceba como parte integrante de um nicho social. Satisfaz a necessidade de “estar junto” (BERGAMINI, 2005, p89), e de ganho de identidade. 
 
CONTROLE – existe nos pequenos grupos quando os indivíduos se permitem controlar seja pelas normas de uma empresa, pela missão a cumprir e até pelas metas estabelecidas para o trabalho. Quando todos querem controlar, não admitindo portanto a submissão, existe um desequilíbrio extremamente nocivo que gera desconforto tanto para posições de gerenciamento quanto para as que devem ser subordinadas. 
 
AFEIÇÃO – Diz respeito à necessidade dos indivíduos de serem bem quistos. Nas relações de grupo satisfatórias esta afeição pode ser vivenciada por todos, dependendo de como estejam estruturadas as relações. 
 
Dinâmicas de grupo – inter-relacionamento grupal, podendo ser amistoso ou conflitante. Pode referir-se, ainda às técnicas criadas por Lewin para minimizar conflitos ou avaliar pessoas em pequenos grupos (usadas especialmente em processos seletivos ou em casos de análise de clima organizacional) 
 
FREUD – Sigmund Freud nasceu em Freiberg em 1856, atualmente Příbor, república Tcheca e morreu em Londres em 1939. Foi o maior divulgador do método psicanalítico para tratamento de neuroses e outros problemas de ordem psíquica. onstruiu uma obra literária de 24 volumes promovendo conceitos-chave da teoria psicanalítica. 
 
TEORIA DE CAMPO – formulada por Kurt Lewin, na década de 40, defende a idéia de que a conduta humana varia conforme a percepção que os indivíduos têm de si mesmo e do ambiente psicológico o qual estejam inseridos. Este ambiente representa um campo de forças para cada indivíduo e é favorável à motivação e à cooperação se a pessoa se percebe em meio favorável para isso e à desmotivação e ao individualismo se a percepçãoda pessoa em relação ao campo é negativa. 
 
TAYLOR _ engenheiro mecânico nascido na Filadélfia em 1856 que é considerado o pai da administração científica pela proposição de métodos de trabalho em administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOLOGIA DE PESSOAL – ramo mais tradicional da área. O psicólogo se concentra nos aspectos de diferenças individuais, determinando os requisitos de trabalho, realizando seleção, avaliando o desempenho e treinando o pessoal. (ZANELLI, 2002, p.27) 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – neste ramo o psicólogo estuda a formação e o funcionamento dos grupos, os estilos de liderança, o comprometimento com os objetivos da organização, os padrões de comunicação entre outros assuntos. (ZANELLI, 2002, p. 27) 
 
ERGONOMIA – também chamada psicologia de engenharia ou psicologia dos fatores humanos, Busca compreender o desempenho humano no trabalho associado às relações estabelecidas homem-máquina. (ZANELLI, 2002, p.27) 
 
ACONSELHAMENTO DE CARREIRA E VOCACIONAL – lida com a integração da pessoa com o trabalho, visando à satisfação do trabalhador. O aconselhamento é feito para favorecer escolhas de carreira compatíveis com traços da personalidade do indivíduo. (ZANELLI, 2002, p.27) 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – neste ramo busca-se a eficiência da organização por meio do diagnóstico de seus problemas e o planejamento de mudanças. Envolve modificações no sistema psicossocial, no sistema técnico e nos procedimentos de trabalho. (ZANELLI, 2002, p.27) 
 
RELAÇÕES INDUSTRIAIS – trata os problemas existentes entre empregados e empregadores. O psicólogo precisa conhecer a legislação trabalhista, interagir com sindicatos e intermediar as negociações entre os segmentos de trabalho. (ZANELLI, 2002, p.27)
Ao final do mês de abril, precisamente em 29/4/2011, todo o mundo assistiu ao casamento do herdeiro da coroa britânica. A sucessão de Willian à coroa pela abdicação ou morte do então príncipe Charles já era um processo natural na divulgada linha de sucessão. A noiva, no entanto, escolheu sair de uma vida em que podia agir naturalmente sem estar sob o olhar atento de milhares de pessoas para uma vida em que a privacidade torna-se bem limitada.
Decidir casar-se com um herdeiro da monarquia não se restringe aos laços do amor, pois uma série de outros fatores, como a própria mudança do estilo de vida, fica envolvida.
As opções de casar, ficar solteiro, ter filhos ou não, escolhas profissionais e tantas outras rodeiam a nossa rotina e recebem influência direta de traços da personalidade.
Quem decide analisa as opções a escolher e a situação e, em alguns casos, como afirmam médicos ceteístas, não podem gastar muito tempo, pois a demora pode encurtar as possibilidades de uma vida. Decidir, em muitos momentos, envolve pressão, o que certamente desconforta, mas não pode paralisar.
No cenário do trabalho podemos decidir de modo individual ou em grupo e, em ambos os casos, existem fatores favoráveis e desfavoráveis a isso.
Analisaremos, nesta aula, todos os fatores aqui mencionados, o que nos fará refletir sobre o inquietante e ao mesmo tempo difícil processo de tomar decisões. 
Todos os dias temos que fazer escolhas, não é mesmo?
Viver exige uma série de decisões.
Quando jovens decidimos que profissão vamos seguir; se casamos ou ficamos solteiros; se vamos ter filhos etc.
Enfim, o universo de cada um é sempre permeado de escolhas, tanto no plano pessoal quanto no profissional.
Josué Kardec, diretor do Hospital Souza Aguiar, no RJ, afirmou que as condutas médicas, em casos graves, exigem rapidez. Não conseguimos dimensionar, no momento da escolha, se a emoção chega a interferir. Existe uma espécie de piloto automático.  (Revista Época, maio, 2010) Existem decisões frequentemente tomadas em ambientes de muita pressão.
Diferenças individuais/Personalidade
Decidir, portanto, envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas, dadas as diferenças de personalidade que, para Bergamini (2010), é: “a maneira de ser das pessoas, dos seus hábitos motores, das motivações psíquicas e, consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantêm”. (p. 104) 
Robbins (1999) observa que, para fins de grupo, devemos defini-la como “a soma total de maneiras como um indivíduo reage e interage com os outros”. (p. 34)
Regato (2006) observa que não devemos desconsiderar que a presença de outros exerce influência significativa sobre a conduta.
	
	
Condicionamentos 
Prêmio 
Punição 
	
	
PERSONALIDADE / TEORIAS EXPLICATIVAS 
A Teoria de Traços
Usados para a descrição de pessoas há milhares de anos, definidos como padrões habituais de conduta.
Veja os principais teóricos da Teoria de Traços:
Jung  - propõe em sua teoria os traços de Introversão X Extroversão, admitindo que um deles é o dominante. A alternância desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa está inserida.
Allport - defende a ideia de que fazemos inferências pessoais a partir da observação da aparência física das pessoas.  Estabelecemos traços comuns às mesmas como preditores de comportamento (estereótipos). 
Exemplos: 
Pessoas com testa larga ou que usam óculos são mais inteligentes;       
Pessoas de cabelo claro têm qualidades positivas;
Mulheres mais velhas são maternais;
Representantes de raça e regiões específicas também tendem a ser rotuladas conforme a cultura local.
Cattell (1930) - foi um grande pesquisador dos traços de personalidade, categorizando termos que pudessem medi-la.
Os traços derivados da pesquisa de Cattell são considerados dimensões básicas da conduta. 
Alguns deles são:
Reservado X Expansivo;
Menos inteligente X Mais inteligente;
Afetado por sentimentos X Emocionalmente estável;
Submisso X Dominante; 
Sério X Descontraído.
A Teoria Psicanalítica de Freud
A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito à comunidade científica, estando entre eles:
• Inconsciente;
• Histeria de conversão;
• Recalque;
• Trauma;
• Psicanálise.           
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS - PERSONALIDADE	
A Teoria Humanista, de Carl Rogers
Rogers, indicado ao prêmio Nobel da paz em 1987, desenvolveu sua linha de estudo defendendo a ideia de que a pessoa é um ser cujo núcleo básico da personalidade tende à saúde, precisando estar aberta às experimentações para uma vida feliz. Em terapia deve desenvolver confiabilidade com o terapeuta que trabalha para o potencial crescimento do cliente.
Rogers foi um grande crítico de instituições de ensino, admitindo que estas formam comportamentos nos indivíduos, pela via do condicionamento, que não são genuínos.
Influenciou métodos de ensino, psicoterapias e empresas (nos treinamentos e na administração de pessoas).
Os três pilares de sua teoria são: 
• A consideração positiva incondicional (amor pelas pessoas, independente de como são); 
• A empatia (conseguir se colocar no lugar do outro) e 
• A congruência (relacionada à figura do terapeuta que deve possuir o perfil empático e de amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).
Decidir envolve três momentos de desgaste psíquico:
Período pré-decisório (o sujeito avalia prós e contras das alternativas a escolher);
Período decisório (período de maior tensão em que o sujeito define uma das alternativas como escolha);
Período pós-decisório (a alternativa escolhida é creditada como a mais acertada, reduzindo o nível de tensão. Algumas vezes o sujeito reavalia a escolha e se arrepende, sendo necessário, então, reposicionar-se quando isso é possível).
Rowe & Boulgarides (1992) observam a existência de modelos decisórios distintos, sendo eles:
- Racionais (em que prevalece a análise sobre aspectos conceituais e da natureza das alternativas a escolher);
- Intuitivos (que se baseia mais na experiência pessoalde quem decide). 
O que determina se a decisão será racional ou intuitiva é a situação e o próprio agente. 
A decisão pode ser um processo solitário ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para cada uma destas situações.
Decidir sozinho 
-O leque de possibilidades a escolher é sempre maior;
-As decisões podem ser reavaliadas a qualquer momento (despende menor energia psíquica);
-A responsabilidade se concentra numa única pessoa;
-Há um maior comprometimento com a decisão.
Decidir em grupo 
-Diminui as chances de erro;
-A responsabilidade é dividida;
-O comprometimento com a escolha é menor;
-Dificilmente as pessoas reavaliam a decisão tomada em grupo (no momento pós-decisório despende menor energia psíquica).
As organizações demandam decisões rotineiramente de suas equipes de trabalho. Nestes casos, como fica a ética?
●   Bom nível de educação não garante bom-senso e/ou cuidado com os colegas na hora de decidir;
●   Os limites de tempo impostos levam a estresses que precisam ser administrados;
●  Tentar manter a mente aberta não deixa o indivíduo limitado à própria percepção no processo decisório;
●  No Brasil muitas decisões são baseadas em utilitarismo (cultura nacional).
Tenha em mente que escolher é sempre muito difícil, e as escolhas estão sempre sujeitas a críticas.
Uma alternativa é válida para as escolhas de alguns, nunca de todos, por isso quem decide está sempre sujeito a julgamentos.
O técnico de futebol Dunga foi tão criticado na última Copa do Mundo(2010). Será que todos tínhamos habilitação para criticá-lo?
Tolerante, impaciente, autoritário, omisso, obstinado, resignado, alegre, triste, extrovertido, introvertido, calado, falante. Enfim, quais dessas características poderiam ser atribuídas a você? 
 
Todas revelam traços de personalidade que utilizamos para descrever a nós mesmos e a outras pessoas. A descrição de outra pessoa nos parece mais fácil porque gastamos pouco tempo pensando em nossas características pessoais. 
 
Quando o fazemos, tendemos a nos atribuir mais qualidades do que “defeitos”, o que confere uma sensação mais agradável à própria estima. 
 
Traços de personalidade também são utilizados por roteiristas na composição de personagens teatrais. Personalidade, aliás, deriva de persona ― do latim ― e quer dizer máscara. Persona se refere ao aspecto externo, comportamental, de um indivíduo e a maneira pela qual ele é percebido pelas pessoas e influenciado por elas. 
 
No antigo teatro grego, os artistas representavam personagens, usando máscaras para que ficasse bem evidente que a personalidade exibida não era a sua. Já na época de Shakespeare, as máscaras deixaram de ser usadas, o que não causou menos admiração na atuação dos atores em cena. 
 
A retirada da “segunda face” promoveu ainda mais os artistas e fez com que seu público pudesse se identificar com as personalidades exibidas. 
 
 
REGATO, Vilma Cardoso. Psicologia nas Organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2008. cap. 2
Emoção e inteligência são aspectos que implicam manifestação de condutas específicas e nem sempre caminham juntas.
O modo de manifestarmos as próprias emoções nem sempre é o desejável ou entendido (socialmente falando), admitindo-se que as pessoas percebem as outras espelhando experiências próprias, o que evidencia preconceitos e julgamentos que não necessariamente fazem jus às condutas percebidas.
O uso satisfatório de nossas inteligências depende de como nos percebemos exercendo nosso papel no mundo do trabalho, além do próprio ambiente onde desempenhamos o mesmo.
Aproveitar oportunidades, quando estas aparecem, traduz a possibilidade de aquisição de novos conhecimentos e, porque não dizer: novas possibilidades.
Aprender, para o mundo corporativo, traduz-se por riqueza. Nos dias atuais há quem diga que o conhecimento é o ouro moderno e os colaboradores devem investir nos meios que lhes deem esse ouro. Este capital não se perde, pode ser frequentemente investido e, assim, aumentar o “passe” de cada colaborador dentro de suas equipes de trabalho.
A emoção e a inteligência são aspectos inerentes à vida humana e implicam condutas ajustadas à percepção. 
No trabalho a demanda por habilidades intelectuais se faz permanente na resolução de problemas, mas o estado emocional nem sempre é deixado de lado, provocando situações geradoras de desconforto e/ou conflito.
Analisaremos cada um dos conceitos em separado.
Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoções são consideradas responsáveis pelos sentimentos e constituem um padrão da conduta de cada um. 
Bergamini (2005) observa que a emoção “caracteriza-se como uma função psíquica de difícil acesso” (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoções das pessoas no trato interpessoal.
Existe ainda a dificuldade de as pessoas nomearem as próprias emoções, que, quando descritas, já perdem o estado puro, pois ganham a via racional. 
A percepção que temos das emoções alheias espelha muito da nossa experiência pessoal e de condicionantes culturais (por exemplo: na maior parte do mundo riso e choro são indicativos respectivos de alegria e tristeza). Devemos cuidar para não rotular demais condutas observadas, pois a maior marca da emoção é a subjetividade.
Fisiologicamente, a emoção é o resultado dos trabalhos do SNC e do SNA.
Em termos de conduta manifestamos ou não as emoções, traduzindo-as por alterações na fala, marcha, gestos etc.
Há quem consiga omitir o que sente e, ainda, quem consegue simular grandes emoções (o trabalho dos atores).
Existem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoções, tais como:    
• Personalidade; 
• Gênero;
• Cultura;
• Formação;
• Condicionamento;
• Estado de saúde;
Embora o estudo das emoções seja complexo, os estudiosos são consensuais em associá-las a três aspectos:
1 - Cognitivo – que representa a percepção;
2 - Fisiológico – marca as alterações ocorridas no organismo durante os estados de emoção (trabalho do SNA);
3 - Comportamental – modo de manifestação das emoções.
Nem sempre o aspecto emocional se desenvolve de modo compatível ao próprio desenvolvimento humano. A maturidade, neste aspecto, evidencia pessoas capazes de se relacionarem com tolerância às diferenças e de colocarem suas opiniões e sentimentos sem, contudo, desejar adesão de 100% (o que denunciaria um caráter infantil).
Questões psíquicas que dificultem uma interação satisfatória interferem bastante nesta esfera emotiva.
	
Pesquisadores em IE defendem que esta pode ser desenvolvida, mas que existe a necessidade de:
• Ser autoconsciente em relação às próprias emoções;
• Automotivação;
• Reconhecer as emoções nos outros e lidar com as mesmas de modo satisfatório.
A IE é de extrema importância para o mundo do trabalho, tanto para o crescimento pessoal quanto para a satisfação das necessidades de ordem social.
Desenvolvemos habilidades já possuídas e adquirimos outras no ambiente de trabalho.
 O meio corporativo representa uma das maiores “escolas” na educação dos indivíduos por oportunizarem aprendizados e viabilizarem trocas interpessoais de extrema utilidade para o profissional e o pessoal de cada um.
Conforme os investimentos pessoais, maiores as chances de construção de diferenciais.
Cooper (1997) reforça a necessidade de pesquisas que relacionem trabalho e o desenvolvimento de inteligências e admite que pessoas que têm maior facilidade no trato interpessoal tendem a apresentar maiores chances de crescimento. 
Existem pessoas com boa capacidade intelectual que não crescem profissionalmente pelo impeditivo construído por barreira social.
Desenvolver habilidades sociais, hoje, faz-se obrigatório.
LIDERANÇAS
EMPATIA
A não administração das emoções e das pressões vivenciadas no ambiente de trabalho ou na vida familiar podem gerar estresses que são prejudiciais à saúde humana.
O que significaestresse?
Originalmente este termo foi emprestado da física que designa “desgaste” a que diversos materiais estão expostos pela ação do tempo e de outros estímulos que possam modificar o estado natural de um objeto.
Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepção de um estímulo seja estressante para que o mesmo se inicie.
Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):
• 1ª Reação de alarme: o sistema nervoso simpático e as glândulas suprarrenais mobilizam as forças defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se à segunda fase; 
• 2ª Resistência: O preço que o corpo “paga” para manter-se em vigilância durante um período e, por isso, os sistemas lentificam; 
• 3ª Exaustão: O corpo não pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exaustão.
Administrar condições de estresse evidencia várias inteligências, principalmente a emocional. Admitindo-se que nossa vida oferece desafios permanentes, precisamos aprender a lidar com os mesmos de modo a não nos prejudicarmos.
Excesso de tarefas resulta no estresse de sobrecarga e a falta delas no estresse de monotonia.
O meio organizacional oferece estresses que começam desde os processos seletivos aos desafios que nos são impostos a cada dia. Mas oportunizam aprendizados novos, bem como o aperfeiçoamento daqueles que já possuímos, seja por meio de treinamentos ou pelas trocas viabilizadas no intercâmbio com as outras pessoas.
Percebendo deste modo, os meios organizacionais são favoráveis ao crescimento e ao desenvolvimento de inteligências.
A seleção de pessoas constitui, para o meio corporativo, a chance de “importar” talentos que enriqueçam a equipe e troquem informações que farão oxigenar todo o meio de produção.
Várias são as técnicas utilizadas pelos agentes de seleção para atenderem aos objetivos pretendidos pela mesma, estando entre as mais utilizadas: as entrevistas, os testes para medida de conhecimentos, simulação de desempenho, entre outros.
Após a seleção do(s) candidato(s), conforme os perfis pretendidos, estes passam por treinamentos, com objetivo de executar eficazmente a sua função, além de assimilar a cultura da organização e, até, aprender novos métodos de produção se for o caso.
Os programas de treinamento constituem importância para a vida de colaboradores organizacionais por oportunizarem novos aprendizados e também promoções, dentro do meio corporativo. Quando os programas de treinamento atendem à filosofia de educação continuada, se aposta em qualidade e boas condições de estima para os funcionários, uma vez que os investimentos sobre os mesmos são frequentes.
Suponha que você seja um agente de seleção que precisa escolher um gerente de recursos humanos dentre os candidatos que se oferecem a uma vaga.
Antes de planejar as técnicas para a execução do processo, é preciso montar o modelo do candidato ou “perfil profissiográfico”. 
Dentre os aspectos listados a seguir, quais você assinalaria para compor o perfil?
França (2008) define seleção de pessoas como: “escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. (p. 34)
Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s).
Vários são os instrumentos utilizados para a seleção de pessoas, estando entre os mais comuns:      
A seleção de pessoas deve atender ao perfil de candidato desejado pela organização para a(s) vaga(s) a ser preenchida(s). 
França (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como perfil profissiográfico que, nas palavras de França, inclui “pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho do candidato”. (p. 35)
Semple (1987) observa que, antes de começar a seleção de candidatos, devem ser construídos “bonecos” que representem o “candidato modelo” – um conceito de perfil para a vaga.
Os modelos envolvem escolaridade mínima exigida, conhecimentos específicos e traços de personalidade compatíveis com o desempenho da função.
Para uma secretária, por exemplo, pede-se organização e habilidades sociais, além de outros requisitos.
Uma vez realizada a seleção, o candidato escolhido deverá ser treinado para o bom desempenho de sua função, dentro da expectativa da organização.
O que significa treinar?
Carvalho (1990, citado em Boog, 1999) ensina que treinar vem do latim trahëre, que significa “levar a fazer algo”. (p. 127)
No mundo do trabalho, treinar significa preparar pessoas para executar as tarefas em demanda na sua função.
O sucesso na prática do treinamento requer planejamento do ensino e das técnicas que serão utilizadas para o mesmo.
Chiavenato (2002) cita o treinamento como uma das etapas da educação profissional de colaboradores em seus centros de trabalho.
Mariotti (1999) acrescenta que o treinamento deve acontecer por um tempo previamente estipulado e que os resultados também devem aparecer com relativa rapidez, de modo que os aprendizados oferecidos no treinamento não se percam.
Um meio utilizado para evitar perdas, que seriam custosas para as empresas, é o programa de educação continuada, em que os treinamentos acontecem de maneira esporádica, cada vez que são apontadas necessidades de tê-los.
QUANDO SABEMOS QUE UM SETO PRECISA DE TREINAMENTO
São várias as informações que apontam a necessidade de treinamento nos setores de trabalho. Veja algumas delas:
• Chegada de novo(s) colaborador(es);
• Queda de produção ou da qualidade;
• Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;
• Erros frequentes na prática de uma função;
• Mau relacionamento entre os colaboradores;
• Má percepção da cultura organizacional e missão organizacional;
• Indicativos de baixa motivação (absenteísmo , dispersão, comportamento contraproducente etc.).
Mariotti (1999) acrescenta que o processo de treinamento nas empresas tem por filosofia informar e educar. A educação é bem avaliada quando há mudança de conduta nos colaboradores e melhora de qualidade na produção. Empresas que investem com frequência em treinamento tendem a melhorar as condições de estima de colaboradores, que se percebem investidos e com viabilidades para promoções futuras.
Robbins (2005) atesta que: “o treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança empresarial”. (p. 401)
Ainda o mesmo autor exemplifica que podem ser realizados treinamentos para categorias genéricas de habilidades, tais como: “linguagem, técnica, interpessoal e de solução de problemas”, além do próprio desenvolvimento da ética na situação do trabalho. Discutiremos cada uma delas.      
DESENVOLVENDO HABILIDADES DE LINGUAGEM
Robbins (2005) informa que vários países do Terceiro Mundo possuem trabalhadores com baixa escolarização e, consequentemente, sem chances de crescerem no mercado profissional. Nestes casos, algumas organizações oferecem educação básica que melhora a estima, o desempenho e, por consequência, a produção dos trabalhadores.Bons exemplos são escolas em canteiro de obras e fábricas frequentadas pelos funcionários ao final do expediente.
DESENVOLVENDO HABILIDADES INTERPESSOAIS
Dificilmente os colaboradores de uma empresa trabalham de modo individual. As equipes e as trocas que se fazem necessárias com outros setores demandam capacidades mínimas de interação.
Atividades que favoreçam este intercâmbio (jogos de grupo, dinâmicas, psicodramas e, mesmo, desenvolvimento de equipes) atendem muito bem ao desenvolvimento de habilidades sociais.
DESENVOLVENDO HABILIDADES TECNICAS / PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O QUE SIGNIFICA TREINAR ÉTICA?
As dinâmicas de grupo e a troca de papéis desempenhados dentro de uma organização permitemexperimentar as dificuldades e o glamour de cada pessoa em sua função. 
As pessoas tendem a ser muito críticas com as outras, tecendo, muitas vezes, comentários negativos sobre seu desempenho, o que atenta contra a ética das relações viabilizadas.
Falar mal da empresa para outros colegas, podendo contaminá-los com sua má percepção, também não é positivo e nem gera bom clima. Isto é sempre nocivo para a organização.
Trabalhadores insatisfeitos devem reportar-se aos seus gestores, buscando meios de solucionarem o problema possuído. Este deve ser sempre instruído para este caminho. A “rádio corredor” pode ser utilizada para a divulgação de situações positivas ao trabalho e não para desmotivar colegas.
Estudiosos em treinamento de pessoas são consensuais que os agentes de treinamento devem respeitar as diferenças individuais para alcançarem êxito nos programas de ensino realizados.
Quando as técnicas de ensino reproduzem condições de sala de aula, deve-se cuidar para que não haja a exposição de colaboradores, respeitando-se o ritmo de cada um e também suas demandas.
Ao agente de treinamento não devem faltar traços como: tolerância, empatia e respeito às diferenças; além de oferecer condições de estímulo para os aprendizados.
No caso de manuseio de máquinas e/ou processos de produção muito específicos, muitas vezes se faz necessário eleger um par que acompanhe o treinando de modo que esteja sempre assistido.
Bons agentes entendem que as pessoas aprendem de maneiras diferentes e, por isso, empregam métodos variados de ensino. Isto democratiza o processo de aprendizagem e permite possibilidades para todos.
O sucesso de um colaborador na empresa depende, em parte, desse investimento que se faz sobre o mesmo, que chamaremos de educação continuada. Sempre começamos uma profissão pelos primeiros passos, mas a apuramos com a regularidade das “caminhadas”.
A situação mais importante a ser testada é saber lidar com pressão e com insatisfação de clientes.
Características que devem ser mencionadas:
Tolerância/paciência
Atenção concentrada na fala do cliente
Administração do tempo 
Não receber a insatisfação e/ou queixas levando para o lado pessoal (a pessoa deve se perceber como receptora e não causadora do problema)
Saber conter as insatisfações que os estresses possam ocasionar.
A percepção de todos os processos psicológicos constitui o mais básico, viabilizando a captação de estímulos e o ajuste das pessoas aos mesmos.
Neste processo contam as nossas capacidades sensórias e o armazenamento de memória (as nossas experiências) que permitem a nós darmos significados a tudo o que entra em contato conosco.
Fatores de ordem interna, como a personalidade e emoções, e de ordem externa (os estímulos ambientais) influenciam, sobremaneira, o modo de percebermos as pessoas e as situações.
No meio corporativo, as percepções que temos uns dos outros, de nosso papel a desempenhar e até do valor que nos é atribuído exercem influência sobre nosso desempenho e sobre as relações estabelecidas com as pessoas.
O modo de percebermos os outros define se eles serão afetos ou desafetos no trato interpessoal, além de interferirem em nossa conduta nos meios aos quais nos inserimos.
Na seleção, bem como nos treinamentos corporativos, a percepção dos agentes e dos respectivos candidatos às vagas e/ou colaboradores conta muito para o êxito de cada um dos processos, bem como para o bom ajustamento às demandas envolvidas em cada um deles.
Estudaremos a percepção e seu universo de variáveis que definem nosso “trânsito” satisfatório ou não, focando a esfera organizacional.
Um agente de seleção, durante um processo seletivo¹, é naturalmente motivado a aprovar e reprovar pessoas para as vagas a serem preenchidas. Fora as características do perfil profissiográfico² apresentado (traços avaliados como necessários para o bom desempenho de um cargo), podem ocorrer interferências no modo de o examinador preencher as vagas, especialmente se algum candidato possui alguma condição que ganhe o seu favoritismo. Neste caso, não haverá imparcialidade no processo seletivo.
Uma empresa, em processo seletivo, pode simular testes de desempenho para candidatos à área de call center. Os candidatos que percebem a tarefa como meio de demonstrar suas habilidades no atendimento telefônico obtêm maior êxito.
Em contrapartida, os que percebem o teste como “pegadinha” não demonstram suas habilidades sociais a contento, o que certamente os prejudica em seu desempenho na tarefa.      
¹ 
²
Bowditch e Buono (1992, citados em BERGAMINI, 2005, p. 108) observam que a percepção social constitui um processo que viabiliza a ligação entre pessoas e situações e pessoas e pessoas. A qualidade das interações estabelecidas entre os indivíduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situação e até dos próprios papéis desempenhados.
A percepção, de todos os processos humanos, constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos³, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado às situações. Nossas roupas são escolhidas em adequação às situações e ao clima e nosso comportamento tende a ser compatível com o ambiente percebido e o papel desempenhado.
Bergamini (2005) acrescenta que o processo perceptivo é a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (como a própria personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo que as cerca.
Ainda Bergamini (2005), admite ser a percepção um meio pelo qual interpretam-se sensações¹¹, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós. As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas. Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposições internas que justificam tais diferenças perceptivas.   
Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção das pessoas está sujeita a uma série de distorções¹² e ilusões. As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerário de fabricação de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situações apresentadas realmente existem. Há situações em que a percepção é enormemente distorcida pela idealização (condição em que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
³
¹¹ 
¹² 
Rodrigues (2000) atenta para a percepção social como processo que define a qualidade das interações que estabelecemos no meio social.
Bergamini (2005) chama a atenção para o efeito dos estereótipos¹³ na percepção de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenômeno.
¹³
Efeito de halo - quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada.
Ex.: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
Percepção seletiva - quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade.
Projeção – quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. 
Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
PERCEPÇÃO E INTERAÇÃO PESSOAL
No meio corporativo, nos processos de seleção e treinamento, a percepção é um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizações, estão:
• A escolha de métodos que não avaliam a contento as diferenças individuais, tanto no caso das avaliações para seleção quanto no dos métodos empregados para treinamento;
• O despreparo do avaliador para corrigiras distorções quando estas acontecem (BERGAMINI, 2005).
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se Candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado.
Há quem não saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Bergamini (2005) observa que a “única solução para esse tipo de problema é preparar o avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenças individuais, sem projetar nos avaliados características que sejam suas... O avaliador deverá acompanhar, com o passar do tempo, os efeitos das avaliações que fez sobre os subordinados e suas consequências no dia a dia do trabalho”.         (p. 114)
Com relação ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivação real por seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Parte disso pode ser avaliado pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma vaga.
Bergamini (2005) conclui: “como se todas as distorções perceptivas não bastassem, um processo de simpatias e antipatias reforça a tendência e também influencia os resultados da avaliação do outro”. (p. 114)
Tal processo define quem será ou não nosso amigo; no caso do trabalho, quem será ou não nosso colega.
Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento.
“O ser humano é essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional e deixará sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz”. (BERGAMINI, 2005, p. 114)
Robbins (2005) observa que em alguns países as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prática é tendenciosa, sob o ponto de vista de atuação do agente, no que se refere à condução da interação entre candidato e entrevistador. Por esta razão, não se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepção naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia. 
Já o uso das informações acerca das qualificações educacionais é uma prática universal na triagem de candidatos a trabalho.
Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
A promoção de aperfeiçoamento;
Melhora da autoeficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
Os métodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obtenção de êxito, devem privilegiar as diferenças dos colaboradores, o que passa pela percepção do agente responsável.
Antes da execução de um treinamento, é sempre uma boa ideia, antes mesmo de programá-lo, pesquisar com os colaboradores quanto ao compartilhamento da necessidade de realização do mesmo e se os métodos de ensino previstos estabelecem adequação aos seus limites e à sua rotina de trabalho.
A apresentação deste interesse inicial pelo colaborador já funciona como parte do convite à adesão satisfatória para a capacitação que se planeja.
A demonstração de interesse real pelo colaborador é, além de valorização do mesmo, um incremento às boas relações na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom desempenho.
Aprender é o processo que habilita o ser humano para qualquer atividade. 
Desde o nosso nascimento, e com o passar dos anos, adquirimos uma série de aprendizados que variam da marcha ao desempenho de funções específicas na nossa profissão.
Nos meios organizacionais e, em especial no trabalho, a partir das relações interpessoais viabilizadas, trocamos informações e participamos de capacitações (programas de treinamento programados para o alcance de objetivos específicos) que geram expansão de conhecimento e viabilidade de resolução de problemas.
Na gestão contemporânea, estimular os colaboradores para a educação continuada deve ser um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenças individuais e que proporcionem a manutenção de conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo é, além de enriquecer o capital intelectual, possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da própria organização.
As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas.
Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
Regato (2008) observa que a aprendizagem é um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntários.
No início do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivência pela satisfação das necessidades (a comunicação e a marcha desempenham importante papel neste quesito) e, a partir da extensão de nosso convívio social, a começar pelo ingresso na escola, começamos nossa formação que possibilitará a resolução de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudança relativamente duradoura de conduta, não  cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto é um princípio válido também para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua retenção.
Programar aprendizados, para não serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivação para futuros treinamentos. O colaborador não credita validade aos mesmos.
Davidoff (2001) - Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação.
O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença.
Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
 Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas.
 Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
Aquisição de informações específicas – constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Desenvolvimento de habilidades – destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes – envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.
Desenvolvimento de conceitos – treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa.
APRENDIZAGEM
Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
Executar tarefas a curto prazo;
Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores);
Ressocializar¹ pessoas.
¹ 
Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizadossobre a gestão dos mesmos.
Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. São elas:
Referentes às tarefas;
Referentes a relacionamento;
Referentes a processos.
Os conflitos de tarefa envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
Os conflitos de relacionamento constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas.
Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção.
Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
• Oposição potencial ou incompatibilidade – “oferta” de condições para o surgimento do problema;
• Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
• Intenções - traduzem condutas mediante os conflitos, como competição, colaboração, evitação, acomodação e concessão;
• Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
• Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). 
Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
Boog e colaboradores (1999) destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (focam em especial o desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
• O informal – que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizações;
• O formal – que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Neste método são programadas situações de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, além de: rodízio de tarefas, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns são:
As palestras;
Sessões de vídeo;
Programas de autoaprendizado;
Cursos pela Internet;
Aulas transmitidas via satélite;
Estudos de caso.
Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados (questão discutida na aula 6). 
Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças.
Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
A matemática, por exemplo, é facilmente aprendida por uns pela abstração. Já por outros, existe a necessidade de que as operações se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenças, a promoção do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho.
Robbins (2005) afirma que “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. (p. 404)
Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes.
Para outros colaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
O treinamento nas empresas atende a uma filosofia de educação continuada para colaboradores organizacionais, viabilizando o seu crescimento constante e, consequentemente, o desenvolvimento de todo o meio organizacional.
Pesquise na Internet empresas que investem em treinamento, capacitando os seus colaboradores para crescerem dentro das memas.
Estima-se que as melhores empresas existentes para a produção no Brasil invistam no treinamento e , portanto, em aprendizagem.
A motivação é um processo psicológico responsável pela formação e manutenção da conduta humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a produção demanda motivação. O grande desafio para os gestores no quesito motivação é proporcionar um ambiente favorável à mesma, associando tarefas a talentos e, ainda, reconhecendo e/ou recompensando os colaboradores por bons desempenhos.Viabilizar aprendizados e favorecer a existência de políticas de qualidade de vida no trabalho (QVT), além de permitir que o trabalhador associe seu ofício a consequências positivas, contribui para que a motivação se mantenha.
Entender os colaboradores que avaliam o trabalho como fonte de realizações e os que o associam a sofrimento (DEJOURS, 1996) também será um tema explorado. Analisaremos, ainda, a motivação para satisfação de deficiências e outras questões associadas.
MOTIVAÇÃO
Fiorelli (2003) observa que a motivação, no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta segunda ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”.
Tomamos analgésicos para debelar a dor; mantemos tarefas de trabalho (algumas vezes não desejados) para honrar nossos compromissos e não sofrermos nenhum tipo de sanção; frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposição da família. 
Nossa conduta é normalmente dirigida pela busca e/ou manutenção de nosso equilíbrio psíquico.
A motivação, dos processos psicológicos observados nas pessoas, é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho.
Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
No trabalho, o principal desafio de gestores é a motivação de colaboradores, admitindo ainda a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem realizar no espaço organizacional.
Sempre aproveitamos ao máximo as viabilidades de aperfeiçoamento oportunizadaspela organização? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questões relacionadas ao tema serão aqui debatidas.
Minicucci (2010) conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistência de uma ação tende a ser proporcional ao alcance progressivo de resultados.
Se realmente inferimos que o bom desempenho no trabalho resulta em promoção, atuamos para mantê-lo.
Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar as forças positivas que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguição dos objetivos e negativas as que fazem se afastar dos mesmos.
Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivação e alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfação de necessidades (a produção da conduta para a resolução de deficiências) e outras privilegiam aprendizados e condições de reforço (premiação X punição).
Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Dispôs as mesmas, por ordem hierárquica, numa pirâmide.
Ainda fazendo menção à teoria de Maslow, podemos dizer que, no meio corporativo, as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) são mais facilmente providas neste mesmo meio.
Já as necessidades sociais carecem de atividades de que o colaborador participe e que lhe dê chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade à produção. Este deve sentir o “encontro como factível de promoção de amizades”.
As necessidades de estima e de autorrealização são mais difíceis de serem alcançadas no mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto, automotivado e interessado em realizar-se na própria profissão.
Myers (2006) e Dejours (1996) são consensuais em considerar o trabalho como maldição e bênção.
A bênção refere-se às pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; já a maldição fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposição de sacrifícios e excesso de obrigações. Para este segundo grupo, motivação é um tema não só relevante para os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivação mínima para a produção.
Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente oportunizam quem se associe trabalhar com “resultados de promoção de benefícios e crescimento”. Esta consciência, por si só, tende a modificar aspectos motivacionais em colaboradores organizacionais.
Myers (2005) cita Murray (1938) para associar motivação e desempenho:    
“Pense em alguém que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer tarefa factível de avaliação e pense em alguém menos dedicado”. A primeira pessoa representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou “motivação desempenho” que marca o desejo de realização pelo trabalho.
Pessoas com baixo desempenho no trabalho podem evidenciar sinais de insatisfação, ou não conseguem dimensionar o fato de trabalhar a viabilidades de realização.
Analisando-se histórias de vida de grandes cientistas, escritores, músicos e outros profissionais reconhecidamente bons em suas áreas, pode-se associar “satisfação com dedicação”.
Buckinghan (2001) afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos 20 anos será a disposição eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”.
Isto envolve motivação. A promoção de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
Associar tarefas com talentos específicos;
Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Robbins (2002) atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas” (p. 158). Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
Base coercitiva – inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
Base de recompensa – quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
Base legítima – representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional;
Base do talento/perícia – influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
Base de referência – quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale alguma base de poder é a dependência (ROBBINS, 2002).
Entende-se que quanto maior a dependência de uma pessoa sobre outra, maior será o poder exercido da segunda sobre a primeira.
No ambiente corporativo muitas pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as dependentes de informação para que a produção aconteça.
Um outro aspecto importante que devemos citar, que relaciona poder e dependência, é a maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais.
A administração satisfatória do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva de quem está submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referência (ser bom exemplo e não cobrar o que não se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade, habilidades gerenciais etc.
Aceitar a pressão exercida por superiores a nós, no contexto do trabalho, demanda também o aceite de condições de subordinação. Ter em mente que as relações de trabalho envolvem naturalmente hierarquias e estabelecer vinculações sinceras podem minimizar qualquer estresse provocado nessa situação.
As organizações de trabalho constituem meios dos quais participamos, provendo a satisfação de necessidades próprias (através da produção de trabalho), aprendendo com as pessoas e com a própria estrutura organizacional e, ainda, realizando potencialidades e desejos (no caso daqueles que percebem o trabalho como fonte de realização).
Grande parte de nossa vida despendemos no trabalho, uma vez que dele geramos os recursos viáveis à própria subsistência. Por isso, quanto mais saudáveis forem às relações constituídas no mesmo e a própria percepção de nossas funções, maior conforto e equilíbrio psíquico podem ser vivenciados.
Dejours (1995) observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio viável de realização, nunca se está totalmente livre de conflitos e aborrecimentos, pois, motivação, tolerância e a própria capacidade de administração de sacrifícios impostos pela organização variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e de variáveis das próprias pessoas.
Trabalhar é tão processo e, por isso, tão dinâmico quanto às próprias condições de personalidade e de administração de estresse. Isto demanda um trabalho árduo de gestores de recursos humanos no sentido de manter a balança em equilíbrio por maior tempo possível e viabilizar condições de reequilibrá-la quando necessário.
Estas e outras questões subjacentes à rotina dos meios corporativos serão discutidas no desenvolvimento desta unidade de ensino.
João é gerente de recursos humanos da empresa X, que realiza campanhas publicitárias. Vivencia dificuldades como todos os gerentes de RH e entende que seus colaboradores também as vivencia. 
Neste momento, ele precisa remanejar alguém de uma equipe para outro setor. Percebe que a equipe é coesa, mas, se não remanejar, terá que desligar, por um excesso de contingente denunciado pela diretoria. Entende que a opção melhor é o remanejamento, mesmo sabendo que pode causar insatisfação, e sua dúvida atual é quem retirar do quebra-cabeça.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Robbins (2002) define Comportamento Organizacional como um campo de estudo que enfoca trêsníveis de comportamento nas organizações:
Um nível individual;
Outro nível que envolve o grupo; e 
O terceiro nível referente à estrutura, ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.
Como vimos, o comportamento organizacional constitui uma área de  atuação para psicólogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global têm sobre o meio organizacional.
Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do Comportamento Organizacional, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo.
Tópicos básicos para o estudo do Comportamento Organizacional:
Motivação;
Comportamento e poder de liderança;
Comunicação interpessoal;
Estrutura e processos de grupo;
Aprendizado;
Desenvolvimento de atitudes e percepção;
Planejamento do trabalho;
Estresse no trabalho.
ESTRUTURA E PROCESSOS DE GRUPOS
Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões, tais como: necessidade de segurança; status; autoestima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas.
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.
Conforme a estrutura, os grupos podem ser:
De comando – envolve chefe e subordinados;
De tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a dinâmica de grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar um modelo de 5 estágios  para desenvolvimento de grupos, sendo:
Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.           
O relacionamento interpessoal – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
A comunicação pressupõe um modelo de 7 partes:        
A fonte da comunicação;
A codificação;
A mensagem;
O canal;
A decodificação;
O receptor;
O feedback.
Podemos citar como barreiras importantes para a realização da comunicação eficaz:
A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoas em filtrarem informação é finita;       
A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos, que nem sempre o público domina. Isso cria importante barreira à compreensão.
Às vezes, no próprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza necessária, o que pode gerar atrasos ou retrabalho, não é mesmo?
O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação (quando este fica na dúvida e não a demonstra, pois teme perguntar e mostrar deficiência).
Na dúvida, pergunte. Isso evita equívocos e desperdício de tempo.
Antes de focarmos o terceiro assunto relacionado à rotina organizacional, definiremos clima e missão organizacionais.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Já organizações em que os colaboradores pouco pactuam com a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o baixo clima, ou melhor dizendo, para aspectos motivacionais desfavoráveis.
Vamos entender o que é missão organizacional?
Certamente você já leu impressos em camisetas ou expostos em cartazes em empresas, mensagens do tipo:
Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontrará maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais. Além disso, a automotivação torna-se viável.
A rotina do trabalho organizacional impõe tantos sacrifícios ao colaborador que algumas questões, que há tempos seriam inadmissíveis, hoje se tornam normais.
Não raro vemos chefes de família sendo retirados de seu final de semana para a resolução de problemas da empresa, colaboradores extenuados, executando muito mais horas de trabalho do que as leis permitem (ou as empresas pagam) e ainda relações interpessoais confusas, com líderes assediando moralmente seus liderados, ou liderados que não demonstram o menor respeito pela empresa e sua missão.
Competir, em alguns momentos, suscita “passar por cima dos colegas”, apropriar-se de uma ideia ou expor a fragilidade das pessoas.
Sabemos que há possibilidade de vida feliz no trabalho, mas que este é um trabalho que precisa ser compartilhado por todos.
A dinâmica da satisfação ou do caminho dela deve ser perseguida, e os estresses, sejam individuais ou relativos aos grupos, precisam ser diluídos, de modo que o mal estar não cresça e se possa perceber o trabalho como algo que até pode estressar, mas que é capaz, também, de promover realização, mudança e crescimento.
Trabalhar com consciência (não só em relação aos colegas, mas também em relação à missão organizacional) nos aproxima da saúde e da ética.
Ética refere-se a assuntos morais.  
 Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano. 
(Fonte: Wikipédia)
Podemos inferir ética nas relações interpessoais (admitindo que as pessoas têm seus limites e tentam não extrapolá-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a qual trabalhamos) e de grupos específicos (códigos de ética dos médicos, dos psicólogos, dos advogados etc.).                                               
O meio organizacional não raro expõe seus colaboradores a situações que podem levar à falta de ética, promovendo esforços de crescimento, estipulando metas e, muitas vezes, fomentando a competitividade entre os membros de uma equipe. Ora se trabalha reforçando a ligação de membros de equipe, ora se corre o