aula 2 6 sigma

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Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma
Introdução...
“Um dia o gerenciamento estatístico será tão necessário para o cidadão eficiente, como o ler e escrever.”
H. G. Wells
O que é o Seis Sigma?
Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamentequantitativa, caracterizada por uma abordagemsistêmica, que tem como objetivo aumentardrasticamente a lucratividade das empresas, pormeio da otimização de produtos e processos, com oconseqüente incremento da satisfação de clientes econsumidores.
Conceito
 É uma maneira sistemática de administrar as atividadesda empresa, reduzir os custos e a variabilidade dosprocessos, através de uma metodologia focada namedição estatística e na melhoria da eficiência eeficácia.
 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes.
Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESCALA
É usada para medir o nível de qualidade associado a umprocesso, transformando a quantidade de defeitos pormilhão em um número na escala sigma.
 A METAO objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zerodefeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operaçõesrealizadas
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESTRATÉGIA
É baseada no relacionamento dos processos e da reduçãode variabilidade, na busca de zero defeito
 A VISÃOO programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo 
99 % de acerto é uma boa medida ?
 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
 Água não potável por quase 15 minutos por dia
 2 pousos incorretos por dia nos maioresaeroportos do mundo
 200.000 prescrições médicas erradas por ano
 Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
 5.000 cirurgias incorretas por semana
Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos 
5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorretapor semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia 
Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete meses 
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia 
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos 
Entendendo o Seis Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma308.733 ppm
Três Sigma66.807 ppm
Cinco Sigma233 ppm
Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamentoManuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no atendimentotelefônico do IRS(Internal RevenueService)
Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
O que é o Seis Sigma?
Visão Estatística
Seis Sigma - Visão Estatística
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando

+1-1
+2-2
+3-3
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
3,4 ppm 3,4 ppm
-3 +6+5+4+3+2+1-1-2-4-5-6 
LIE LSENominal
+1,5 -1,5 
 Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5) Mesmo assim, ppm continuará muito baixo
Seis Sigma - Visão Estatística
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
992 mL 1008 mL
Maior volumeMédia
1000,4
 = 2,72
O que significa isto?
+ 1 + 2 + 3
+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL
1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL
+ 1 + 2 + 3
+ 2, 72 mL + 5,44 mL
- 3 - 2
- 5,44 mL - 2,72 mL
994,96 mL 997,68 mL
- 1
- 8,16 mL
992,24 mL
Variação estimada para o processo

Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
998 mL 1002 mL
Maior volumeMédia
1000,4
 = 1,45
O que significa isto?
1000,4
+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6
+2,9mL +4,35mL +7,25mL
1001,85 mL
+1,45mL +5,6mL +8,7mL- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1
-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL
1009,1 mL998,95 mL991,7 mL
Variação estimada para o processo
 
LEI LESAlvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
 
     
LEI LESAlvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
998 mL 1002 mL
Maior volumeMédia
1000,4
 = 1,45
O que significa isto?
Desempenho Sigma
1 Nº de Defeitos % de Acerto
2 308.537 69,14
3 66.807 93,32
4 6.210 99,38
5 233 99,9767
6 3,4 99,99966
Resumindo…
1
2
3
Grande variabilidade e imprecisão
Pequena variabilidadee imprecisão
Pequena variabilidade e precisão
Histórico do Seis Sigma
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Prêm
ioN
acio
nald
eQ
ualid
ade
Malc
olm
Bald
rige
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEIS SIGMA NO BRASIL
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
2003
2000
1997
E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
Anos Ganhos (R$ x 1000) Investimentos (R$ x 1000) Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
Alguns exemplos de sucesso do ProgramaSeis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo
por cartão de crédito:
Redução do número de faturas erradas.
O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$$
$
DM
AI
C
CE
O
$$$ -mensuração direta dos benefíciosdo programa pelo aumento dalucratividade da empresa(“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado paraalcance de metas utilizado noSeis Sigma.
CEO – elevado comprometimento daalta administração da empresa.
 Foco na satisfação do consumidor
 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.
Aspectos importantes
Fase Definir– Define de forma precisa o escopo do projetoD MAIC
D MAIC
D MAIC
D MAIC
D MAIC
Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
MÉTODO DMAIC
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
O MÉTODO DMAIC E O PDCA
PD
C
A
2
1
34
5
6
87 D
MAI
C
D M A
I
C
1 2 3
56
47
8
P
DC
A
 DMAIC  maior ênfase ao planejamento
 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA)
 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs(Critical to Quality)
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
D
Def
ine:
 def
inir
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cisã
o o 
esc
opo
 do 
pro
jeto
. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project CharterMétricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
O projeto deve serdesenvolvido?
Ferra
I1
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCarta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Mea
sure
: de
term
inar
 a lo
cali
zaç
ão o
u fo
co d
o pr
oble
ma
. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
A metapertence à área de atuação da equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Ana
lyze
: de
term
inar
 as 
cau
sas 
do p
rob
lem
a pr
iori
tári
o.
D
Descrever o problema do projeto e 
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições e
SelecionarO projeto 
desenvolvido?
Ana
lyze
: de
term
inar
 as 
cau
sas 
do p
rob
lem
a pr
iori
tári
o.
Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
M Ferramentas
Plano para Coleta de 
Plano p/ Coleta de Dados
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Avaliação de Sistemas de 
Decidir entre as alternativas de coletar novos 
problema e identificar os problemas prioritários.
A meta Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações 
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS)
Imp
rove
: pr
opo
r, av
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 par
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pro
blem
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iori
tári
o. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
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Descrever o problema do projeto e 
responsabilidades, as possíveis restrições e
SelecionarO projeto 
Con
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o .Design for Six Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. 
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action Plan
Priorizar as causas potenciais do problema
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema FluxogramaMapa de Processo
Análise do Tempo 
Analisar dados do problema prioritário e 
Avaliação de Sistemas de 
Identificar e organizar as causas potenciais 
BrainstormingDiagrama de Causa 
Diagrama de Afinidades
Matriz de Priorização
Implantação do Seis Sigma
Na organização deve existir um Champion.
O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para que os projetos sejam implantados a com sucesso.
Mas ele também deverá exigir que os times apresentem resultados periódicos sobre seu trabalho, apresentando esses ao CEO.CEO
CHAMPION
TIMES DAQUALIDADE
TIMES DAQUALIDADETIMES DAQUALIDADE
MASTERBB
$ $ $$ $ $$ $ $
$ $ $$ $ $$ $ $
Para implementação dos Projetos Seis Sigma são formados times, preferencialmente por Green Belts.
Estes times são liderados por pessoas especializadas, os Black Belts.
O CEO (Cheef Executive Office) desempenha um papel crucial num programa Seis Sigma.
Ele deve estar francamente envolvido com o programa e pró-ativamente apoiando os projetos.
Os Black Belts com maior experiência poderão apoiar outros times em projetos futuros.
Eles obterão o título de Master Black Beltse dedicarão maior tempo ao Programa Seis Sigma.
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do“número um” da organização.
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado àimplementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivara cultura Seis Sigma.
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimentodos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente aoutros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas daimplementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Como selecionar projetos Seis Sigma
 Prazos dos projetos:
 Médio Prazo – quatro a seis meses. 
 Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas daempresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dosclientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimorelevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricasapropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa edos demais gestores envolvidos.
1 – Complexidade dos projetos.
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, oprojeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),o escopo do trabalho deverá ser imediatamentealterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, masatingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas umaparte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido serámaior se o Champion for o responsável pelaperformance da área que será diretamente afetadapelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e anecessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
 Projetos com a solução já identificada –geralmente, o início do título de projetos deste tipoé Implementar ...... – devem ser executados deacordo com os métodos para gerenciamento deprojetos ou precisam ser redefinidos.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do
produto XYZ até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Crescente implementação do programa em áreasadministrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –principalmente nos setores envolvidos diretamente norelacionamento com os clientes/consumidores – e nãoapenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como umaextensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos(bens ou serviços) e processos.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores daempresa no programa.
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar emcontínua evolução, a partir de uma base sólidaconstruída nos estágios iniciais de implementação doprograma.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Maior valorização dos chamados “soft” savings quepodem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos queresultam quando são evitadas perdas de clientes quepoderiam ocorrer em conseqüência da deterioraçãoda imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir dasprimeiras experiências (acertos e erros) com oprograma, o que resulta, por exemplo, em projetos ecandidatos escolhidos com mais critério e no maiorentendimento dos papéis dos patrocinadores eespecialistas do Seis Sigma.
Tendências mundiais do Seis Sigma
FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio deJaneiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.
Referências Bibliográficas