Fichamento Gestão de Operações, Produção e Serviços MBA Tatianne Quima

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
 
TATIANNE QUIMA MOREIRA 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de Operações, Produção e Serviços 
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nova Friburgo/RJ 
2017 
 
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ZARA: Moda Rápida 
 
 
 
GHEMAWAT, Pankaj; NUENO, Jose Luis. ZARA: Moda Rápida; Havard Business School, nº 710 - 
P02; 21 de dezembro de 2006. 
 
O caso “Zara: moda rápida” descreve brevemente a estrutura da cadeia global de 
vestuário; apresenta, também, o perfil dos três principais concorrentes internacionais da 
Inditex; e, por último, se concentra na Inditex, no seu modelo de negócios e na expansão 
internacional da rede Zara. 
A cadeia global de vestuário fora caracterizada como um exemplo protótipo de cadeia 
global controlada pelo comprador aos mercados. A produção era muito fragmentada, 30% da 
produção global eram exportadas, a mão de obra era bastante intensiva, e a proximidade era 
importante. O comércio global de vestuário e têxteis continuava sendo regulado pelo Acordo 
Multifibras, que restringia importações a determinados mercados desde 1974. Por tradição, 
as empresas de comércio exterior tinham o papel principal de orquestrar os fluxos físicos de 
vestuários desde as fábricas de países exportadores até varejistas de países importadores 
(intermediários transfronteiriços). Independente ou não das funções transfronteiriças, os 
varejistas tinham um papel dominante na formatação das importações de países 
desenvolvidos, e uma concentração maior deles era considerada um dos principais 
propulsores do crescimento do comércio. Em 2000, os gastos no varejo com roupas ou 
vestuários alcançavam aproximadamente 900 bilhões de euros em todo mundo. 
Em relação aos principais concorrentes internacionais da Inditex, essa concorria com 
varejistas locais na maioria dos seus mercados, os analistas consideravam que seus 
concorrentes comparáveis mais próximos eram a GAP, a H&M e a Benetton. Todos os três 
tinham escopos verticais mais limitados do que o da Zara. A GAP e a H&M, que eram os dois 
maiores varejistas especializados em vestuários do mundo, à frente da Inditex, possuía a 
maioria das suas lojas, mas terceirizavam toda a produção. A Benetton, ao contrário, 
investira muito em produção, mas suas lojas eram administradas por licenciados. Os três 
concorrentes também se posicionavam de maneira diferente das redes Inditex com relação a 
produtos. 
A Inditex (Indústria de Diseño Textil) era uma varejista especialista global que 
desenhava, fabricava e vendia vestuário, sapatos e acessórios para mulheres, homens e 
crianças através da Zara e cinco outras redes ao redor do mundo. Ela empregava 26.724 
pessoas e fica localizada na região da Galícia, na ponta noroeste da Espanha. Amancia 
 
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Ortega Gaona, fundador da Inditex, era filho de um ferroviário com uma empregada 
doméstica. 
A primeira loja Zara foi inaugurada numa sofisticada rua comercial em La Corunha em 
1975, desde o seu início a marca se posicionou como uma loja que vendia “roupas de moda 
de qualidade média com preços acessíveis”. Ortega tinha um grande interesse por tecnologia 
da informação e com isso obteve contato com o Jose Maria Castellano, que mais tarde virou 
vice-presidente do conselho diretivo. Com os dois, a Zara continuou se difundir 
nacionalmente e abrir lojas fora da Espanha e fazer investimentos maciços em logísticas de 
fabricação e TI: incluindo a criação de um sistema de fabricação just-in-time, um armazém de 
130.000 metros quadrados próximos à sede de Arteixo, nos arredores de La Corunha, e um 
sistema de telecomunicações avançado para conectar a sede aos locais de fornecimento, 
produção e venda. 
 A Zara fabricava internamente seus produtos mais sensíveis à moda, seus estilistas 
monitoravam continuamente as preferências dos clientes e faziam encomendas a 
fornecedores internos e externos. A produção era feita em pequenos lotes, com integração 
vertical da fabricação dos itens de necessidade imediata, essa integração vertical ajudava a 
reduzir o “efeito chicote”. Além disso, a Zara era capaz de criar um design e ter produtos 
finalizados nas lojas dentro de quatro ou cinco semanas. Esse curto tempo reduzia 
intensidade do capital de giro e facilitava a fabricação contínua de novas mercadorias. Cada 
linha de produto tinha uma equipe criativa composta por estilistas, especialistas em sourcing 
e pessoal de desenvolvimento de produtos, a organização dessa equipe era bastante 
horizontal e dava prioridade em interpretar as tendências das passarelas adequadas para o 
mercado de massa. O design da marca ultrapassava o simples desenho, as equipes 
monitoravam continuamente as preferências dos clientes e usavam as informações sobre 
vendas em potencial com base num sistema de informação de consumo. 
As fábricas da Zara eram muito automatizadas, especializadas por tipo de peça e 
concentradas nas partes de capital intensivo do processo de produção. As peças eram 
enviadas de volta das oficinas aos complexos de fabricação da Zara, onde eram 
inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas antes de serem enviadas ao 
centro de distribuição contíguo. Em relação a esse último, o sistema consistia numa 
instalação de aproximadamente 400.000 metros quadrados em Arteixo e outros centro-
satélites muito menos na Argentina, Brasil e México. A diretora de logística considerava ser 
um lugar que as mercadorias deveriam ser transferidas e não armazenadas. 
O objetivo da Zara era oferecer uma grande variedade de novas peças e acessórios 
de estilo por preços relativamente baixos em lojas sofisticadas com localizações nobres para 
atrair massas de clientes assíduos e com consciência de moda. As políticas de 
merchandising enfatizavam linhas de produtos amplas e de transformação rápida, com 
 
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conteúdos relativamente de alta moda e qualidade física razoável, mas não excessiva. Para 
os clientes, a rápida rotação do estoque evidentemente criava uma sensação de “compre 
agora, pois você não verá esse item depois.” 
As lojas da Zara funcionavam tanto como a cara da empresa para o mundo, quantas 
como fontes de informação. O tamanho, localização e tipo de loja definiam seu número de 
funcionários. Normalmente tinha um gerente para cada seção, com o líder da seção feminino 
sendo o gerente de loja. Os diretores principais tentavam fazer com que cada gerente tivesse 
a sensação de estar gerenciando um pequeno negócio. 
Por último, no que diz respeito a expansão internacional da Zara, esta, em 2001, era a 
mais internacionalizada das redes da Inditex, administrava 231 lojas em 18 países, fora a 
Espanha. A sua expansão começou em 1988, com a inauguração de uma loja em Porto, 
Portugal. A Zara adotava o mesmo sistema de negócios em todos os países em que 
operava, como, por exemplo, seu mix de marketing. As atividades internacionais da marca 
eram organizadas primariamente sob uma empresa controladora criada em 1988, a Zara 
Holding B. V. da Holanda, sob esta, estavam as operações de países que exerciam controle 
gerencial sobre as porções finais da cadeia de valores. Os planos da Inditex para 2002 
incluíam a adição de 55 a 65 novas lojas Zara.