Modelo Fichamento Gerencimento de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Thiago Bruno Rodrigues da Silva
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Pessoas,
 Tutor: Prof. André de Jesus Menezes
Brasília 
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: Gestão de Projetos
CASO: Ulta: A Busca Pela Liderança (A) , 2006.
REFERÊNCIA: HARVARD BUSINESS SCHOOL; 205-P03; DWIGHT B,
CRANE; RICARDO REISEN DE PINHO
.
O caso aborda a gestão empresarial de Paulo G. A. Cunha, Presidente do Conselho e CEO da Ultrapar, como também, demonstra as estratégias de liderança de três gerações de diretores executivos da Ultra: Pery Igel, filho do fundador da empresa e o responsável pelo crescimento e diversificação da Ultra durante os anos 60; Hélio Beltrão, um executivo profissional que redirecionou a empresa rumo à indústria petroquímica na década de 70 e o próprio Cunha.
A Ultra foi fundada em 1937 por um imigrante austríaco, Ernesto Igel, que foi o pioneiro no engarrafamento e distribuição de gás para uso doméstico no Brasil. Em 1959, o filho mais velho de Igel, Pery, assumiu o cargo de CEO da Ultra e iniciou uma agressiva diversificação para os ramos de alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes e outros. Ao final dos anos 60, a Ultra estava com poucos recursos financeiros, quando Pery convidou Beltrão, que reverteu o processo anterior de diversificação e concentrou-se no negócio petroquímico. Em 1982, Cunha tornou-se o CEO da Ultra, com a missão de transformar uma empresa familiar para uma de Administração profissional, reestruturando os processos internos e a cultura da Ultra. A empresa foi fundada como um holding sob o nome Ultrapar Participações S.A. e controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor petroquímico brasileiro, sendo coletivamente conhecida como Grupo Ultra. Assim, o nome Ultra denomina a Ultrapar e suas subsidiárias.
A Vantagem Petroquímica da Ultra foi o pioneirismo no desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, durante a década de 70, com a fundação da sua subsidiária, a Oxiteno, que era o único produtor de óxido etileno, uma matéria-prima estratégica, e seus vários derivados no cone sul-americano. A partir de 1994, com a abertura da economia brasileira, a Oxiteno passou a enfrentar grande concorrência de produtos importados das petroquímicas multinacionais, mas ainda mantinha vantagem sobre elas.
A Oxiteno, porém, era completamente dependente da Copene e algumas outras empresas para o fornecimento de etileno, sendo esta substância responsável por cerca de 62% dos custos variáveis de produção da Oxiteno e cerca de 50% do custo total das mercadorias vendidas. Assim, a Ultra precisava garantir seu suprimento de longo prazo para manter em operação suas instalações e suportar expansões futuras. A Ultra também atuava no mercado de distribuição de gás liquefeito de petróleo (GLP). A Ultragaz, terceira maior empresa de GLP do Brasil, com 19% de participação do mercado, sendo gerados 47% do EBITDA (um indicador financeiro, também chamado de Lajida, e representa quanto uma empresa gera de recursos através de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros), estimado do grupo em 2000). Igel, buscando estruturar o Controle da Ultra garantiu a criação de uma equipe de administração profissional, independente de influências da família, através da fundação de uma nova estrutura de controle, composta por duas holdings, cada uma com 49,5% das ações ordinária da Ultra. A primeira holding era controlada pelos principais executivos da empresa, enquanto a outra pela família Igel. Este acordo de acionistas determinava que as duas holdings desaparecessem em dezembro de 2004, com cada um dos seus respectivos acionistas recebendo ações da Ultrapar como pagamento. O resultado dessa estrutura foi uma equipe de administração capacitada e financeiramente conservadora com uma permanência média de 25 anos na Ultra
acordo com Cunha, os executivos se concentravam não apenas no crescimento das
vendas, mas também no crescimento do lucro. Eles também viam o caixa como um
ativo estratégico, devido aos riscos associados ao ambiente econômico brasileiro.
Investidores ao redor do mundo se preocupavam com o tratamento dispensado
aos acionistas, independência do conselho, publicação de informações e implementação
das melhores práticas de mercado. Um administrador profissional de fundos ilustrou
esse ponto de vista ao afirmar que preferia investir em empresas com “ações que
tivessem direitos de tag-along e remuneração dos executivos atrelada ao desempenho
real da firma.” Os executivos da Ultra concordavam que, para que a empresa fosse
reconhecida como uma companhia de primeira linha, eles deveriam ter uma governança
de primeira classe, consequentemente, a Ultra tornou-se a primeira empresa brasileira a
oferecer direitos de tag-along de 100% a todos os seus acionistas, tanto com ou sem
poder de voto. Isso significava que uma oferta de compra amigável sobre o controle da
Ultra deveria ser estendida aos acionistas minoritários nos mesmos termos, dando-lhes
peso na hora em seriam estabelecidos os termos da oferta.
A Ultra identificou a oportunidade para consolidar o pólo de Camaçari através
do aumento da sua participação no capital da Copene. Isto permitiria a integração
vertical do ciclo de produção, redução da carga tributária e racionalização dos esforços
administrativos no interior da indústria. Cunha acreditava que dois fatores eram
essenciais para determinar a competitividade de qualquer indústria petroquímica: custo
da matéria-prima e integração local das plantas de primeira e segunda geração. Por
razões históricas, a indústria brasileira não tinha nenhum desses fatores. Além disso, o
controle de um fracionador seria essencial para uma estratégia de crescimento orgânico
futuro, evitando os atuais impasses nas negociações com concorrentes sobre as
expansões de capacidade da Copene.
Os passos que levaram a esta oportunidade tiveram início em 1995, quando um
dos acionistas, teve iniciado o seu processo de falência. O Banco Central brasileiro
passou a atuar como o “administrador”. Em 1997, a Ultra deu o primeiro passo,
aproximando-se da Odebrecht, um conglomerado brasileiro, com a intenção de formar
uma parceria com sua subsidiária, Trikem, que detinha uma importante participação no
holding da Copene. Não houve acordo devido às diferenças com relação à cultura e
estratégia para a Copene. Em novembro de 1999, o Banco Central brasileiro anunciou a
assinatura de um acordo com a Odebrecht e outros acionistas interessados para vender
em conjunto o controle da Copene através de um leilão aberto, agendado para 14 de
dezembro de 2000. O processo de leilão foi organizado de forma que o grupo vendedor
definiria um preço mínimo, que não seria divulgado aos compradores potenciais. Estes
apresentariam seus lances em envelopes lacrados antes de 14 de dezembro de 2000. O
maior lance venceria, desde que ele fosse maior que o preço mínimo.
Ultra também estava relutante em participar de um leilão onde um dos
vendedores – a Odebrecht – também era um comprador potencial (através da Copesul),
que tinha conhecimento do preço mínimo e de outras informações não divulgadas que
poderiam afetar a precificação. Adicionalmente, a Ultra teria que financiar todo o valor
de seu lance, enquanto a Odebrecht precisaria desembolsar apenas de uma fração do seu
lance vencedor, uma vez que ela também era um vendedor.
Após uma cuidadosa avaliação, a Ultra determinou que precisaria de suporte
financeiro de longo prazo para alcançar umíndice EBITDA/dívidas entre 2,5 e 3,0 após
a aquisição. Cunha e sua equipe prepararam valores pro forma consolidados para
demonstrar as sinergias e explicar como a aquisição afetaria as dívidas e os lucros para
então se aproximar do BNDES, o Banco Nacional de Desenvolvimento, para buscar
apoio. A decisão do BNDES foi tomada graças a dois fatores: sendo um banco de
desenvolvimento responsável pela formação de políticas industriais, ele acreditava que
o novo design empresarial petroquímico no pólo de Camaçari incentivaria o setor,
permitindo novos investimentos e melhorando a competitividade. Além disso, o banco
teria a oportunidade de melhorar a qualidade da sua carteira de empréstimos. Recursos
anteriormente emprestados para empresas do grupo vendedor seriam pagos e a Ultra era
vista como uma empresa de maior qualidade de crédito
Mas ele enfrentava um dilema crítico. Não comprar a Copene colocaria em risco
os investimentos atuais da Ultra e seu crescimento no futuro. Por outro lado, uma oferta
agressiva poderia destruir o valor dos acionistas no longo prazo. Diante do legado
representado pelo retrato à sua frente, ele sabia que era importante tomar uma decisão
correta nesse momento. 
A Ultra traçou uma estratégia de adquirir ativos que faziam parte do complexo
petroquímico de Camaçari, sendo a Copene, a maior fracionadora petroquímica da
América do Sul. Ela produzia etileno, a principal matéria-prima da Oxiteno. A aquisição
da Copene geraria sinergias operacionais e financeiras com a Ultra e também garantiria
a disponibilidade de matéria-prima para uma expansão futura. A falha na aquisição do
controle depreciaria a Ultra, que passaria a ser controlada por um concorrente.
Cunha tinha a responsabilidade de decidir sobre a questão em torno do custo de
capital adequado para a aquisição e, principalmente, como incorporar o risco-país, dada
a turbulência econômica no Brasil após a desvalorização cambial em 1999. Incertezas
sobre a taxa de desconto a ser usada no modelo de fluxo de caixa levaram alguns
membros da equipe a defender alternativas para a precificação, tais como o uso de
múltiplos financeiros
LOCAL: Biblioteca da Disciplina Gerenciamento de Pessoas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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