ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE VENDAS
Professor Me. Juliano Mario da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância:
 Administração de Vendas. Juliano Mario da Silva. 
 Maringá - PR, 2015. 
 136 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Administração. 2. Planejamento . 3. Vendas 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-504-4
CDD - 22 ed. 658.85
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção Operacional de Ensino
Katia Coelho
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Priscila Stadler
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi
Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Ilustração
André Luís Onishi
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Professor Me. Juliano Mario da Silva
Possui mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá- 
UEM (2007), MBA - Gestão Empresarial pela Universidade Estadual de Maringá 
- UEM (2000), Especialização em Educação a Distância pela Universidade 
Católica de Brasília - UCB (2010), graduação em Ciências Econômicas pela 
Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE - Campus Cascavel 
(1998) e graduação em Administração Cesumar (2012). 
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Certa vez, um dos meus professores de graduação me disse que hoje e cada vez mais 
as coisas mais simples em uma empresa seriam comprar produtos, é claro, e produzir 
produtos e serviços. Fiquei pensativo, pois até que comprar produtos eu concordei que 
é relativamente simples, agora, produzir tem lá o seu grau de dificuldade. 
Sua afirmação se referia que o processo mais complexo e empolgante dentro de uma 
empresa era vender e vender com qualidade, formar valor percebido nos clientes, criar 
uma marca forte. Confesso que de imediato não concordei muito, pois na minha cabe-
ça produzir era o mais importante nesse mercado, então, depois de anos ingressei em 
uma grande empresa na área de vendas e aí sim consegui compreender aquelas sábias 
palavras.
O contato com uma estrutura complexa de vendas me levou a entender a importância 
da Administração de vendas sob todos os aspectos. Ter um produto de qualidade é o 
primeiro passo para quem quer a liderança do mercado, fazer este produto ou serviço 
chegar até onde tem que estar é um grande desafio, por isso a importância do estudo 
da administração de vendas.
Então, caro(a) aluno(a), neste livro abordaremos os conteúdos que são mais importantes 
dominar no estudo da administração mercadológica. Os conhecimentos aqui apresen-
tado reúnem conceitos já vistos ou que serão vis-
tos adiante no curso, além disso, como esses co-
nhecimentos se correlacionam para a melhoria 
do desempenho da equipe de vendas. Entre os 
conhecimentos que veremos adiante podemos 
destacar o estudo do planejamento estratégico, 
do marketing, da economia, estudos sobre moti-
vação da equipe e negociação.
Inicialmente, abordaremos as questões relacio-
nadas à filosofia empresarial em específico a 
filosofia de vendas, em resumo, a preocupação 
que o administrador ou gestor tem que ter em 
relação à divulgação de como os gestores pen-
sam a empresa e como isso pode contribuir para 
o desempenho da força de vendas.
Em um segundo momento, ainda na unidade, 
será abordado o estudo do ambiente em que a 
empresa está inserida, bem como o ambiente or-
ganizacional, pontos estes, indispensáveis para 
definição da estratégia empresarial.APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Na segunda unidade, o foco é dado para a caracterização do setor de vendas dentro 
da organização bem como a interdependência que este setor tem com os demais, 
tanto no recebimento de informações operacionais, como na geração de informa-
ções para a definição do planejamento da empresa. Além disso, iremos entender 
qual profissional se adequa ao perfil do setor de vendas, mas não nos limitaremos 
aqui a falar do perfil do vendedor, mas sim do administrador de vendas, profissional 
este que compreende a organização como um todo e que tem capacidade de co-
municação com a alta gestão, bem como com sua equipe comercial.
Como destacamos no início o estudo será geral, desta forma, entender o consumi-
dor é importante para definir as estratégias comerciais, por isso estudaremos aqui 
a necessidade do consumidor e com isso definir os estágios no processo de vendas.
É bastante comum, principalmente em pequenos negócios, que a administração de 
vendas não tenha um organização definida, isso leva a empresa a não conquistar 
suas metas, aliás, em alguns casos nem mesmo metas existem, as vendas vão acon-
tecendo ao sabor do mercado, se o mercado está aquecido a venda acontece, caso 
contrário não se registram vendas, ou seja, não existe administração no processo. 
Por isso a importância da previsão de vendas, assim como é comum a previsão de 
despesas, gastos e custos em outros setores. A organização tem que ter em suas 
mãos o controle de tudo o que acontece e se possível se antecipar às variações do 
ambiente em que está inserida.
Para que tudo isso aconteça de forma harmoniosa é necessário um bom nível de 
comunicação dentro da administração de vendas, bem como entre os demais se-
tores. Entenda a força de vendas como um importante filtro entre o mercado e a 
empresa, esta equipe tanto leva informações ao mercado como também traz essas 
informações. 
Tudo isso está relacionado à administração de vendas, a organização de todos esses 
processos cabe ao administrador, pois é um segmento dentro do estudo da admi-
nistração muito dinâmico, aliás estudaremos as tendências dentro desse processo 
de vendas, analisando o que está por vir para auxiliar ou desafiar o setor de vendas 
nas empresas.
Desta forma, para um adequado aprendizado disponibilizamos entre as unidades 
sugestões de leituras em “LEITURA COMPLEMENTAR”, questões que levem à refle-
xão dos assuntos apresentados em “REFLITA” e ATIVIDADE DE AUTOESTUDO. É mui-
to importante que você utilize todas essas ferramentas a fim de aproveitar todas as 
possibilidades de aprendizagem deste conteúdo.
Grande Abraço,
Prof. Me. Juliano Mario da Silva
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
VENDAS E A GESTÃO EMPRESARIAL
14 Introdução
15 A Filosofia Empresarial 
20 A Análise do Ambiente em Vendas 
31 A Relação entre o Departamento de Vendas e os demais Setores da 
Organização
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
OS PROFISSIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
40 Introdução
41 Vendas: Características, Conceitos e Termo 
44 Gerente de Vendas 
48 Supervisor de Vendas 
50 Vendedor 
52 Assistente de Vendas 
54 O Perfil do Profissional de Vendas 
57 Habilidades de Profissionais de Vendas 
60 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
ORGANIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
66 Introdução
67 Necessidade do Consumidor 
71 Os Estágios no Processo de Vendas 
75 Alternativas de Dimensionamento da Equipe de Vendas 
80 Formas de Estruturação de Equipes de Vendas 
83 Opções de Organização na Administração de Vendas 
85 A Definição de Territórios e Rotas de Vendas 
88 Considerações Finais 
UNIDADE IV
MÉTODOS PARA PREVISÃO DAS VENDAS
94 Introdução
95 As Etapas de Vendas e os Métodos de Vendas 
99 O Orçamento e a Tomada de Decisão em Vendas 
101 A Previsão e o Planejamento na Administração de Vendas 
104 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
ACOMPANHAMENTO E REMUNERAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS
110 Introdução
111 Comunicação em Vendas 
113 Os Relatórios Comerciais e seus Indicadores de Vendas 
121 A Tecnologia na Administração de Vendas 
123 Remuneração em Vendas 
126 As Avaliações da Equipe de Vendas 
128 Tendências no Processo de Vendas 
130 Considerações Finais 
132 Conclusão
134 Referências
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Professor Me. Juliano Mario da Silva
VENDAS E A GESTÃO 
EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Correlacionar a administração de vendas com a filosofia empresarial.
 ■ Avaliar que estratégias atenderão ao mercado.
 ■ Entender a relação do setor de vendas dentro do contexto 
organizacional.
 ■ Relacionar vendas com as estratégias de Marketing.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A filosofia Organizacional
 ■ A análise do ambiente em vendas
 ■ A relação entre o departamento de vendas e os demais setores da 
organização
INTRODUÇÃO
Muito se fala em filosofia, mas como essa forma de conhecimento se aplica no 
cotidiano de uma organização, mais especificamente, como pode ser útil na 
Administração de Vendas? Nesta Unidade I, estudaremos a importância da 
definição e divulgação de forma clara da filosofia de trabalho da empresa, toda 
essa informação deve ser acessada pelo corpo gestor e também operacional da 
empresa, pois esses são os principais interessados no contexto interno da gestão.
Além disso, veremos como acontece a relação do departamento de vendas 
no contexto organizacional, mais especificamente, a relação que deve existir 
entre a administração de vendas e as questões estratégicas dessa empresa. O 
departamento de vendas não pode ser um departamento alheio aos objetivos 
da empresa, também não pode ser o único orquestrador do ritmo de funciona-
mento dos demais setores das empresas. A empresa constitui-se de um conjunto 
de setores que devem ser organizados, previstos e controlados assim como o 
departamento de vendas.
Por isso, o foco principal desta unidade será a apresentação dos conceitos 
relacionados a filosofia empresarial considerando a filosofia empresarial como 
o norteador de todos os planejamentos da empresa e, consequentemente, a rela-
ção do setor de vendas com esses planejamentos. Essa relação acontece ora como 
gerador de informações para a tomada de decisão, ora como executor de ativi-
dades previamente planejadas.
Para que os conhecimentos sejam assimilados de forma adequada é impor-
tante que você leia atentamente este texto, participe das atividades propostas no 
curso, bem como procure complementação de assuntos que 
lhe chamaram mais a atenção em livro na biblioteca do polo 
ou do UNICESUMAR, bem como na biblioteca virtual que 
está disponível no ambiente do aluno, acesse os livros que 
estão disponíveis lá, você vai se surpreender com a quanti-
dade e qualidade das obras disponibilizadas.
Ótimo estudo e ótimo aprendizado nesta unidade.
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Introdução
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A FILOSOFIA EMPRESARIAL
Na essência, a filosofia é um 
ramo do conhecimento, ela 
nos leva, como seres racio-
nais, a pensar no porquê 
das coisas. Nas empresas, 
essa filosofia compreende 
a excelência da organiza-
ção reforçando princípios, 
valores e diretrizes de fun-
cionamento organizacional. 
Por isso, estimula a ética 
na empresa e, consequente-
mente, o desempenho ideal 
dos processos empresariais.
Essa filosofia empresarial envolve todas as funções da empresa com foco em 
todosos envolvidos no processo empresarial, sejam os consumidores, fornecedo-
res, colaboradores ou concorrentes. A empresa deve estar voltada às necessidades 
de mercado e diante disso questionar o que fazer ou como fazer algo que a dife-
rencie das demais. A definição da filosofia de trabalho é muito importante para 
a condução de todos os processos na organização.
Em grandes corporações é comum observarmos uma placa com a visão ou a 
missão da empresa. De certa forma, aquelas placas representam a filosofia de tra-
balho da empresa, no entanto isso não é regra. Em empresas de menor porte isso 
ainda não é um costume comum de ser observado. No entanto, todas as empre-
sas podem e deveriam apresentar de forma clara sua filosofia de trabalho para 
orientar seus profissionais. Para Gobe (2007), várias são as empresas que não dão 
atenção a isso, no entanto, empresas de sucesso têm se preocupado não somente 
em descrever sua filosofia, missão e política de qualidade, mas também, e o que 
é mais importante, a divulgação disso aos colaboradores, clientes e fornecedores.
Historicamente, ocorreu um grande equívoco, mesmo em grandes 
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A Filosofia Empresarial
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organizações, que não divulgaram sua forma ou filosofia de trabalho ficando 
isso restrito à alta administração. O equívoco estava em os gestores terem a 
preocupação de que pessoas de fora da organização pudessem utilizar essas infor-
mações para benefício mercadológico, no caso de concorrentes. Atualmente, isso 
é superado e a filosofia da empresa tem servido ao seu verdadeiro fim que é a de 
orientação dos profissionais da empresa. Principalmente para a equipe de ven-
das que é a linha de frente das organizações.
Assim como na teoria da evolução das espécies pela seleção natural de 
Darwin, nas empresas, de certa forma, isso também ocorre, ou seja, as empre-
sas que não têm capacidade de se adaptar ao seu ambiente tendem a desaparecer. 
Para dar agilidade e capacidade de adaptação às empresas é necessário que 
todos dentro dela tenham conhecimento da filosofia que está por trás da orga-
nização. Por isso a necessidade de multiplicação dessa filosofia a todos.
Uma das práticas que levou a melhoria deste cenário foi os processos de reen-
genharia e, posteriormente, de qualidade total. Esses processos de reavaliação dos 
processos e consequente divulgação da filosofia de trabalho da empresa têm iní-
cio a partir de meados da década de 80 em que se intensificaram a aplicação dos 
procedimentos de implantação de qualidade total 
nas empresas brasileiras. Para Gobe (2007), 
os procedimentos da qualidade total exigem 
que tudo seja escrito inclusive a filosofia que 
é retratada na missão e visão da empresa.
A partir da determinação de questões filo-
sóficas da empresa é possível entender melhor 
os fatores críticos do sucesso da empresa. 
Esses fatores críticos estão diretamente liga-
dos ao setor de vendas das empresas. Para 
Hax e Majlut (1991), esses fatores apesar de 
serem em número limitado, devem adaptar-
-se de acordo com mudanças organizacionais 
que podem ser influenciadas por mudanças 
ambientais, sendo:
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 ■ Preço: é uma variável que define a compra do produto ou serviço pelos 
consumidores, no entanto, não é a única. Deve-se considerar o valor per-
cebido pelo cliente, as estratégias de marketing e as questões relacionadas 
à qualidade do produto em relação aos concorrentes.
 ■ Serviços: a realidade atribulada dos dias de hoje tem exigido uma presta-
ção de serviços impecável por parte das empresas. Serviços com um bom 
estacionamento, iluminação, serviços associados aos produtos, serviços 
de atendimento ao consumidor tem superado até mesmo a guerra de pre-
ços na hora de definir a compra e principalmente a satisfação dos clientes.
 ■ Qualidade: a qualidade tem grande importância na definição do sucesso 
de um produto ou mix de produtos, principalmente produtos de alto valor 
agregado. O ideal é aumentar a competitividade oferecendo produtos de 
alta qualidade com um diferencial de preço. Em mercados com renda 
média mais baixa, produtos com qualidade podem ter maiores dificulda-
des de competir, no entanto, geralmente são os mais procurados quando 
a renda média da população tende a aumentar. 
 ■ Portfólio de Produtos: a variedade de produtos oferecidos pode ser uma 
alternativa de fidelização da marca, à medida que a empresa sempre tem 
um produto que se adéque à variação das necessidades dos clientes. Essa 
preocupação em atender todas as necessidades dos clientes em geral leva a 
empresa a ter produtos no seu portfólio com baixo giro. Isso é uma carac-
terística de um portfólio muito grande.
 ■ Imagem do Produto: a imagem do produto é uma forma como o pro-
duto se comunica com o consumidor. Imagem do produto como rótulo, 
informações ou formato da embalagem podem definir o sucesso ou não 
de um produto. Essa percepção do consumidor está relacionada à corre-
lação que este faz entre o produto e a qualidade do mesmo.
A equipe comercial tem que ser bem capacitada para que a variável preço 
não seja o único argumento em vendas, aspectos com qualidade, serviços 
associados e tradição devem ser destacados em uma negociação.
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 ■ Imagem da Empresa: assim como a imagem do produto, a imagem da 
empresa também proporciona vendas. Essa imagem relaciona-se como o 
mercado vê a empresa no que diz respeito a sua preocupação com aten-
dimento e sua responsabilidade social.
 ■ Reação rápida às necessidades de mercado: a eficiente reação frente 
às necessidades do mercado pode definir a empresa líder no segmento. 
Exemplo que observamos é a indústria automobilística que responde às 
novas aspirações dos seus consumidores ou da indústria alimentícia que 
regularmente adota novas tecnologias para atender novas demandas.
Em especial, a qualidade deve ser aprofundada aqui. Para que se atinja um nível 
aceitável de qualidade e, consequentemente, de competitividade a filosofia da 
empresa deve estar voltada para isso. E não somente para os processos em si, 
mas também para o estímulo à inovação.
Empresas que não inovam tendem a repartir um mercado de tamanho defi-
nido e, consequentemente, diminuir seus lucros. Mas como começar o estímulo 
à inovação? Assim como a educação é importante para o país, para as empresas 
isso não é diferente, a empresa é responsável por dar condições a seus colabora-
dores a ter acesso à educação, seja ela em nível superior ou técnico. A inovação 
vem do conhecimento.
Cabe destacar também aqui que a compreensão da filosofia empresarial passa 
por valores individuais, ou seja, existem questões-chave no âmbito pessoal que 
devem ser consideradas sendo:
VENDAS E A GESTÃO EMPRESARIAL
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1. Como, historicamente, equilibramos a intenção entre querer fazer e o 
como fazer algo.
2. A persistência em desenvolver algo.
3. A busca pelo crescimento pessoal seja familiar, social ou profissional; a 
questão não é o que você ganha hoje e sim o que está fazendo para o mer-
cado lhe pagar mais no futuro.
4. Como estabelece seus objetivos e como os segue.
5. Como percebe a realidade, quais os objetivos futuros e como se articu-
lar a partir de hoje para atingi-los.
6. Como percebe o conhecimento e o que ele podetransformar na sua vida; 
além disso, a formação superior lhe garantirá um lugar ao sol nesse mer-
cado competitivo, a educação continuada pode lhe trazer sucesso efetivo.
7. A grande questão da coerência, deve-se fazer algo e entender para cobrar 
resultados de alguém e não ao contrário, exigindo que os outros façam 
o que não fazemos.
8. Você identifica o que lhe motiva na vida pessoal no cotidiano da sua 
vida profissional.
Com isso, podemos observar que a filosofia da empresa tem grande importân-
cia, pois permite à organização, em especial, à equipe de vendas olhar o mercado 
e suas oportunidades na perspectiva do que a empresa entende e quer desse 
mercado. Isso quer dizer que a empresa tem que se preocupar com o ambiente 
interno e o ambiente externo em que atua. Assim, a equipe de vendas é um dos 
fios condutores dessa relação com o ambiente, por isso, no próximo tópico estu-
daremos a importância da análise do ambiente.
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A Análise do Ambiente em Vendas
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A ANÁLISE DO AMBIENTE EM VENDAS
No seu livro A Arte da Guerra Zun Tsu tem uma interessante afirmação sobre 
a necessidade de conhecimento interno e externo.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
Devemos entender que muito de uma guerra é aplicado ao mercado, uma 
das filosofias é a conquista de territórios ou participação de mercado. As empre-
sas brigam por um parcela maior do mercado e por melhor desempenho nesse 
mercado.
Uma das vertentes dos estudos organizacionais estuda as organiza-
ções enquanto um sistema 
aberto, ou seja, um sistema 
que tem direta reação com o 
ambiente em que está inclu-
ída. Nessa relação, recebe 
e transmite influências 
ao mesmo tempo. Assim, 
para que a empresa tenha 
condições para se desenvol-
ver é necessário que esteja 
sempre acompanhando o 
ambiente com objetivo de 
prever com maior acerto o 
que possa a vir acontecer no 
mercado. 
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Uma das análises que a empresa deve levar em consideração é a análise do 
macroambiente. Essa análise considera variáveis econômicas, sociais, sindicais, 
demográficas, políticas, tecnológicas, legais, ecológicas, culturais e mercadoló-
gicas. Para essa análise existem técnicas específicas como é o caso da análise de 
cenários em que todas essas variáveis são incluídas e alternadas de acordo com 
a necessidade.
No estudo do planejamento estratégico também se considera a análise do 
ambiente interno e externo, sendo eles as oportunidades, as ameaças, as forças 
da empresa e suas fraquezas.
As oportunidades são situações atuais ou que podem vir a se realizar e que 
a empresa pode se aproveitar influenciando positivamente.
As ameaças são situações externas que podem influenciar negativamente a 
organização e por isso deve-se conhecê-las para antecipar-se e minimizar seus 
reflexos.
As forças são características da empresa atual ou que podem ser potenciali-
zadas no sentido de melhorar o desempenho, geralmente essas forças têm relação 
com a administração de vendas.
As Fraquezas são características da empresa que podem influenciar negati-
vamente o desempenho levando a empresa a perca da participação de mercado.
Considerando o conhecimento das suas características internas e externas 
o administrador tem condições de projetar cenários, principalmente na admi-
nistração de vendas. A projeção desses cenários é muito importante para o 
sucesso das estratégias definidas pela alta gestão. Essa projeção de cenários tem 
como objetivo formar uma imagem do futuro mais próxima da realidade. Com 
essas informações a empresa, conhecedora de suas potencialidades e fraquezas 
A pesquisa de mercado é um processo que toma muito tempo, então algu-
mas empresas contratam institutos de pesquisa, apesar que isso tem grande 
custo no Brasil e ainda poucos institutos. Uma alternativa é o aproveitamen-
to da força de vendas para levantamento de informações.
 Interessante artigo sobre projeção de cenários.
Disponível em: <http://www.mudancasabruptas.com.br/Projecao%20
de%20Cenarios%20Financeiros.pdf>.
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A Análise do Ambiente em Vendas
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internas e externas, pode promover alterações importantes à manutenção da 
competitividade. 
Por isso a necessidade de pessoal capacitado, como futurólogos, não são bem-vin-
dos nessa atividade, para isso é necessário conhecimento do setor e da empresa 
em que pode-se identificar pontos relevantes e ações necessárias de serem toma-
das no curto, médio ou até no longo prazo.
Mas o que influencia o futuro de uma empresa atualmente? As variáveis são 
inúmeras, porém algumas devem receber atenção. Em uma estrutura capitalista 
como a que estamos inseridos, o poder econômico tende a crescer mais que o 
poder político. Políticos influentes como os que vemos hoje no cenário nacional, 
tendem a diminuir sua expressão diante da tendência de aumento e organização 
do mercado. O sistema político tende a cumprir seu verdadeiro papel, em uma 
economia de mercado, que é o de estimular, regularizar e estimular os agentes 
econômicos.
O que é impensável hoje em termos de interação vai se realizar pela evolu-
ção dos meios de comunicação que tendem a se convergirem tanto no caso de 
software como nos de hardware. Outro ponto importante diz respeito ao sistema 
tributário, assim como as empresas estão se organizando, o sistema tributário 
também o faz. É comum observarmos nos últimos anos notícias de que a Receita 
Federal brasileira cresce sua arrecadação, mesmo em períodos de crise econô-
mica, isso se deve à modernização do sistema, aliás pode-se até em um futuro 
próximo haver uma reforma tributária que resulte em diminuição da carga tribu-
tária, aliás, hoje já necessitamos disso para melhorar a competitividade brasileira 
perante a economia mundial.
VENDAS E A GESTÃO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Uma tendência forte é a inserção de milhões de pessoas na condição de consu-
midores, ou seja, mudança de faixa de renda. Isso tem sido marcante nas últimas 
décadas no Brasil, China e Índia. Isso reflete até mesmo na forma como con-
sumimos hoje. Um contingente tão grande de pessoas, como o caso de China e 
Índia, passando a consumir nos padrões de hoje podem exaurir vários recursos 
naturais, ou seja, a forma como se consome também deve ser um ponto a con-
siderar nas projeções de cenários mercadológicos.
Para empresas que têm operações mundiais o que deve mudar, aliás, já tem 
mudado, são os regimes políticos. A democracia é um sistema falho, porém tem 
se mostrado com melhores resultados que regimes autocráticos, salvo raras exce-
ções. Nos casos extremos de ditaturas a mudança tem sido radical. No Egito, 
Líbia, Síria entre outros, a democracia tem um diferencial importante nesse con-
texto que é a permissão de tentar algo diferente, de empreender. As empresas 
têm que pensar no futuro com mais cooperação e relações diferentes entre con-
correntes, funcionários e clientes como governos.
A responsabilidade social e ambiental aumenta no futuro, as empresas se res-
ponsabilizarão por todo o ciclo do produto e seus agregados.Isso será possível 
com a ampliação dos sistemas de rastreamento que já acontecem no agronegó-
cio e em outros segmentos. A empresa passa a se responsabilizar por todas as 
fases do produto, inclusive em vários casos parte da receita da empresa virá do 
aproveitamento dos resíduos desses produtos.
Em se falando dos consumidores ou da população em geral, à medida que 
esses consumidores ganham status há a tendência de consumir novos produtos 
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e serviços, assim como há uma tendência de crescimento dos segmentos volta-
dos ao lazer. 
Em resumo, atualmente, ao se pensar em projetar cenários é indispensável 
pensar em pontos como diminuição de poder político em detrimento ao cresci-
mento do poder econômico; evolução das comunicações; aumento do mercado 
consumidor e diversificação dos produtos e serviços; mudanças dos regimes 
políticos autoritários; aumento da consciência social e ambiental e crescimento 
de segmentos como os serviços voltados ao lazer.
Assim, para a elaboração de cenários se indicam os seguintes procedimentos:
 ■ Identifique as incertezas que podem afetar determinado setor da 
empresa considerando as principais variáveis econômicas, sociais, sin-
dicais, demográficas, políticas, tecnológicas legais, ecológicas, culturais 
e mercadológicas.
 ■ Identifique quais desses fatores podem estar determinando a incerteza.
 ■ O que poderá acontecer para que mude a demanda no setor? Qual a 
forma de atuação dos concorrentes nesses mercados? Eles irão reagir a 
sua entrada?
 ■ Elabore uma lista 
de causas prováveis 
a mudanças nesse 
mercado, como a 
inclusão de nova tec-
nologia ou redução 
do poder aquisitivo 
da população.
 ■ Elabore três cenários 
com esses dados: um 
pessimista, um rea-
lista e outro otimista. 
Não considere o oti-
mista como tomada de decisão e sim uma possibilidade.
 ■ Analise a estrutura da empresa em cada um destes cenários considerando 
a necessidade de reação da empresa nas situações adversas.
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 ■ Determine o curso que cada empresa deve seguir em cada cenário, pois 
uma capacidade ociosa atualmente pode ser uma excelente oportunidade 
de dar resposta de pronto em caso de aquecimento, saindo na frente dos 
concorrentes que necessitam investir na produção.
 ■ Faça a previsão de cada cenário considerando os resultados quantitati-
vos como o faturamento, o lucro, a participação de mercado, o retorno 
de investimento entre outros.
Após a verificação de cenários do macroambiente deve-se considerar também o 
microambiente, sendo estas as forças próximas à empresa que afetam sua habi-
lidade de servir bem aos seus clientes por meio dos canais de marketing e todos 
os demais caminhos que posam existir. Para isso, se considera as expectativas 
internas e externas que possibilita o planejador a inclusão de informações no 
plano de marketing.
EXPECTATIVAS EXTERNAS - COMUNIDADE:
 ■ Geração de emprego local: que tipo de empregos serão gerados e qual 
a remuneração média desses empregos, se a remuneração vem acompa-
nhada de benefícios.
 ■ Apoio a entidades da comunidade (de classe, religiosa, beneficente): a 
integração da empresa com a sociedade proporciona um ambiente posi-
tivo no qual a empresa se destaca pelas ações de apoio às necessidades da 
sociedade em que está inserida.
 Modelo de projeção de cenários
Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/
bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro_ideias/livro-11.pdf
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. ■ Educação, cultura e esporte: o incentivo a estas práticas é importante no 
sentido de aproximar jovens da empresa e promover ações que afastem 
esses jovens da marginalidade, é também uma ótima forma de divulga-
ção da empresa.
 ■ Apoio ao desenvolvimento tecnológico: a empresa não é uma ilha, ela 
necessita incentivar outros setores, seja antes do seu processo produtivo, 
após ou mesmo desenvolver tecnologia para seu processo produtivo. O 
desenvolvimento tecnológico melhora a utilização dos materiais e pro-
cesso baixando custo ou criando novas soluções. Essa inovação acontece 
geralmente em parceria com instituições de ensino superior ou centros 
tecnológicos.
 ■ Controle da poluição: conforme já destacamos no texto, o controle da 
poluição é importante para o planeta, iniciando pelo bairro ou parque 
industrial em que a empresa está instalada. Como ainda estamos na fase 
inicial desse processo de conscientização, empresas pioneiras no con-
trole da poluição conseguem melhorar sua imagem perante à sociedade.
EXPECTATIVAS EXTERNAS – CLIENTES:
 ■ Preços competitivos: o cliente tem expectativa quanto ao preço, que ele 
esteja dentro de uma faixa aceitável pelo mercado.
 ■ Boa assistência técnica: como parte do pós-venda a assistência técnica 
de qualidade tanto fideliza clientes como pode trazer novos clientes por 
indicação de clientes com as expectativas atendidas.
Pode-se dizer que hoje a sustentabilidade está na pauta da maioria dos de-
bates empresariais. Um dos eixos da sustentabilidade diz respeito às ques-
tões sociais, por isso a importância do envolvimento empresarial com a co-
munidade.
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 ■ Qualidade: deveria ser a preocupação número um do mercado. Empresas 
perdem participação do mercado por falta de qualidade, muitas vezes per-
cebem isso tarde e depois para retomar esse mercado é moroso e caro. 
Cliente quer a melhor qualidade possível com preço mais baixo possí-
vel, é um grande desafio para 
as empresas equilibrar essa 
equação.
 ■ Prazo de entrega adequado: 
atender aos prazos médios do 
mercado, caso não seja possível 
trabalhar com prazos curtos, 
que os prazos negociados sejam 
atendidos, o que se promete a 
um cliente tem que ser cum-
prido à risca.
 ■ Apoio a novos desenvolvi-
mentos: em alguns casos a 
empresa não vende a clientes 
finais, mas sim para clientes 
intermediários que vão utili-
zar seus produtos para montar 
outros produtos, e nesses casos, é comum que o seu cliente solicite ade-
quação do produto ou dos processos produtivos, geralmente quando isso 
é atendido os dois lados ganham.
 ■ Capacidade para aumento da demanda: outro ponto importante na rela-
ção com cliente, além da adequação de produtos ou processos produtivos, 
é o acompanhamento do crescimento do segmento, para isso são neces-
sários investimentos que devem ser estudados criteriosamente.
 ■ Agilidade para resolver problemas: problemas são parte das empresas, 
aliás são excelentes oportunidades de aprendizagem, para isso é neces-
sário organização com foco na melhoria contínua. Alguns problemas 
devem ser resolvidos em conjunto com seus clientes, geralmente a solu-
ção é mais precisa e com menor custo.
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EXPECTATIVAS EXTERNAS – FORNECEDORES:
 ■ Continuidade do negócio: fornecedores investem para atender seus clien-
tes, no entanto é importante a garantia de continuidade da empresa, caso 
contrário o investimento do fornecedor se transformaem ociosidade pro-
dutiva e consequente aumento dos custos.
 ■ Flexibilidade de entrega e nos pagamentos: as empresas têm que ver 
seus fornecedores como parceiros. Por isso a filosofia da empresa deve 
ser voltada ao bom atendimento e boa gestão financeira. Fornecedores 
fazem parte da cadeia e devem ser tão bem atendidos quanto os clien-
tes internos.
 ■ Programação confiável: a programação e controle da produção envol-
vem não somente os processos internos da empresa, envolvem também 
os fornecedores, que investem para atender a essa programação. Uma 
programação não confiável traz aumento de custos a toda a cadeia o que 
geralmente resulta em aumento dos preços e baixa competitividade ou 
prejuízo para a empresa e fornecedores.
 ■ Pagamento no prazo contratado: assim como deve-se exigir que for-
necedores entreguem no prazo combinado é importante que o prazo de 
pagamento seja atendido rigorosamente na data combinada, isso faz parte 
da construção de confiança entre as empresas.
Em muitos casos, a troca de informações entre empresa e fornecedor leva a 
mudanças de processos produtivos que resultam em diminução de custos 
para ambos.
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EXPECTATIVAS INTERNAS – ACIONISTAS:
 ■ Boa rentabilidade: além da rentabilidade os acionistas esperam uma 
empresa sadia, o que garante resultados futuros.
 ■ Equilíbrio entre a estrutura do poder: que as relações de poder dentro da 
empresa estejam de acordo com a estrutura funcional da empresa.
 ■ Crescimento sustentado: o crescimento sustentado é que garante os resul-
tados futuros da empresa, por isso a gestão da empresa deve se preocupar 
com a questão econômica, ambiental e social.
EXPECTATIVAS INTERNAS – ALTA ADMINISTRAÇÃO:
 ■ Parque industrial atu-
alizado: para que a alta 
administração atinja 
seus objetivos de renta-
bilidade dos acionistas é 
necessário que sejam dire-
cionados investimentos 
na estrutura da empresa 
garantindo a produção 
com menor custo e maior 
competitividade.
 ■ Pessoal capacitado: 
assim como estrutura, 
máquinas e equipamentos atualizados a empresa necessita de pessoal 
capacitado para operar toda essa estrutura, harmonizando os recursos 
da empresa.
 ■ Plano complementar de aposentadoria: Plano complementar de aposen-
tadoria é um diferencial oferecido principalmente pelas grandes empresas 
que atraem os melhores gestores do mercado, é um atrativo que traz novas 
cabeças para a empresa oxigenando ou atualizando sua forma de gestão.
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EXPECTATIVAS INTERNAS – FUNCIONÁRIOS:
 ■ Política salarial compatível com mercado: a força de trabalho, ou os cola-
boradores de uma empresa participam de um mercado como qualquer 
outro, nesse caso, o mercado de trabalho sofre os mesmos efeitos de oferta 
de demanda. Trabalhadores com qualidade recebem mais, enquanto tra-
balhadores com menos qualificação recebem menos. Por isso a empresa 
tem que se manter dentro da faixa de remuneração média do mercado.
 ■ Plano de cargos e salários: assim como o empresário, o trabalhador fun-
cionário necessita de perspectiva para investir na carreira, uma das formas 
de operacionalizar isso é pela implantação de planos que regularizam as 
políticas de cargos salários e benefícios.
 ■ Participação nos resultados: outro atrativo que as empresas podem ofere-
cer é a participação nos resultados, isso traz comprometimento da equipe 
e em geral melhor desempenho no mercado.
 ■ Administração participativa: muitas vezes conseguimos dicas e solu-
ções de pessoas que menos esperávamos, isso se consegue formalmente 
com a utilização de formas de gestão em que o colaborador participe de 
decisões na empresa.
 ■ Segurança no emprego: manter um clima de tranquilidade e transparên-
cia na gestão de recursos humano é positivo no sentido de que isso traz 
segurança aos colaboradores e tende a melhorar o desempenho de todos.
Artigo sobre gestão participativa
Disponível em: <http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISemina-
rio/trabalhos/As%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20o%20individuo%20
e%20a%20gest%C3%A3o%20participativa.pdf>.
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 ■ Ambiente interno adequado: 
questões como limpeza, ilumi-
nação, ergonomia e segurança 
é necessário para a saúde do 
colaborador, além de serem 
exigências trabalhistas que 
garantam boas condições 
humanas no trabalho.
 ■ Cabe destacar aqui que nem 
sempre o conhecimento dessas informações, tanto do macroambiente 
como do microambiente, são simples de serem feitas. Porém, mesmo em 
pequenas empresas é indicado que se consiga agrupar o máximo dessas 
informações. Isso proporciona maior segurança aos administradores, o 
que leva a melhores acertos nas estratégias que se pretende tomar. 
A RELAÇÃO ENTRE O DEPARTAMENTO DE VENDAS E 
OS DEMAIS SETORES DA ORGANIZAÇÃO
Percebe-se que as variáveis apontadas anteriormente estão diretamente rela-
cionadas aos procedimentos administrativos, como é o caso da definição do 
planejamento estratégico da empresa. Com as informações do macroambiente é 
possível definir as oportunidades e ameaças que a empresa tem no mercado. As 
variáveis do microambiente podem 
contribuir para a definição dos pon-
tos forte e fracos. 
Quanto ao plano de Marketing, 
esse deve estar fundamentado e 
estruturado com base na estraté-
gia escolhida pela empresa (GOBE, 
2007). Neste caso, é importante que 
se definam os valores investidos no 
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composto de marketing para que possa ser executado o que foi planejado. Após 
definir quanto vai se investir no plano de marketing e ter a possibilidade de pro-
jetar os crescimentos nos segmentos de mercado e o volume de vendas, assim 
como a participação de mercado global que a empresa deseja atingir.
Nessa estratégia global da organização, o marketing é decisivo, pois envolve 
um conjunto de funções que vai da concepção de um produto ou de um serviço 
até a compra incluindo-se o comportamento do consumidor final, última e deci-
siva etapa do processo mercadológico (CARVALHO, 1989).
Para definição do composto de marketing são considerados valores com 
base no volume de vendas desejado e a participação de mercado que se pre-
tende dominar.
Baseado em volume de vendas ou na participação de mercado
Valores
destinados à
Estratégia
empresarial
Ferramentas
do composto
de Marketing
Valores
destinados ao
programa de
Marketing
Figura 01: Definição das ferramentas do composto de marketing 
Fonte: Gobe (2007).
Desta forma, após a definição dos itens do composto de marketing (preço, praça, 
promoção e produtos) é necessário entender em que segmentação a empresa 
quer atuar, por isso a necessidade de definição das condições internas e externas 
das empresas. Outro aspecto importante da segmentação são os critérios geo-
gráficos; demográficos e socioeconômicos; comportamentais; relacionadas aos 
aspectos do produto e canais de distribuição.
Entendendo essas variáveis, poderemos entender porque muitas vezes empre-
sas que aparentemente têm potencial para explorar outros segmentos não os fazem. 
Isso porque as estratégias definidas pela empresa ou demais análises como adap-
tação ao novo ambiente mostram-se desinteressantespara a empresa naquele 
momento. No entanto, isso não fica claro muitas vezes para a equipe de vendas, 
por isso a necessidade de clara comunicação conforme já destacado.
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Outro ponto que se deve destacar aqui é a importância da pesquisa de marke-
ting. As pesquisas de marketing têm como foco descobrir as necessidades dos 
clientes que a empresa se propõe a atender. Isso se dá pelo levantamento de 
informações dos clientes, concorrentes, vendedores e fornecedores. De posse 
dessas informações é possível o gerenciamento de informações precisas e atu-
ais caracterizando fielmente o que o mercado deseja. As pesquisas de marketing 
permitem também planejar de forma mais eficaz as estratégias, assim como, a 
equipe de vendas passam a entender melhor o mercado em que atuam. Em mui-
tos casos, nem mesmo a equipe de vendas consegue perceber uma oportunidade 
no mercado, por isso, uma pesquisa bem feita pode elucidar informações impor-
tantíssimas para a alta cúpula da empresa, que direciona sua energia para atender 
aquele nicho de mercado.
Essas pesquisas de marketing geralmente se dividem em etapas, podendo 
ser (MALHOTRA, 2006):
a. Inicialmente identificar qual o problema se quer solucionar, sendo que 
essa definição deve envolver todos tanto pessoal interno como a pes-
quisa no mercado nunca perdendo o foco do que se quer solucionar.
Considerando o alinhamento das estratégias de vendas com as estratégias 
gerais da empresa, é interessante que o gerente participe da elaboração do 
planejamento estratégico das empresas.
 Modelo de como elaborar uma pesquisa de mercado
Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/
planodemercado/mercado.pdf>.
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b. A partir da identificação do problema é necessário planejar qual a 
abordagem será adotada para o referido caso. Assim, com uma hipó-
tese formata-se uma estrutura teórica com modelos analíticos a partir 
de perguntas pré-definidas.
c. Com a estruturação da pesquisa se voltam às atividades a pesquisa de 
mercado efetivamente. É importante a aplicação de teste piloto que apre-
sentará deficiências não identificadas no momento do planejamento.
De posse dos dados é o momento de 
análise das informações, esta etapa 
é importante, pois tão importante 
quanto a qualidade das informações 
coletadas, é o tratamento analítico 
que será dado a essas informações. 
Em pesquisas qualitativas em que 
geralmente as respostas são abertas 
é necessário uma estrutura operacio-
nal maior, pois na maioria dos casos é 
feita a transcrição de gravações para textos digitados e, posteriormente, a codi-
ficação das expressões presentes nesses textos.
A etapa final é a apresentação dos relatórios, o responsável pela elabora-
ção da pesquisa de marketing tem que se certificar que todas as informações 
relevantes vão chegar de forma clara aos profissionais que realmente importam 
com isso. O resultado de todo esse processo é atingido e a empresa tem cresci-
mento no mercado.
Quanto aos tipos de pesquisas essas podem ser de segmentação, de preço, 
produto, promoção e praça:
 ■ Na pesquisa de segmentação o foco é o conhecimento aprofundado do 
segmento procurando determinar seu potencial, perfil, estilo do público 
consumidor, imagens de produtos existentes e a sensibilidade desse 
segmento.
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 ■ Com a pesquisa de preço procura-se entender a política de preços ado-
tada, bem como a relação entre preços e marcas diferentes, e a Elasticidade 
preço da demanda, ou seja, qual a resposta que este segmento tem em 
relação ao consumo com aumentos ou diminuições dos preços.
 ■ A pesquisa de pro-
duto tem como objetivo 
entender como o pro-
duto melhor se apresenta 
em determinado mer-
cado no que se refere à 
forma como ele se comu-
nica com o consumidor 
referente à forma, cor e 
posicionamento.
 ■ O estudo da praça auxilia na definição do tipo de distribuição que melhor 
se adequa ao produto, participação dos concorrentes tanto no mercado 
atacadista como no varejo e a fatia que se pretende competir. Além disso, 
busca-se conhecer os Mark-ups nos diferentes segmentos.
 ■ A pesquisa de promoção visa a definição dos recursos destinados aos 
diferentes produtos e segmentos, despesas com equipe de vendas no lança-
mento de novos produtos ou de produtos em segmentos não trabalhados 
anteriormente e avaliação dos resultados alcançados com as diferentes 
propagandas utilizadas.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tivemos nas últimas décadas muitas mudanças na Administração, mudança na 
produção, a formalização dos sistemas de qualidade, a melhoria das relações 
humanas na empresa, o estudo do marketing, o empreendedorismo, o foco na 
melhoria dos processo pelo estudo da logística e me parece que a mais recente 
fronteira a ser conquistada é a evolução das relações comerciais.
Esta fronteira tem seu estudo na administração de vendas. Durante muito 
tempo o vendedor foi mal visto pelo consumidor por empurrar qualquer coisa 
de qualquer forma. E era isso mesmo que acontecia, até porque muitas vezes ele 
tinha qualquer coisa na pasta para vender, com qualquer qualidade sem qual-
quer formação e, consequentemente ,compromisso.
Por isso a importância do estudo da administração de vendas iniciando pela 
filosofia e estratégia da empresa, hoje vendedores são consultores que atende a 
interesses diferentes. De um lado a necessidade de crescimento das empresas e 
de outro o atendimento pleno nas necessidades do consumidor.
Como vimos, o mercado não permite mais administrar de dentro para fora, 
ou seja, a empresa é quem define o produto, o preço, onde e como vai ser vendido, 
hoje a empresa tem que administrar de fora para dentro. Por isso a importância 
do administrador de vendas conhecer a projeção de cenários e entender o mer-
cado que pretende competir.
Outro ponto que cabe destacar no fechamento desta unidade é do indis-
pensável relacionamento que este setor tem que ter com os demais setores da 
empresa. Isso mostra ao mercado que existe uma única empresa com foco para 
atender o mercado. 
Espero que a unidade tenha superado sua expectativa, além disso, ressalto a 
importância de assistir as teleaulas e acessar os conteúdos complementares pro-
postos nesta unidade.
1. Que importância existe para a empresa a definição da sua filo-
sofia empresarial?
2. Por que é importante a organização das informações relacio-
nadas ao macro e microambiente?
3. Que relação existe entre a definição do composto de marke-
ting e o planejamento estratégico na empresa?
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Professor Me. Juliano Mario da Silva
OS PROFISSIONAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever as atividades e responsabilidades dos integrantes de uma 
equipe de vendas.
 ■ Apresentar os diferentes perfis dos profissionais de vendas.
 ■ Identificar as habilidades dos profissionais de vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Vendas: Características, Conceitos e Termo
 ■ Gerente de vendas
 ■ Supervisor de vendas
 ■ Vendedor
 ■ Assistente de vendas■ Promotor de vendas
 ■ O Profissional de vendas
 ■ O perfil do profissional de vendas
 ■ Habilidades de profissionais de vendas
INTRODUÇÃO
Várias empresas, geralmente as menores, des-
cobriram a importância da administração de 
vendas e da formação de uma equipe de ven-
das profissional e com foco nos resultados. 
Treinamento, capacitação e boas contratações devem ser práticas comuns em 
boas equipes de vendas. Para isso, um dos importantes profissionais é o gerente 
de vendas, é ele quem dá ritmo a toda essa estrutura, os valores empenhados nas 
atividades de formação ou capacitação de equipes de vendas não devem ser con-
siderados como despesa, na verdade, é um excelente investimento.
Nesta unidade, além de estudarmos sobre os componentes de uma equipe 
de vendas veremos os perfis dos profissionais de vendas e as habilidades neces-
sárias para um bom desempenho no setor comercial. Conhecer e definir o que 
se espera de um profissional de vendas, seja o gerente, supervisor, assistente de 
vendas, vendedor ou promotor de vendas pode facilitar a descoberta de talen-
tos dentro da organização ou fora dela.
Destaco isso, pois nem todos os colaboradores de uma organização conhe-
cem bem a carreira de vendas antes de optar por ela, aliás, em vários casos o 
profissional nem sabia do seu potencial em vendas antes de ter contado com a 
profissão. Para Futrell (2003), existem pontos em comum que levam um profis-
sional a escolher pela carreira na área comercial. Entre eles podemos destacar:
 ■ Existe uma grande variedade de empregos disponíveis nessa área.
 ■ Nos casos de representação comercial existe uma considerável liberdade 
de trabalhar por conta própria.
 ■ Os desafios que a profissão de vendedor apresenta ao profissional.
 ■ É uma profissão que permite crescimento dentro da hierarquia da empresa.
 ■ Geralmente, vendedores têm uma boa recompensa financeira.
Para um melhor aprendizado sugerimos a leitura deste conteúdo além de assis-
tir as aulas disponibilizadas no ambiente virtual de aprendizagem, bem como a 
leitura complementar apresentada no corpo deste texto.
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Introdução
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VENDAS: CARACTERÍSTICAS, CONCEITOS E TERMO
Conceitualmente, vendas é o método pelo qual são distribuídos produtos e ser-
viços por meio de contatos pessoais ou via sistemas considerando princípios 
éticos e de preços estabelecidos nas relações do mercado em que se atua. Nessa 
estrutura, o que temos de mais comum é de um lado uma empresa produzindo 
e/ou comercializando algo e do outro lado o consumidor na busca pela satis-
fação da sua necessidade, como resultado dessas forças na negociação temos o 
preço, ou seja, eu estou disposto a lhe vender algo no preço que você está dis-
posto a pagar. Finalmente, um conjunto incontável dessas relações formam os 
mercados e esses as economias.
Porém, já foi a época em que vender era o simples ato de apresentar algo a 
uma pessoa, hoje vender é uma atividade que exige do profissional grande conhe-
cimento tanto do produto ou serviço que representa como uma grande capacidade 
de relacionamento. Las Casas (1999) vai mais longe ainda destacando que a venda 
não é uma mera atividade de troca de mercadoria por dinheiro, muito menos 
o entendimento entre duas pessoas. Vendas, atualmente, é na verdade a habi-
lidade de estimular no cliente seu desejo identificando uma necessidade deste.
Para desempenhar seu papel adequadamente, o profissional de vendas tem 
que apresentar os diferenciais e os benefícios do seu produto ou serviço dire-
cionando ao atendimento das necessidades do cliente, necessidades essas que 
devem ser identificadas habilmente durante a negociação. Tem que levar o cliente 
a entender que aquela compra não é uma despesa e sim um investimento, seja na 
saúde, no bem-estar, na aprendizagem ou no prazer de adquirir algo desejado.
Historicamente, podemos considerar que a partir do momento que o homem 
passou a cultivar alimentos e criar animais iniciou a troca. Já nos primórdios o 
objetivo das trocas era a satisfação das necessidades. Diante disso, temos o prin-
cípio do comércio, sendo esta uma das atividades mais antigas na história da 
humanidade, e com a utilização do dinheiro, seja ele como conhecemos hoje ou 
com suas características da antiguidade, temos a venda como importante habi-
lidade do homem historicamente.
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Na história recente da atividade de vendas tivemos alguns fenômenos em que 
a procura era maior que a capacidade, isso aconteceu em vários setores, o que 
não exigiu uma evolução nas competências dos vendedores. Após a Revolução 
Industrial a produção aumentou consideravelmente e a necessidade de vender 
também.
Como não tínhamos vendedores capacitados para aquele momento, sur-
giram os vendedores que faziam qualquer negócio para vender, para não dizer 
atrapalhados. Em alguns segmentos isso ainda se reflete em descrédito na classe 
de profissionais de vendas. Essa realidade tem mudado de forma muito rápida, 
aliás, algumas empresas chamam seus profissionais de vendas de consultores 
de vendas, e é isso mesmo que eles têm feito ultimamente, prestado um serviço 
de qualidade no que se refere à negociação e atendimento das necessidades dos 
seus consumidores.
Atualmente, o profissional de vendas deve pensar e agir como um empresá-
rio, independente do cargo que ocupe na estrutura de vendas, de promotor de 
vendas a administrador de vendas, o profissional tem que entender que tem sob 
sua responsabilidade recursos produtivos como carro, aparelhos eletrônicos e 
uma carteira de clientes que bem trabalhados devem gerar riqueza à empresa e, 
claro, sua remuneração. Para isso é importante entender o que está ocorrendo 
no mundo, hoje o perfil do cliente muda rapidamente, assim como mudam tam-
bém as empresas.
Mas o que tem mudado na área de vendas ultimamente? Podemos apontar 
algumas situações que talvez você mesmo se identifique, enquanto consumidor:
Cada vez mais as pessoas estão aprendendo a administrar seus recursos 
financeiros e mais, estão aprendendo a trabalhar com o crédito que está dispo-
nível, seja pelo estudo ou pela dor de ter o nome nas listas de restritos ao crédito.
Sob a ótica da economia o resultado elementar de um mercado é o preço, 
ou seja, é o mercado, em livre concorrência, que determina o preço de um 
produto ou serviço.
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O marketing está cada vez mais arrojado e eficiente utilizando diferentes canais 
para propaganda. Um exemplo disso são sites que estudam o comportamento 
dos seus usuários. Isso tem despertado novas necessidades e, consequentemente, 
mudado o padrão de consumo e de relação entre o profissional de vendas e o 
mercado.
À medida que os profissionais de vendas melhoram seu atendimento o 
mercado também se acostuma a este padrão e passa a exigir mais desses pro-
fissionais, o que impede que amadores ou profissionais de outras áreas que não 
tiveram sucesso passem a vender como aconteceu no passado. Hoje é necessá-
rio conhecimento na área comercial para começar a atuar, isso exige formação, 
capacitação e iniciativa.
Esse novo padrão tem exigido dos profissionais de vendas habilidades que 
anteriormenteesses não tinham muita preocupação, como uma preocupa-
ção maior com o planejamento, um entendimento maior de Administração 
Mercadológica, uma organização maior da sua carteira de clientes, a busca pela 
formação continuada e uma preocupação maior com a imagem da empresa que 
representa, ou seja, o profissional de vendas literalmente projeta, com sua pos-
tura, o que a empresa é.
Dentro de uma estrutura de vendas temos vários profissionais, o gerente, o 
supervisor de vendas, o vendedor, o assistente de vendas e o promotor de ven-
das, todos com suas importâncias dentro da equipe. No entanto, os profissionais 
que mais utilizam os conhecimentos da administração de vendas são os geren-
tes, esses são responsáveis pelo ritmo e capacidade de superação dos integrantes 
dessa equipe. Por isso apresentaremos a seguir as funções e atividades de cada 
um desses cargos.
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GERENTE DE VENDAS
Como em uma orquestra, o gerente de vendas é o maestro que deve organizar 
sua equipe e dar o ritmo de trabalho primando pelo melhor resultado possí-
vel. Por isso é uma pessoa com sensibilidade para entender a melhor forma de 
aproveitar os diferentes talentos na equipe. Isso evita que a equipe funcione em 
ritmos diferentes em determinado momento. 
Motivar uma equipe não é tarefa fácil, pois o que leva uma pessoa a motivar-se 
é pessoal, cada pessoa motiva-se por motivos diferentes. O que o gerente tem 
que saber é como dar condições para que a maioria da equipe esteja sempre 
motivada. Às vezes, até mesmo momentos fora da empresa podem desmotivar 
O gerente de vendas moderno deixou de ser um profissional preso em buro-
cracia da empresa passando a acompanhar mais as operações no mercado, 
bem como aumentou o contato com clientes.
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um vendedor. Para Johnson (1992), a desmotivação leva os indivíduos a desen-
volverem comportamentos evasivos que prejudicam a produtividade, uma das 
funções dos gerentes em vendas é manter os temores que levam a esse compor-
tamento longe da equipe de vendas.
Identificar essas situações e agir sobre elas é um dos principais papéis do 
gerente de vendas. Assim como os demais profissionais de vendas, Gobe (2007) 
afirma que o gerente deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado 
considerando seu público-alvo. Além disso, deve quantificar essas oportunida-
des, pois com números precisos e claros, sua tarefa de estimular e executar um 
plano de ação para a conquista de resultados favoráveis, é a sua organização tor-
nar-se mais tranquila e com maior possibilidade de sucesso.
Além de tudo, a responsabilidade dos profissionais de vendas, seja o gerente 
ou vendedores, não está limitada apenas à comercialização dos produtos. Essa, 
na verdade, é uma função de representação da empresa no mercado. Geralmente, 
os consumidores não sabem distinguir a pessoa de sua função, logo é impor-
tante que a equipe de vendas saiba que ela é a empresa no mercado. É comum 
ser chamado de João da Volkswagen, Carlos da Coca-Cola, Antônio do Banco 
Safra e por aí vai. 
Além da função de líder de sua equipe o gerente de vendas faz a ligação das 
informações geradas pela equipe com a alta administração da empresa. Outas 
funções do gerente é o de agregador de talentos, agente de mudanças, coorde-
nador estrategista da equipe de vendas, enfim, auxiliar nas tomadas de decisões 
da administração da empresa que dizem respeito ao setor de vendas. 
Com o que foi destacado sobre o gerente na administração de vendas a seguir 
é apresentado as macrofunções e as respectivas tarefas dos gerentes de vendas:
PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
 ■ Definir objetivos: a partir da definição dos objetivos de faturamento da 
empresa e do lucro líquido esperado para o período é necessário saber 
quanto será produzido e a que preço será vendido, então é papel do gerente 
de vendas analisar e sugerir números globais que posteriormente serão 
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divididos para cada supervisor e daí para cada vendedor.
 ■ Propor estratégias: para que se atinjam os números estipulados é neces-
sários estratégias comerciais. Essas estratégias podem estar direcionadas 
a produtos, família de produtos, territórios, regiões entre outros.
 ■ Organizar (estruturar) a força de vendas: entender uma equipe de ven-
das como um recurso produtivo da empresa, ou seja, se recursos sobram 
isso é custo para a empresa, se ele falta reflete no faturamento, assim a 
correta organização de como essa equipe vai funcionar é uma importante 
função do gerente de vendas.
 ■ Dimensionar o tamanho da força de vendas: a definição do número de 
vendedores, supervisores e promotores bem como a frequência das visitas 
nos diferentes clientes também é importante para a adequada otimização 
do custo com as operações comerciais.
 ■ Criar um sistema remuneração atrativa: a empresa tem que atrair gran-
des talentos para sua corporação, em vendas uma das formas de atração 
de bons profissionais se dá pela remuneração, além disso uma remunera-
ção atrativa mantém os bons profissionais satisfeitos na equipe.
ADMINISTRAÇÃO DA FORMAÇÃO DE VENDAS
 ■ Recrutar e selecionar equipes: uma das habilidades importantes ao 
gerente de vendas é a de saber conduzir a entrevista com objetivo de esco-
lher os melhores profissionais para sua equipe. Com essas informações é 
possível montar uma equipe com profissionais que se completem poten-
cializando os resultados de vendas.
 ■ Prover liderança: um bom gerente preocupa-se em prover lideranças seja 
abaixo de seu cargo como é o caso da identificação de potenciais supervi-
sores, bem como a identificação de supervisores com potencial de assumir 
sua posição de gerente. Pode parecer inconcebível que um gerente se pre-
ocupe em escolher alguém para lhe substituir, porém, vendo por outro 
lado, ele pode perder uma promoção para diretor por não ter quem o 
substitua naquele momento.
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 ■ Motivar equipes: é primordial na administração de vendas que a equipe 
esteja motivada. Ter esta percepção e escolher profissionais que tenham 
automotivação traz grande diferencial nos resultados.
 ■ Avaliar desempenhos: além de definir as metas, o gerente de vendas tem 
que se preocupar com o acompanhamento destes números, mas não para 
por aí, além de acompanhar é necessário avaliar os indicadores apresen-
tados. Essa avaliação e a tomada de decisão para reorientar a equipe são 
habilidades indispensáveis ao gerente de vendas.
DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE VENDAS
 ■ Treinar: o gerente é 
por si só um treina-
dor, falar em público, 
conhecer técnicas 
pedagógicas e saber 
contratar empre-
sas ou profissionais 
para treinamento da 
equipe é indispensá-
vel para manter essa 
equipe capacitada 
e com os melhores 
resultados possíveis.
 ■ Aprimorar relacionamentos: o gerente de vendas deve promover um 
bom relacionamento entre a equipe e também entre as equipes. Equipes 
em uma organização são complementares, vendas com bom relaciona-
mento com o pessoal da administração, do marketing ou da produção 
traz bons resultados a todos.
Considerando essas funções que um gerente deve ter, é de se esperar que a empresa 
invista no ocupante desta função, pois uma adequadadesenvoltura nessas fun-
ções trará um resultado esperado aos objetivos da empresa. De acordo com a 
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representação que a equipe de vendas naturalmente faz da empresa, um gerente 
com essa consciência estimula a sua equipe que representará formidavelmente 
sua marca no mercado.
Para Moraes (2009), a nova dinâmica da administração de vendas necessita 
de um gerente “antenado” nas forças influenciadoras de vendas. Problemas são 
naturais, e devem ensinar algo ao gerente e sua equipe, em praticamente tudo 
existe uma oportunidade, basta observar com atenção. O estímulo à equipe deve 
ser foco constante do administrador de vendas com objetivo de sempre tirar o 
máximo do que o mercado oferece.
SUPERVISOR DE VENDAS
Imagine a hierarquia de vendas como uma pirâmide, em que na ponta temos o 
Diretor ou Gerente de vendas (depende do tamanho da empresa) depois temos 
os supervisores; os assistentes de vendas, que dão suporte aos dois últimos e aos 
vendedores e, por último, o promotor de vendas. Talvez essa estrutura seja a que 
ainda esteja mais verticalizada de todas nas organizações, sim, pois em geral 
essas estruturas foram horizontalizadas nas últimas décadas, principalmente as 
do setor administrativo.
Esta tendência de achatamento da hierarquia tende a acontecer na adminis-
tração de vendas também e o cargo que mais tem sido influenciado com isso é 
o dos supervisores. Gerentes e vendedores têm definido suas funções dentro da 
organização e é cada vez mais comum vermos o gerente sair do escritório e visi-
tar clientes junto com seus vendedores ou representantes, bem como observamos 
Devido ao grande número de variáveis que envolvem o setor de vendas é 
aconselhável que se façam reuniões semanais com toda equipe para manter 
o nível de informações atualizado, isso melhora os resultados de vendas.
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cada vez mais vendedores capacitados com formação superior e com competên-
cias muitas vezes maiores que muitos supervisores.
E é bem aí que está o problema, historicamente os supervisores serviram como 
os “capatazes” da rota, ou seja, suprindo deficiências dos vendedores em vários 
aspectos. Muitos até foram vendedores esforçados que conseguiram uma pro-
moção para supervisor, mas não tinham a mínima condição de ocupar o cargo, 
pois esta posição exige uma visão gerencial tanto quanto operacional. Em casos 
extremos havia, ou ainda há, supervisores que são secretários de luxo do sistema 
de vendas, distribuidores de brindes ou o cara que consegue os 10% a mais de 
desconto naquela negocia-
ção difícil. 
Claro que essas caracte-
rísticas não são aplicadas a 
todos os supervisores, exis-
tem estruturas de vendas em 
que o supervisor tem grande 
importância, como é o caso 
dos sistemas de vendas pro-
gramadas do varejo, nos 
quais o número de variáveis envolvidos no processo é grande e o acompanha-
mento do supervisor para garantir o acontecimento das metas operacionais é 
indispensável.
Em geral, a responsabilidade do supervisor é a de acompanhar a aplicação 
das políticas de vendas e das metas definidas para a força de vendas, no entanto, 
em algumas empresas as exigências como o desenvolvimento de novos merca-
dos ou a sugestão de novos produtos também são características do supervisor 
o que o torna mais parecido com a função do gerente de vendas. 
Entre os conhecimentos necessários para esta função podemos destacar:
 ■ Conhecer profundamente os produtos e serviços, bem como as estratégias 
que devem ser utilizadas na negociação de cada um deles nos diferen-
tes mercados.
 ■ Conhecer as diferentes características dos diferentes canais de vendas.
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 ■ Dominar todas as estratégias comerciais para acompanhar o trabalho dos 
vendedores e sugerir capacitação caso necessário.
 ■ Ser capaz de se relacionar tanto com a hierarquia superior como com os 
vendedores e promotores de vendas, identificando os pontos de motiva-
ção de cada um.
 ■ Conhecer relatórios de vendas com objetivo de acompanhar o desem-
penho dos vendedores e desenvolver premiações de incentivo às vendas.
 ■ Indicar profissionais que se encaixam no perfil exigido pela empresa.
 ■ Ter capacidade de multiplicar conhecimento em treinamentos voltados 
para vendedores.
 ■ Analisar cada produto e seu comportamento nos diferentes mercados 
sugerindo melhoria para a elaboração de estratégias pelo gerente e pes-
soal de marketing.
VENDEDOR
Possivelmente, o vendedor é o profissional com maior número de funções den-
tro da estrutura de vendas. Esse profissional juntamente com o supervisor de 
vendas pode ser considerado como um filtro entre a empresa e o mercado. Tanto 
leva informações para o mercado como promoções, novos produtos, preços, 
novas embalagens ou material de propaganda (comunicação do produto), como 
traz informações importantes para a definição da estratégia das empresas como 
informações de concorrentes, do desempenho dos diferentes produtos, novos 
serviços oferecidos entre outros.
Como premissas, as funções do vendedor podem destacar:
 ■ No caso de vendedor externo cumprir a carga de visitação, se for vende-
dor interno cumprir a relação de ligações e atendimentos diários.
 ■ Conhecer e oferecer os produtos adequados aos canais de vendas.
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 ■ Sugerir novos produtos aos clientes, quando estes tem potencial de vendas.
 ■ Administrar os estoques dos clientes, preocupando com o giro dos pro-
dutos e vencimento.
 ■ Distribuir e gerenciar sua meta global por cliente.
 ■ Conhecer e aplicar a política comercial da empresa.
 ■ Zelar pela imagem do produto, posicionamento, precificação, limpeza, 
iluminação, quando for o caso, pontos extras de vendas, propaganda fora 
e dentro dos pontos de vendas.
 ■ Estimular clientes com potencial de crescimento nos diversos segmen-
tos em que atua.
 ■ Orientar os promotores sobre abastecimento, reposição, degustação dos 
produtos ou adequada apresentação dos serviços.
 ■ Cadastrar novos clientes.
 ■ Manter os clientes informados quanto a novidades da empresa e o mer-
cado em que atua.
 ■ Manter o asseio pessoal.
 ■ Levantar informações dos concorrentes e do mercado como um todo.
 ■ Levantar e dar solução a reclamações, se for o caso levar até o supervisor 
para a devida solução.
 ■ Administrar a concessão de crédito de acordo com o potencial dos clientes.
 ■ Manter um bom relacionamento com a equipe de vendas e com os clientes.
O vendedor deve criar uma relação de confiança com seus clientes. Deve 
atender e vender com qualidade para vender sempre. Não existe mais es-
paço para vendedores aventureiros que se preocupam exclusivamente con-
sigo. Os vendedores modernos preservam os interesses da empresa que 
representam e também dos seus clientes.
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Assistente de Vendas
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ASSISTENTE DE VENDAS
O assistente de vendas geralmente assessora diretamente o gerente de ven-
das, apesar disso, não está hierarquicamente acima do supervisor de vendas, 
aliás,