Apostila Elaboração e Gerenciamento de Projetos, PMBOK, quadro logistico

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ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(Apostila de Curso)
GUSTAVO VELOSO MARTINS
- ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -
2
ÍNDICE GERAL
1. Generalidades............................................................................................................................................ 4
1.1. Considerações Iniciais............................................................................................................................ 4
1.2. Hierarquia de Planejamento ................................................................................................................... 6
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria........................................................................................ 6
1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto........................................................................... 6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ...................................................................................................... 7
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos...................................................................................................................... 7
2. Missão – Ponto de Partida ............................................................................................................................. 8
3. Elaboração de Projetos .................................................................................................................................. 9
3.1 Estudos Preliminares............................................................................................................................... 9
3.2 Anteprojeto.............................................................................................................................................. 9
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...................................................................................................10
3.3 Projeto Definitivo...................................................................................................................................11
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ................................................................12
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...................................................................................14
3.3.1.2 Análise de Objetivos................................................................................................................17
3.3.2 Quadro Lógico ................................................................................................................................18
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto.............................................................................................................20
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores....................................................................................................20
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ................................................................................20
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico .......................................................................................................21
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo......................................................................................24
4 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................25
4.1 Conceitos Principais ............................................................................................................................25
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ..................................................................................25
4.1.2 O Gerente de Projetos .....................................................................................................................25
4.1.2.1 O Poder do Gerente .................................................................................................................25
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ....................................................................................................26
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos.....................................................28
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ....................................................................29
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...........................................................................................................29
4.2 Execução .............................................................................................................................................31
4.3 Controle..................................................................................................................................................31
4.3.1 Monitoramento................................................................................................................................31
4.3.2 Avaliação ........................................................................................................................................32
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho....................................................................................................32
5. Encerramento................................................................................................................................................32
5.1 Satisfação ...............................................................................................................................................33
5.2 Procedimentos de Encerramento............................................................................................................33
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto .......................................................................................33
5.3 Lições Aprendidas..................................................................................................................................34
6. Metodologia Simplificada de Projetos.....................................................................................................35
7. Conclusão ................................................................................................................................................36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) .........................37
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural .......................41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...................................42
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...................................................................................44
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico.........................................................................................................61
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...............................................................................62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ........................................................................................................63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado.................................................................................................64
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos .................................................................................68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS................................................................................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................783
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo PDCA ..................................................................................................................................... 4
Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ............................................................................................................. 6
Figura 3 - Ciclo de vida ..................................................................................................................................... 7
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007................................................................................................ 8
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano................................................................................................. 8
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP.............................................................................................................13
Figura 7 – Brainstorming de Problematização .................................................................................................14
Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas......................................................................................................14
Figura 9 – Problema central .............................................................................................................................15
Figura 10 – Causas do problema central ..........................................................................................................15
Figura 11 – identificação das relações entre as causas .....................................................................................16
Figura 12 – Efeitos do problema central ..........................................................................................................16
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos .........................................................................................................16
Figura 14 – Árvore de Problemas.....................................................................................................................17
Figura 15 – Árvore de Objetivos ......................................................................................................................17
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto.................................................21
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ..............................................................................................22
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...........................................................................................22
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...............................................................................................22
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos......................................................................................25
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000.................29
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ............................................30
4
1. Generalidades
1.1. Considerações Iniciais
Inicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto,
até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e
dinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente.
É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser
PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio,
estão expostas a seguir:
9 Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para
qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados;
elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas
com objetivos definidos. 
9 Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções
de gerente.
Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se,
ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmente
contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Tal
descrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque o
planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um
empreendimento.
A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente
ao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA1.
A C
D
P
A C
D
P
 Projetos Processos (rotinas)
PLAN Planejamento Definir atividades e metas
DO Execução Treinar e executar as atividades
CHECK Verificação Medir os resultados das atividades
ACTION Correção Corrigir, aprender e melhorar.
Figura 1 – Ciclo PDCA
Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, as
possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em
 
1 Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa
5
verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevê
mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto.
Mas o que vem a ser um PROJETO?
9 Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus
objetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seus
beneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador,
tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;
9 Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentro
de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que
deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um
problema específico”; 
9 Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”; e
9 Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “é
um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de
um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo,
das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou
aperfeiçoamento da ação do Governo”.
Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é de
característica contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, um
Projeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.
Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter as
mesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Uma
boa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativa
do universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam ser
expandidas para o projeto principal.
Eis os principais tipos de projetos:
� projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego);
� projetos corporativos;
� projetos operacionais;
� projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento);
� projetos de infra-estrutura;
� projetos de tecnologia de informação;
� projetos de conhecimento;
� projetos de marketing / vendas;
� projetos administrativos.
6
Sucesso de um projeto:
� encerrar dentro do prazo previsto;
� encerrar dentro do custo orçado;
� encerrar dentro dos níveis de especificação e performance;
� possuir aceitação pelo cliente / usuário
1.2. Hierarquia de Planejamento
Confira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado no
Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988:
Figura 2 – Hierarquia de Planejamento
No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível,em geral
estratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entre
diversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma
coordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou
uma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o
atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem
como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa.
Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da
execução das atividades ou projetos.
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria
1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto
Quando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria são
geralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serão
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendo
necessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de um
determinado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser
resolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, do
rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.
PLANO
PROGRAMA
AÇÃO
ATIVIDADES
PROJETO
TAREFAS
7
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria
As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder
hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação de
um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essa
definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de
“Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante.
A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua
natureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos de
Melhorias aperfeiçoam processos já existentes.
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos
O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos
os casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma
atuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que a
grande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para os
mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.
Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que
constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam os
objetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são
seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e
com a necessidade de controle que a organização tem.
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto.
Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser
envolvido.
Figura 3 - Ciclo de vida
Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por
intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Tais
perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2. 
 
2 A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4].
Missão
1. Estudo Preliminar
 2. Anteprojeto
 3. Projeto Definitivo
 6. Encerramento
5. Monitoramento
e Avaliação
 4. Execução
Gerenciamento Elaboração
8
2. Missão – Ponto de Partida
Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)
ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do
projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material
e financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do
Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á com
a Orientação Estratégica de Governo
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007
Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais
operacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cada
atividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão.
As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossem
premissas, a elaboração dos programas.
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano
Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”. 
Objetivos Setoriais
Orientação Estratégica
de Governo
Ações de Governo
ABR/AGO
Dimensões
Programas
Estratégia
de
Desenvolvimento
Desafios
Orientação Estratégica
dos Ministérios
Programa de Governo
“UM BRASIL PARA TODOS”
Programa de Governo
“UM BRASIL PARA TODOS”
Programa de Governo
“UM BRASIL PARA TODOS”
Programa de Governo
“UM BRASIL PARA TODOS”
 MISSÃO
Nível Programático
(Gerencial)
MISSÃO
O1 O2 O3
A21 A22 A23
A11 A12 A13 A31 A32 A33
Diretrizes
Nível estratégico
Nível Operacional
(Ações / deliverables)
9
3. Elaboração de Projetos
Tão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer), inicia-se a fase de elaboração de
projetos, a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (como
fazer), o que envolve cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, etc. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve ser
um Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos,
incertezas e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
9 Estudos Preliminares.
9 Anteprojeto.
9 Projeto Definitivo.
3.1 Estudos Preliminares
É nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. Já devidamente designado,
o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectos
inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica, riscos e
incertezas, equipe, etc.
Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. Esta
leva em conta o cenário atual relevante para o projeto, uma vez que foram levantados
diversos dados inerentes, e o cenário futuro desejado. A distância entre o cenário atual e
o cenário futuro definirá a complexidade do projeto. Sendo assim, caso o cenário futuro
desejado seja alcançado sem muito esforço, o projeto pode ser considerado SIMPLES.
Caso contrário é COMPLEXO. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo, equipe,
recursos, etc. 
De qualquer forma, o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projeto
não é rígido. O gerente poderá, por exemplo, pautar-se pelo critério financeiro. Assim, um
projeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser considerado
simples, ao passo em que um projeto de apenas três meses, mas que seja caro, pode ser
considerado complexo.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de
riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará
todas as fases posteriores.
Como se vê, é uma fase prévia de discussões, bastante subjetiva, em que o nível de
incerteza é ainda alto. De modo geral, quem participa é o núcleo da equipe de projeto.
3.2 Anteprojeto
Esta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares.
O anteprojeto constitui, em poucas palavras, a idealização de linhas de ação, pelo gerente
de projeto, para atender às oportunidades de melhoria.
10
Assim sendo, com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares, são realizados
estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal,
riscos, e outros julgados necessários.O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército[4] sugere os
seguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto:
9 técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para
implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a
esse parecer;
9 de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos
clientes podem ser beneficiados pelo projeto;
9 financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a
realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
9 sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do
universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
9 legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não
havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos
do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;
9 de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-
atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do
projeto e sua equipe); e
9 outras: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos
poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que
sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações,
facilitando a decisão da Alta Administração.
Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá
decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais
exeqüível, fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente
elaborará a chamada Carta de Projeto (project charter), que vem a ser o documento
legal que reconhece a sua existência.
A Carta de Projeto3 já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo e
conter diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento
disponível, etc.
A Carta de Projeto contem, normalmente:
9 título do projeto;
9 resumo das condições que definem o projeto (introdução);
 
3 A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico, ao passo em que o Projeto Definitivo pode ser
denominado de Projeto Executivo.
11
9 nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
9 necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
9 descrição do produto do projeto;
9 cronograma básico do projeto;
9 estimativas iniciais de custo;
9 necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
9 necessidade de suporte pela organização;
9 controle e gerenciamento das informações do projeto;
9 aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento
(elemento externo ao projeto).
9 nome da organização;
9 nome dos integrantes da equipe do projeto;
9 escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do
projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do
cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusões
específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais
atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de
entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento;
aprovações.
O Anexo G contém um modelo de Carta de Projeto.
3.3 Projeto Definitivo
Diante de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com a Carta de
Projeto aprovada, o gerente elaborará o Projeto Executivo, utilizando uma metodologia
adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto.
O Projeto Definitivo é o documento formal que descreve os procedimentos a serem
conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução.
Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
Uma metodologia muito difundida para a elaboração do projeto definitivo é a chamada
metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivo), com as ferramentas de Matriz
de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, um bom referencial é
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordado mais adiante.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou
ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição,
e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Em síntese, o Projeto Definitivo deverá conter:
9 a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira
resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução
do assunto);
12
9 objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do
projeto;
9 nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto
(matriz de responsabilidades);
9 organograma do projeto;
9 estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
9 aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao
projeto;
9 Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
9 Cronogramas
9 principais marcos com suas datas;
9 utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
9 orçamento, análise de custos e fluxos de caixa (quando for o caso);
9 formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a
serem atingidos pelo projeto;
9 potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis
soluções;
9 lista de pendências;
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos)
O Método ZOPP “Ziel Orientierte Projekt Planung” foi criado pela Agência de Cooperação
Técnica Alemã – GTZ, nos anos 1980. A GTZ desenvolveu e introduziu uma abordagem
de planejamento baseada na gestão por objetivos. Inicialmente, este enfoque incluiu
vários métodos diferentes de comunicação (workshops, moderação, visualização) e de
planejamento (análise da participação, análise da problemática e dos objetivos, esquema
de planejamento de projetos). 
A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foi
definido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade do
planejamento. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo e
transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção
de que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm de
ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos
indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma
facilmente reproduzível.
A principal característica da metodologia ZOPP é a participação. Nesse contexto, os
principais stakeholders devem ser ouvidos para que os problemas sejam identificados. De
maneira simplificada, a estrutura da Metodologia ZOPP é a seguinte:
13
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP
O Método ZOPP inicia-se com a ANÁLISE DA SITUAÇÃO. Sendo assim, de certa forma
desde a etapa de Estudos Preliminares esta fase do ZOPP já está ocorrendo. Ela abrange
a avaliação da realidade problemática antes de se proceder a elaboração do projeto. É
pré-condição para o sucesso de um planejamento.
A ANÁLISE DA SITUAÇÃO envolve a ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS, isto é de pessoas
ou grupos que de alguma forma estão relacionados a situação em que se quer intervir.
Assegura uma visão mais ampla do problema. 
Mas o cerne do Método ZOPP é a ANÁLISE DE PROBLEMAS, a qual tem por intuito:
9 Analisar a situação problemática na forma como a percebem os envolvidos;
9 Identificar os problemas principais nesse contexto;
9 Visualizar as relações de causa-efeito de um problema na forma de uma
árvore de problemas;
9 Mostrar as inter-relações entre os problemas;
9 Mostrar o caminho para solucionar os problemas;
9 Analisar a situação existente em relação a uma problemática determinada.
99 Permitir a seleção devárias alternativas para a solução de um problema
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3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas
Primeiro passo: relacionar todos os problemas IMPORTANTES referentes a um
problemas específico; exemplo: transporte coletivo precário.
Figura 7 – Brainstorming de Problematização
Segundo passo: colocar os problemas em ordem cronológica.
ra 8 – Seqüenciamento dos Problemas
PPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss
Ônibus muito velhos
Passageiros chegam
atrasados
Motoristas
imprudentes
Mau estado dos
ônibus Mau estado das
estradas
Freqüência de
acidentes de ônibus
Perda de confiança
na empresa de
ônibus
Manutenção
inadequada da frota
Motoristas imprudentes
Ônibus muito velhos
Mau estado das
estradas
M
M
Freqüência de
acidentes de ônibus
PPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss
Passageiros chegam
atrasados
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Figu
anutenção inadequada
da frota
au estado dos ônibus
14
Terceiro passo: identificar o problema central.
Figura 9 – Problema central
Quarto passo: organizar as causas do problema central.
Figura 10
Motoristas impruden
Ônibus muito velhos
ado das
estradas
Manutenção inadequada
Mau estado dos ônibus
Freqüência de
acidentes de ônibus
PPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss
Passageiros chegam
atrasados
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Freqüência de
Motorist
Mau estado dos ônibus
Problema Central
Causas
acidentes de ônibus
 – Causas do problema central
as imprudentes
Ônibus muito velhos
Mau estado das
estradas
Manutenção inadequada
da frota
tes Mau est
da frota
15
Quinto passo: identificar as causas em principais e correlatas.
Figura 11 – identificação das relações entre as causas
Sexto passo: Definir os efeitos do problema central
feitos do problema central
Sétimo passo: Organizar os efeitos em níveis
Freqüência de
acidentes de ônibus
Motoristas imprudentes
Ônibus muito velhos
Mau estado das
estradas
Manutenção inadequada
da frota
Mau estado dos ônibus
Problema Central
Causas
Freqüência de
acidentes de ônibus
PPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss
Passageiros chegam
atrasados
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Problema Central
Efeitos
PPaassssaaggeeii
Perda de confiança na
sa de ônibusEfeitos
 empre
Figura 12 – E
16
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos
Freqüência de
acidentes de ônibus
rrooss ffeerriiddooss Passageiros chegam
atrasados
Problema Central
Oitavo passo: Construir a Árvore de Problemas, situando os problemas bem como sua
relação de causa e efeito.
Figura 
Nono passo: Examinar a Árvore 
efeito estão corretas e se não houv
3.3.1.2 Análise de Objetivos
A análise de objetivos consiste na
resolução dos problemas. Essa aná
1. Reformulação das
condições positivas de
2. Exame das relaçõ
corretas e se mantém 
Ao final do processo, obter-se-á 
OBJETIVOS:
Figura
Perda de confiança na
empresa de ônibus
PPaassssaaggeeiirrooss cchheeggaamm
aattrraassaaddoossPPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss
FFRREEQQÜÜÊÊNNCCIIAA DDEE
Mo ristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado dasestradas ...
Manutenção inadequadaÔnibus muito vel
PPRROOBBLLEEMMAA CCEENNTTRRAALL
EEFFEEIITTOOSS
MMeennooss PPaassssaaggeeiirrooss ffee
Motoristas dirigem com
prudência....
Há novos ônibus na fr
ho
1
d
e
 
l
 
s
e
u
a
 
dos ônibus
rrii
RR
o
s CCAAUUSSAASS
to
AACCIIDDEENNTTEESS DDEE ÔÔNNIIBBUUSS
4
e
 
d
is
m
 
1
C
dd
EE
Ô
t
17
 – Árvore de Problemas
 Problemas, verificando se as relações de causa-
omissões importantes.
escrição da situação futura a ser alcançada com a
e é feita em dois passos:
condições negativas da árvore de problemas em
ejáveis e alcançáveis;
s meios-fins, verificando se essas relações estão
a estrutura lógica.
seguinte configuração, denominada ÁRVORE DE
5 – Árvore de Objetivos
onfiança dos clientes
na empresa
PPaassssaaggeeiirrooss cchheeggaamm
ppoonnttuuaallmmeenntteeooss
DDUUZZIIDDAA FFRREEQQÜÜÊÊNNCCIIAA DDEE
AACCIIDDEENNTTEESS DDEE ÔÔNNIIBBUUSS
nibus em bom estado Melhora do estado dasestradas
Manutenção adequada e
regular dos ônibus
a
18
3.3.2 Quadro Lógico
Uma vez aplicada a técnica ZOPP, encontradas as ações e definidos os indicadores, um
bom caminho é organizar o projeto na forma de um quadro lógico. O Quadro Lógico
representa um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem operacional e
matricialmente os aspectos mais importantes de um projeto. Essa descrição permite
verificar se a intervenção foi corretamente instruída, facilita o acompanhamento e
proporciona uma avaliação mais satisfatória.
Neste instrumento, o projeto é visto como uma cadeia de acontecimentos ligados entre si
de forma causal. Assim, assume-se que se os recursos estiverem disponíveis, realizar-se-
ão as atividades. Se as atividades se realizarem, então produzir-se-ão os resultados. Se
forem produzidos os resultados, atingir-se-á então o objetivo específico. A longo prazo,
isto contribuirá para a prossecução do objetivo geral do projeto / programa.
O Quadro Lógico é um instrumento analítico de planejamento mas também é um
instrumento de gestão, na fase de implementação do projeto. De fato, deverá servir como
ponto de referência fundamental ao longo da vida do projeto, especialmente para efeitos
de monitoramento e de avaliação. Durante a implementação, este quadro é igualmente
utilizado para efeitos de revisão ou de um replanejamento.
O Quadro Lógico resume, em pouco espaço:
9 Porque o projeto é executado?
9 O que o projeto quer alcançar?
9 Como o projeto vai alcançar os resultados pretendidos?
9 Quais os fatores externos importantes para o projeto?
9 Com que meios se conseguirá medir o êxito do projeto?
9 Onde serão encontrados os dados para proceder à avaliação do projeto?
9 Quanto custará o projeto?
Tabela-1 Quadro Lógico
Lógica de Intervenção Indicadores objetivos Fontes de comprovação Suposições 
Objetivo geral para o qual
o projeto deverá
contribuir
(1)
Indicadores para o
atingimento do objetivo
geral
(9) (12)
Objetivo específico
(2)
Indicadores para o
atingimento do objetivo
específico
(10) (13)
Para o atingimento do
objetivo geral
(8)
Resultados
(3)
Indicadores que
comprovam a obtenção
dos resultados
(11) (14)
Para alcançar o objetivo
específico
(7)
Tarefas
(4)
Especificação de custos /
recursos para as tarefas
(15)
(16)
Para alcançar os
resultados
(6)
Condições prévias para
iniciar as tarefas
(5)
19
Tabela-2 Preeenchimento do Quadro Lógico
(1) Objetivo Geral, para o qual o projeto deverá contribuir: Formular o objetivo geral, tendo
em vista os resultados da análise dos objetivos.
(2) Objetivo específico: Contribui para o atingimento do objetivo geral e identifica o que se
irá fazer no projeto.
(3) Resultados: Identificar quaisos resultados (em quantidade e qualidade) que têm que
ser obtidos para alcançar o efeito esperado (objetivo específico).
(4) Tarefas: Tarefas a executar/implementar para se obterem os resultados definidos.
(5) Suposições importantes ou fatores externos, necessários para o início das tarefas.
(6) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm
de ocorrer ao nível das tarefas para a obtenção dos resultados.
(7) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm
de ocorrer ao nível dos resultados para a obtenção do objetivo do projeto.
(8) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm
de ocorrer ao nível do objetivo específico para a obtenção do objetivo geral.
(9) Indicadores de atingimento do objetivo geral.
(10) Indicadores que demonstram que o objetivo específico foi atingido.
(11) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados qualitativos e quantitativos.
(12) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou
provenientes de outras fontes) do objetivo geral.
(13) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou
provenientes de outras fontes) do objetivo específico.
(14) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou
provenientes de outras fontes) dos resultados.
(15) Especificação de custos e recursos essenciais à implementação das tarefas.
(16) Documentos que comprovam os custos e recursos despendidos.
O projeto é definido a partir da hierarquia de objetivos e registado na primeira coluna
vertical da matriz.
O Quadro Lógico deverá ser preenchido da seguinte maneira:
9 Trabalhar de cima para baixo;
9 Formular o objetivo geral e o objetivo específico do projeto;
9 Analisar novamente a formulação dos objetivos e, sendo necessário,
reformulá-los.
O objetivo específico descreve os efeitos previstos ou os benefícios esperados do projeto
e contribui para alcançar o objetivo geral.
Os resultados devem ser apropriados, necessários e suficientes para alcançar o objetivo
específico.
As atividades necessárias para assegurar a obtenção dos resultados são igualmente
formuladas. Para se conseguir clareza, é aconselhável não detalhar em demasiado as
atividades, mas sim indicar explicitamente a estrutura fundamental e a estratégia do
projeto.
20
As atividades e os resultados são classificados e numerados em função dos seus vínculos
recíprocos. Essa numeração pode ser usada para indicar a seqüência dos eventos ou a
ordem de prioridade das atividades.
A Lógica de Intervenção deve apresentar a estrutura fundamental do projeto nas relações
operacionais meios/fins:
9 As atividades são realizadas para se obter os resultados,
9 Os resultados são os requisitos necessários e suficientes para alcançar o
objetivo específico,
9 objetivo específico é uma condição prévia para alcançar o objetivo geral.
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto
A verificação da viabilidade do projeto é feita na quarta coluna do Quadro Lógico
(suposições), onde se analisam os fatores externos que afetam a realização das
atividades e a sua eficácia. Fatores externos podem ser verificados nos seguintes
aspectos:
9 Influências políticas;
9 Influências econômicas;
9 Influências sócio-culturais;
9 Influências técnicas;
9 Influências ambientais.
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores
Os detalhes fornecidos pelos indicadores permitem saber como é que os objetivos vão
sendo alcançados nos diferentes períodos. Deve-se também quantificar, tanto quanto
possível, os aspectos qualitativos;
O critério de medição terá de ser o mais exato possível para permitir que os indicadores
sejam objetivamente comprováveis;
No planejamento, os indicadores são “valores aproximados”, sendo utilizados na análise
quantitativa e qualitativa da concepção do projeto. Esses valores aproximados serão
controlados ao longo do projeto.
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores
São verificadas e determinadas as fontes de informação através das quais pode-se
comprovar cada indicador. Essas fontes de comprovação descrevem exatamente quais as
informações que devem estar disponíveis, sob que forma e de que entidade. Deve haver
correspondência entre as fontes de comprovação e os indicadores.
As fontes de comprovação externas ao projeto são examinadas quanto à sua
fidedignidade, atualidade e acessibilidade. Quando não se conseguem identificar fontes
externas de comprovação apropriadas, é o próprio projeto que internamente tem de
recolher e processar as informações necessárias para comprovar os indicadores.
Os indicadores para os quais não foi possível identificar fontes de comprovação
adequadas têm de ser substituídos por outros indicadores comprováveis. Ainda assim, os
21
indicadores que, após o balanço de custos e benefícios, resultarem demasiado onerosos,
terão de ser substituídos por outros mais simples e menos dispendiosos.
Antes de se iniciar uma pesquisa é conveniente saber se a informação que se necessita
já se encontra disponível. Há dois tipos de dados:
9 Dados secundários: material de pesquisa já reunido e publicado, tal como
estatísticas e relatórios publicados pelo Governo, Ministérios, Bibliotecas,
Associações, Empresas, etc.
9 Dados primários: empregam-se quando não existem dados secundários ou a
informação existente é inadequada. Neste caso podem constituir fontes de
informação questionários, entrevistas, sondagens, etc., desenvolvidos pelo
projeto.
Verificar sempre a disponibilidade dos recursos, quer humanos quer materiais no local de
implementação do projeto e qual a sua qualificação, assim como a disponibilidade de
recursos financeiros, o tipo de tecnologias oferecidas e o aparato legal disponível.
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico
O Quadro Lógico permite construir uma estrutura de avaliação básica do projeto na
seguinte forma:
COMPONENTES BENEFÍCIÁRIOSDO PROJETO
ABRANGÊNCIA
DOS
RESULTADOS
LIMITES DA
AVALIAÇÃO/
ACOMPANHAMENTO
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVO DO
PROJETO
PRODUTOS
ATIVIDADES/
INSUMOS
SOCIEDADE
POPULAÇÃO
 ALVO
ORGANIZAÇÃO 
IMPACTO
EFEITO
 
ESFORÇO 
 AVALIAÇÃO
 (Efetividade)
 AVALIAÇÃO
 (Eficácia)
 ACOMPANHAMENTO
 (Eficiência)
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto
Essa maneira de encarar o problema aproxima-se da filosofia de gestão por resultados, à
medida em que o sucesso de uma atividade contribui para o sucesso da realização de
algum produto, e que por sua vez contribui para o objetivo programático imediatamente
superior e assim sucessivamente, até atingirmos o topo da hierarquia de objetivos.
Esse entendimento é melhor visualizado na cadeia de resultados apresentada na figura a
seguir:
F
É importante discerni
vertical:
F
O Anexo E possui um
conseqüências obtidas X
anos após o alcance do
efeito do projeto
resultado final do projeto
resultados intermediários
os necessários
ance do efeito
das por produto
IMPACTO (IMPACT)
EFEITO (OUTCOME)
PRODUTOS (O S)
ATIVIDADES (
Impact
Efeito
Produto
INPUTS)
r
 
o
s
UTPUT
igura 17 – Estrutu
 que o Quadro Ló
igura 18 – Lógica 
Figura 19 – Lógica
exemplo de Quadr
Indica
Indica
s Indica
Impacto
Efeitos
Produto
estabeleci
ou os mei
para o alc
22
ra de Gestão por Resultados
gico possui uma lógica horizontal e uma lógica
Horizontal do Quadro Lógico
 Vertical do Quadro Lógico
o Lógico.
dores
dores Linha
de base
Fonte de
verificação
dores Linha
de base
Fonte de
verificação
Suposições importantes
Suposições importantes
Suposições importantes
23
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto é a tradução do termo WBS – Work Breakdown Structure
o qual, de acordo com o PMBOK®2000, é definido comoum agrupamento orientado a
produtos (deliverables) de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do
trabalho.
Resta claro, portanto, que tudo o que for realizado durante a vida útil do projeto deve estar
de alguma forma representado na EAP. Caso não esteja, não é trabalho a ser
desempenhado no bojo do projeto.
Ainda segundo o PMBOK®2000, deliverables são produtos, itens ou resultados tangíveis,
mensuráveis e verificáveis que devem ser realizados para que um projeto seja
considerado concluído. Assim, a EAP decompõe o complexo projeto em unidades
menores, as quais devem ser:
� gerenciáveis, podendo ter definidas responsabilidades e coordenadores para
cada deliverable;
� integráveis, de modo que o projeto possa ser encarado como um somatório
desses elementos;
� mensuráveis, possibilitando a medição do progresso do escopo.
O nível mais baixo de ramificação no EAP é denominado pacote de trabalho (work
package). Tal pacote funciona como um instrumento para monitoramento e
acompanhamento do progresso de trabalho. A ramificação pode ser apresentada sob a
forma de listagem ou na forma gráfica de rede neural (mind map).
Sendo assim, a EAP é uma ferramenta de gerenciamento de escopo, que apoiará o
gerente durante toda a vida útil do projeto.
24
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo
O Projeto Definitivo não possui um modelo “guarda-chuva” que possa ser utilizado em
qualquer situação, mesmo porque cada projeto terá suas características específicas.
Entretanto, é possível admitir que exista um roteiro de conteúdos utilizável na grande
maioria dos casos:
� IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
� IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
� HORIZONTE DO PROJETO
� OBJETIVO SUPERIOR (ou Geral)
� OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) (ou Específicos)
� METODOLOGIA
� PRODUTOS ESPERADOS (Metas)
� DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
� QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES (quando for o
caso)
� ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
� EQUIPE TÉCNICA 
� INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)
� ANEXOS: (Matriz Lógica do Projeto; Estrutura Analítica do Projeto; Árvore
de Problemas e de Objetivos)
25
4 Gestão de Projetos
4.1 Conceitos Principais
Segundo o PMI (Project Management Institute), o gerenciamento de projetos surgiu como
ciência no início dos anos 1960, mas foi a partir de 1969, com a criação do PMI, que a
sua disseminação ocorreu com maior intensidade4.
Segundo Daniel Gasnier, gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder
as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. 
Em poucas palavras, o gerenciamento de projetos é a fase de execução propriamente
dita, assim como a fase de controle, a qual subdivide-se em monitoramento e avaliação. 
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Segundo o PMBOK®2000, o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o
conjunto de processos que devem ser seguidos para que um projeto seja bem
gerenciado. Tais processos podem ser classificados em 5 (cinco) grupos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura a seguir esclarece:
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos
4.1.2 O Gerente de Projetos
O gerente de projetos é a pessoa que, em última instância, é a responsável pelo
gerenciamento do projeto. Deve ser designado preferencialmente no início, na fase de
Missão (Iniciação). Embora não precise deter conhecimento especializado e aprofundado
no assunto sobre o qual está gerenciando, o gerente deve ter a sua competência
reconhecida pelos interessados (stakeholders) e deve ter a autoridade e as habilidades de
um líder.
4.1.2.1 O Poder do Gerente
É cada vez mais nítida a necessidade de o gerente possua conhecimentos e habilidades
de resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Para os intuitos do gerenciamento de
projetos, poder pode ser definido como a habilidade de o gerente influenciar o
 
4 O PMI é uma instituição sem fins lucrativos cujo principal objetivo é disseminar a gestão de projetos no mundo, de
forma a promover a ética e profissionalismo no bojo dessa atividade.
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
EncerramentoN
ív
el
 d
e 
A
tiv
id
ad
e
Tempo
26
comportamento de algum interessado no projeto ou membro da equipe. Para tal , faz-se
mister que o gerente saiba a forma mais adequada de utilização dos diversos tipos de
poder.
Poder Formal ⇒ o chamado Poder Formal é aquele que existe com base no princípio de
que o gerente detém esse poder porque alguém de hierarquia superior o delegou para tal
por meio de algum documento. Tal documento pode ser uma Portaria (no caso da
Câmara) ou mesmo a Carta de Projeto, assinada pela autoridade superior.
Poder Coercitivo ⇒ o gerente que exerce o poder coercitivo possui capacidade de
aplicar punições à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo.
Poder de Recompensa ⇒ Parte do princípio de que o gerente que o exerce tem o poder
de oferecer recompensa à pessoa influenciada pelo gerente. Tal recompensa não
necessariamente será de ordem financeira. Na realidade corporativa a recompensa vai
desde a promoção ou aumento salarial até favores pessoais, como um computador novo,
viagens para participar de seminários, cursos, etc.
Poder de Especialista ⇒ só é exercido pelo gerente que possui habilidades técnicas no
assunto em pauta. A evidência da qualificação de um gerente facilita que ele exerça esse
tipo de poder, pois dá uma sensação de que o técnico influenciado não poderá se valer de
assimetria de informações.
Poder por Referência ⇒ O gerente que exerce o poder por referência o faz em nome de
alguma autoridade superior que deu “carta branca” para sua atuação. É muito útil quando
das dificuldade encontradas pelo gerente de projeto na relação com algum gerente
funcional que não esteja interessado. O gerente de projetos pode alegar que foi enviado a
mando de um diretor ou mesmo que seu projeto está previsto no plano estratégico.
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos
A habilidade de gerenciar conflitos é questão obrigatória para qualquer gerente. Segundo
pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), a ocorrência de conflitos em projetos é listada
na seguinte ordem de importância:
9 Prazos;
9 Prioridades de projeto;
9 Recursos;
9 Questões técnicas;
9 Procedimentos administrativos;
9 Choques de personalidade;
9 Custos.
Eis algumas técnicas de resolução de conflitos:
Força (Forcing) ⇒ essa técnica ocorre quando uma das partes força a outra a aceitar
seu ponto de vista, na maioria das vezes pela via da influência de poder de uma parte
27
sobre a outra. Essa técnica não é, nem de longe, a mais recomendada, por ser de
conteúdo imperativo. Entretanto, em situações de exiguidade de prazos nas quais não há
tempo para uma discussão sobre o assunto a técnica é defensável.
Panos Quentes (Smoothing) ⇒ a técnica prioriza a busca de um acordo entre as partes
envolvidas mais do que propriamente a resolução do conflito em si. Procura-se minimizar
as diferenças entre as partes fazendo com que as mesmas pareçam secundárias.
Entretanto, o conflito poderá voltar a surgir tendo em vista que a técnica o subestima em
detrimento do acordo.
Compromisso ou Negociação (Compromise) ⇒ essa técnica é indicada quando há
uma tendência de cada uma das partes em abrir mão. Sendo assim, busca-se uma
solução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. A técnica é contra-
indicada quando a resolução do conflito significa que uma das partes perderá muito em
detrimento da outra.
Solução de Problemas, Contraponto ou Colaboração (Problem Solving ou
Confrontation) ⇒ consiste em colocar os envolvidos frente a frente de modo que os
mesmos identifiquem qual a causa-raiz do problema e assim possam solucionar o conflito
consensualmente. O PMI® considera esta a melhor técnica.Retirada (Wirthdrawal) ⇒ consiste em conviver com o problema sem preocupar-se com
o mesmo ao menos aparentemente, postergando indefinidamente a sua resolução. O
gerente que utiliza essa técnica torce para que, com o tempo, uma das partes desista do
conflito. Na maioria das vezes a técnica resolve apenas momentaneamente o conflito,
uma vez que o mesmo poderá reaparecer posteriormente.
A tabela a seguir resume as técnicas acima abordadas:
Tabela-3: Matriz de Resolução de Conflitos 
Técnica Estilo de Solução Resultado Importância paraMetas Pessoais
Importância no
Relacionamento
Retirada Temporária Perde-Perde Baixa Baixa
Panos Quentes Temporária Perde-Perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-Perde Média Média
Solução de Problemas Permanente Ganha-Ganha Alta Alta
Força Permanente Ganha-Perde Alta Baixa
28
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos
A estrutura organizacional, em síntese, é a maneira pela qual a instituição está
organizada para exercer suas atribuições e desenvolver suas funções. Essa estrutura
organizacional pode variar desde uma estrutura tipicamente funcional até uma estrutura
por projetos. Vejamos, na tabela a seguir, as diferenças entre cada uma delas e o impacto
no gerenciamento de projetos.
Tabela-4 Comparação entre as estruturas funcional, matricial e projetizada
Estrutura Funcional Matricial Projetizada
Definição
A organização é agrupada
por áreas de especialização
dentro de diferentes áreas
funcionais de maneira
hierarquizada. 
Pretende maximizar as
forças e minimizar as
fraquezas das estruturas
funcionais e projetizadas.
Toda a organização é
estruturada conforme os
projetos que ela desenvolve;
diz-se ser organizada por
projetos ou baseada em
projetos.
Vantagens
9 Os membros da equipe
se reportam somente a
um gerente funcional;
9 Os recursos similares
são centralizados;
9 A organização é
composta por
funcionários
especialistas;
9 A definição de carreira é
muito clara e está de
acordo com a
especialização técnica.
9 Os objetivos dos
projetos são definidos
com maior clareza;
9 Utilização máxima dos
recursos escassos;
9 Melhor disseminação
das informações tanto
verticalmente quanto
horizontalmente;
9 Quando o projeto é
finalizado, a equipe é
alocada em outras
atividades dentro da
organização.
9 Foco no projeto;
9 Comunicação mais
efetiva do que na
estrutura funcional;
9 Os membros da equipe
se reportam a somente
um gerente de projetos.
Desvantagens
9 Os funcionários dão
maior ênfase ao trabalho
técnico do que ao
próprio projeto;
9 Não existe uma carreira
de gerente de projetos;
9 O gerente de projetos
não possui autoridade.
9 Possui pessoal
administrativo extra para
cumprir com as
necessidades do projeto
(acarreta aumento de
custo);
9 Mais de um gerente
para a equipe de projeto
se reportar (o gerente de
projetos e o gerente
funcional);
9 Maior probabilidade para
a duplicação de esforços
e de conflitos;
9 Os gerentes funcionais
possuem prioridades
diferentes daquelas
apresentadas pelos
gerentes de projetos.
9 Quando o projeto é
finalizado, a equipe é
desalocada;
9 Uso dos recursos não é
eficiente;
9 Duplicação das funções
exercidas.
29
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Segundo o PMI (Project Management Institute), o PMBOK é uma denominação que
representa todo o conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Trata-se de
um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de
projetos que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, é uma bibliografia de
referência, uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever
conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente
utilizados. 
Conforme essa metodologia o gerenciamento ocorre em nove áreas de conhecimento e
em seus respectivos processos. Entretanto, cada uma dessas áreas tem um
detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada de forma
sistêmica, a todo o momento, com as demais.
Vale salientar que, a depender da característica do projeto e até mesmo da experiência
do gerente, este poderá não utilizar as técnicas de gerenciamento de todas as nove áreas
de conhecimento. Inclusive, o quadro lógico pode ser considerado uma simplificação do
PMBOK que não abrange todas essas áreas. 
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK
Guide 2000
30
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.
31
4.2 Execução
No jargão utilizado em planejamento, a execução é o momento de sair do papel e ir
para a prática. A fase de execução é o momento onde efetua-se tudo aquilo que foi
previsto no planejamento. Caracteriza-se por um forte trabalho em equipe, focalizado
em cumprimento de prazos, metas, qualidade, etc. É o momento mais crítico para o
gerente de projeto.
A execução é também o momento em que entram em cena os chamados
“operacionais”, isto é, aqueles encarregados da execução de tarefas. Muitas vezes os
executores de tarefas nem mesmo fazem parte da equipe de projeto. Entretanto, o
gerente deve fazer a coordenação geral e, se preciso, contactar os gerentes funcionais
de forma a garantir a execução do projeto na ponta. A interação com a fase de controle
é contínua.
Interessante observar que qualquer erro cometido na fase de planejamento torna-se
evidente na fase de execução. Também grande parte do orçamento e do esforço do
projeto é consumida nesta fase.
4.3 Controle
O controle é uma função gerencial que Implica nos em estabelecer padrões de
desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas e
estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. Ocorre de maneira
simultânea à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado pela execução
vis a vis o que foi planejado durante a fase de elaboração do projeto. O intuito do
controle é tomar ações corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetória
inicialmente delineada. 
4.3.1 Monitoramento 
Monitoramento é atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e
contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos
seus avanços. Se realizado de maneira quantitativa, o monitoramento poderá valer-se
da medição do andamento das atividades realizada em formulários de apontamentos
ou sobre o próprio cronograma de Gantt, em papel ou em aplicativos de informática
com esse intuito5. 
As medições também podem ser apuradas de forma qualitativa, individualmente com
cada membro ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com toda a equipe. O
monitoramento não se restringe à execução física do projeto, mas pode alcançar
aspectos tais como motivação da equipe, análise de riscos, previsão para o
encerramento, correções de trajetória.
Principalmente no caso da Câmara dos Deputados, onde geralmente os projetos são
iniciados por Portaria na qual consta cláusula de “prestação de contas”, é essencial que
o monitoramento seja organizado em relatórios gerenciais contendo resumos
executivos de fácil e rápida leitura dirigidos ao entendimento pela Alta Administração.
 
5 O MSProject é um exemplo de software que apóia o gerenciamento de projetos.
32
4.3.2 Avaliação
Em poucas palavras, a avaliação é a comparação do planejado com o alcançado. Para
medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utiliza-se
indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve
também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o
planejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho da
organização.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Segundo a organização Management de Projetose Processos o indicador é uma
situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. O
método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que eles
contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas
por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. 
Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs,
outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento,
aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.
Ambos os tipos são indicadores de desempenho. Presentes na segunda coluna do
Quadro Lógico, medem o alcance de uma situação ou estado desejados. 
Quanto à natureza, podem ser numéricos, percentuais ou ainda descritivos de
processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma
condição específica. Deve ser viáveis de medir (em termos físicos e financeiros), bem
como demonstrar, claramente, os resultados alcançados até o momento da medição
em comparação com o resultado desejadável (meta do indicador). 
Uma boa maneira de se escolher indicadores para determinado projeto é prestar
atenção nos efeitos, isto é, na “parte de cima” da árvore de problemas. Por exemplo,
na figura 14, dois possíveis indicadores para medirem a eficácia do “Programa de
Redução de Acidentes” seriam o percentual de passageiros atrasados e o percentual
de passageiros feridos.
O grande problema dos indicadores é que estes são geralmente limitados quanto às
informações de qualidade dos resultados do projeto. Dessa forma, em alguns casos
faz-se necessária uma avaliação qualitativa e subjetiva dos resultados.
Segundo o Programa de Excelência Gerencial do Exército[4], os indicadores são
classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na
compreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações de uma situação
inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha).
Por sua vez, os indicadores qualitativos informam as alterações em termos de relação
social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do
trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no
mesmo indicador, sempre que possível. 
5. Encerramento
É a última fase do ciclo de projeto. Nela os beneficiários das melhorias pretendidas
pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a
33
sua sustentabilidade. Dessa forma, resta claro que é o momento da entrega do objeto.
A oportunidade do encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a
documentação e submeter à Alta Administração de forma a possibilitar uma avaliação
final e identificação dos erros que ocorreram, para que os mesmos possam ser
doravante evitados.
5.1 Satisfação
Satisfação é a prestação de contas final aos interessados e à Alta Administração. Tal
prestação de contas buscará obter a aceitação final, pelos stakeholders, dos resultados
atingidos. Na maior parte das vezes alguns grupos de usuários deverão questionar o
produto entregue, avaliando-o comparativamente ao que foi prometido e esperado.
A satisfação pode ser encarada como uma “sabatina” final, em que o gerente e sua
equipe precisam estar preparados para explicar e demonstrar tecnicamente e
didaticamente a adequação do “deliverable”. A chancela final, pela Alta Administração,
significa que o projeto está concluído e entregue.
5.2 Procedimentos de Encerramento
Cumpre salientar que o projeto só poderá ser considerado encerrado quando todas as
pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime de
operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. 
Após concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (quando for
o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a
elaboração de um relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O debate e o registro
das “lições aprendidas” é de extrema relevância dentro do processo de encerramento.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do
projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e
recomendações para outros projetos. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, é
preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das
informações necessárias de forma imediata.
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do
projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período
determinado.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto
Segundo Renata de Martins Faria Vieira[14], o encerramento do projeto, para a equipe,
é a oportunidade de determinar o seu sucesso ou fracasso. O conceito de sucesso é a
satisfação do cliente com o resultado, assim, o conceito de sucesso é subjetivo. Se o
cliente ficar satisfeito, o projeto é considerado um sucesso.
A avaliação final tem finalidade educacional e de feedback para a equipe. As seguintes
perguntas devem ser respondidas na avaliação final: 1) Quais os objetivos do projeto?
Que problemas pretendia resolver?; 2) Quais os resultados? Que problemas foram
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efetivamente resolvidos?; 3) Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas?; 4) Os
objetivos originais continuam válidos?; 5) Quais as dificuldades enfrentadas na
administração deste projeto; 6) Quais as conclusões; e, 7) Quais as recomendações
para os novos projetos?
Principalmente em organizações funcionais e matriciais, o que se percebe é os
membros das equipes de projetos entram e saem sem ao menos saberem se o projeto
obteve ou não sucesso. 
Não se pode esquecer que, mesmo após a entrega do projeto e a entrada em
operação, os membros da já dissolvida equipe de projeto detém a memória
organizacional referente ao assunto em pauta, vez que conhecem os detalhes da sua
implementação. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, a equipe de projeto
poderá ser consultada ante a necessidade de ajustes futuros. 
5.3 Lições Aprendidas
A troca de informações e as lições aprendidas do projeto são essenciais para a
continuidade das iniciativas de sucesso. Os processos de encerramento têm, como
missão principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos de um projeto e
principalmente os porquês. 
Como se vê, este tópico é talvez um dos que mais de perto referem-se à gestão do
conhecimento. Uma ótima estratégia para qualquer organização é saber aprender com
os erros. Para tal, é necessário que as equipes façam registros explícitos da
informações de projeto, de forma sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira que
possa ser acessadas facilmente no futuro. 
35
6. Metodologia Simplificada de Projetos
A maioria das oportunidades de melhoria encontradas em órgãos como a Câmara dos
Deputados pressupõem projetos simples para seu atendimento, notadamente aquelas
mapeadas dentro de um departamento específico, sem uma conexão obrigatória com o
Plano Estratégico.
Para esses casos, a ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS DA DIRETORIA-
GERAL elaborou um Modelo de Plano de Projeto que poderá ser utilizado
alternativamente à metodologia de elaboração e gerenciamento apresentada nesta
Apostila. O modelo contempla:
� Identificação;
� Declaração de Propósitos;
� Antecedentes / Histórico;
� Justificativas;
� Objetivos;
� Público-Alvo;
� Metodologia (ou Abordagem);
� Produtos Esperados;
� Escopo;
� Riscos Envolvidos;
� Monitoramento e Avaliação;
� Estimativas de Recursos e Custos;
� Matrizde Responsabilidades;
� Cronograma de Execução Física.
A sugestão é, para os casos mais simples de projetos, elaborar um plano de projeto de
natureza qualitativa, pautada muito mais pelo bom senso do que propriamente por
cálculos quantitativos e metodologias avançadas de projetização. O Anexo H traz esse
Modelo de Plano de Projeto bem como a maneira de preenchimento do mesmo.
O Plano de Projeto, após devidamente preenchido, poderá ser submetido à apreciação
superior, para fins de aprovação.
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7. Conclusão
É cada dia mais evidente que a cultura de gestão por projetos precisa ser
implementada nas organizações, como requisito de inovação e qualidade dos
trabalhos das mesmas. Essa realidade é também verdadeira em organizações
públicas, as quais possuem talvez maiores oportunidades de inovações e melhorias
em sua gestão.
Hoje em dia está em alta o chamado “Gerente de Idéias”, aquele que produz e viabiliza
projetos dentro da organização, baseados em idéias inovadoras. O filósofo
contemporâneo Edward de Bono aborda muito bem essa questão quando sustenta
que os profissionais modernos devem buscar outros caminhos para resolver os
problemas6
Um sintoma da importância crescente que vem sendo dada à elaboração e
gerenciamento de projetos é a proliferação, tanto em organizações privadas como em
públicas, dos chamados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de
Projetos7”. O objetivo desses escritórios é auxiliar no planejamento, acompanhar e
gerenciar os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à
Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão
plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.
Cabe ressaltar que não há um modelo, um padrão obrigatório a ser utilizado para
projetos. Cada organização, mesmo cada setor dentro da Câmara, a depender de suas
características, poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável.
O importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser considerado
pela Alta Administração como um investimento e que sem dúvida trará retornos
positivos.
Por fim, o Anexo I lista algumas causas potenciais de fracasso em projetos.
 
6 O assunto é tratado em “O Pensamento Lateral”. Na publicação, o autor expõe duas formas de pensamento: o
vertical e o lateral. O pensamento vertical, na analogia de De Bono, é responsável pela manutenção dos erros e pelas
pessoas buscarem “cavar sempre no mesmo lugar”. Por sua vez, o pensamento lateral busca “outros locais para
escavar”, isto é, outras formas de resolver o problema e que podem ser geniais e aparentemente fáceis após serem
concebidas.
7 Na terminologia utilizada pelo Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército.
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ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO
(CHECK-LIST)8
Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um
projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada
fase, listando-as na forma de uma lista de verificação. 
Sim Não 1. Missão (Iniciação)
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da
organização patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento
compatíveis com as expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os
resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as
premissas e os obstáculos do projeto? 
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente
e defensável? 
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das
estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?
9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente
envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e
experiência requeridas? 
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está
disponível e organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o
lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?
 
8 Sugestão do Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército[4].
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Sim Não 2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está
sistematizado e é conhecido? 
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações
foi estabelecido?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais
foram previstas? 
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos
(relatórios e eventos)?
13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do
projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início
da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?
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Sim Não 3. Fase de Execução
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do
projeto (“team-building”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas? 
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e
próspero (ganha-ganha)? 
Sim Não 4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu
acompanhamento? 
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados
periodicamente? 
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O
impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca
o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
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Sim Não 5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria
de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do
produto do projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a
equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos
institucionais e/ou mercadológicos?
Sim Não Lições Aprendidas Comentários
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos