aulas VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

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Aula 1: Papel das estratégias empresariais: Home office: Expressão inglesa que significa trabalho realizado em casa.
Os novos paradigmas do mercado de trabalho: O mercado de trabalho é submetido a constantes mudanças. Uma delas diz respeito ao acesso dos candidatos às oportunidades. Antigamente as pessoas se preocupavam em buscar estabilidade no trabalho e optavam por dois principais caminhos. O primeiro deles seria através de um concurso público e a segunda opção seria trabalhar em uma multinacional. No mundo contemporâneo, essas variáveis foram em grande parte alteradas. A procura pelo acesso ao mercado através de concursos e multinacionais ainda é uma realidade, mas, em meio a este cenário, surge a figura do empreendedor que, por sinal, tem sido em larga escala o preferido das gerações mais contemporâneas. O que se pode analisar a respeito desse novo mercado é: Constatação - Fala-se sobre a necessidade dessa geração crescer rapidamente e que é perda de tempo permanecer na mesma empresa por um período de tempo muito longo.;
Primeira reflexão - Será que as pessoas não gostariam de permanecer pelo tempo que desejassem em empresas que têm boas práticas de pessoas?;
Segunda reflexão - Surge a necessidade de o departamento de recursos humanos adaptar-se. O mercado contemporâneo certamente é menos estável. Por outro lado, ele impõe muito mais desafios, os quais estão diretamente ligados à motivação.
As novas relações do trabalho: Diante de um mercado cada vez mais competitivo e que exige maiores competências, surge a preocupação por parte das empresas em investir em boas práticas de pessoas a fim de se reter talentos. Veja a seguir algumas práticas adotadas para que isso aconteça.
O contrato de trabalho e a remuneração - Foi e continua sendo, o contrato de trabalho, a base para a construção da relação entre as partes. Espera-se naturalmente de ambos, colaborador e empresa, o cumprimento na íntegra do que for acordado. Quanto a remuneração, esta vai além do salário pago no fim do mês, algumas empresas oferecem também Participação nos Lucros e/ou Resultados (PLR). No caso dos gestores e diretores existe a oferta de um programa de bônus. Ressalta-se que ambos estão focados no cumprimento de metas organizacionais a curto prazo. Para reter seus melhores profissionais, as empresas têm apostado no que chamamos de remuneração estratégica.
A jornada e o horário de trabalho - Muitas empresas preocupadas em colaborar para melhor desempenho dos seus funcionários têm apostado em horários mais flexíveis. O mais recente investimento é conhecido como home office. O objetivo é oferecer vantagens e, consequentemente, a retenção de talentos, proporcionando, assim, melhores condições de trabalho. A preocupação das empresas deixa de ser com o cumprimento da jornada de trabalho e passa a ser com os resultados entregues pelo colaborador.
A liderança - É um dos principais recursos que devem ser adotados. Este assunto será melhor trabalhado nas próximas aulas. O importante aqui é saber que liderar não é fazer, é muito mais complexo do que isto: é fazer com que os outros façam, com excelência.
O trabalho e as oportunidades - O trabalho a ser desempenhado pelo colaborador deve proporcioná-lo prazer. Realize sempre um diagnóstico dos colaboradores e certifique-se de que eles sentem-se motivados e gostam do que fazem. A oferta de oportunidades também é muito importante na retenção de talentos. A empresa que deseja reter seus profissionais deve trabalhar no sentido de desenvolvê-los e oferecer-lhes boas oportunidades de carreira.
O clima e a empregabilidade - No que se refere ao clima, este deve ser sempre monitorado. As melhores empresas têm boas práticas de gente e sabem que precisam pesquisar, monitorar e fazer uma gestão dos seus ambientes de trabalho. Quanto à empregabilidade, destaca-se a valorização das ideias do profissional na busca de superar novos desafios. A liberdade e o reconhecimento profissional são itens importantíssimos a serem trabalhados.
Principais tendências nas relações do trabalho: Tutela: Quanto maiores forem as ameaças ao trabalho, maiores serão essas tentativas de proteção. Por outro lado, temos um modelo de Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que completou 70 anos, recentemente, o qual é bastante rígido e com pouca flexibilidade nessas relações. Naturalmente, sempre é bem-vinda a proteção ao mundo do trabalho, mas, sem algumas flexibilizações, perdemos muita da nossa competitividade no mundo dos negócios.
Acesso: No que se refere ao acesso ao mercado de trabalho, é importante destacar que a competitividade continuará sendo a palavra de ordem. Os profissionais terão que ter cada vez mais habilidades e competências para concorrer às melhores posições no mercado. A empregabilidade será vital para a obtenção de emprego.
Mobilidade: Falar em mobilidade é falar em flexibilidade. Muitas empresas, como já citado anteriormente, têm adotado o home office como forma de aumentar a satisfação dos seus colaboradores no item qualidade de vida, além de contribuir como ação de sustentabilidade para o trânsito caótico das cidades, e reduzir os seus custos fixos.
Estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais: Exercer a liderança requer do líder o que chamamos de visão estratégica. Clique no PDF e entenda como essa visão deve ser alinhada com a gestão de Pessoas.
Principais perfis de líder demandados pelo mercado: Agora que já entendemos sobre a importância da Visão Estratégica para um líder e sobre a gestão de pessoas como um elemento vital para a obtenção de um resultado de negócios balanceado. É importante mencionarmos o papel de um líder. Para iniciarmos o assunto conheça os dois principais tipos de perfis que as empresas mais têm procurando atualmente.
Perfil ferramenteiro; Perfil cavaleiro.
Enquanto o perfil ferramenteiro tem como principal característica o pleno conhecimento a respeito de todas as metodologias e todos os processos inerentes ao seu trabalho, o perfil cavaleiro possui uma visão sistêmica de negócio e que vai muito além dos processos e métodos.
Atenção! A junção é o grande segredo - O mercado prescinde de ambos os perfis. Mas certamente os “cavaleiros” que combinam este perfil com o de “ferramenteiro” serão os mais cobiçados pelo mercado e provavelmente os que na carreira atingirão a liderança.
A gestão de pessoas: melhores empresas para se trabalhar” do guia Exame: Os dados confirmam: a gestão de pessoas é um dos itens que torna as empresas mais atrativas para se trabalhar. Segundo o guia Exame, uma empresa torna-se interessante do ponto de vista do funcionário quando apresenta as seguintes características: 1 - Confiança. Credibilidade (competência e integridade). Respeito (envolvimento e empatia). Imparcialidade (politicagem e discriminação).; 2 – Orgulho; 3 – Camaradagem.
Atenção! A remuneração, não é quesito obrigatório para a escolha das melhores empresas, mas isto não implica dizer que ela não seja importante. Como elemento higiênico, quando ausente gera insatisfação e quando presente é nula a satisfação. É bom que os líderes lembrem que só com a retribuição monetária não se pode obter a satisfação das pessoas.
A gestão de pessoas sob o ângulo do investimento: Muitas são as ações que uma empresa pode ter para que seus colaboradores se sintam valorizados. Empresas que investem em gente tem o retorno do investimento maior do que as que não investem. Veja algumas medidas que colaboram para uma melhor gestão de pessoas e consequentemente maior satisfação do profissional.
Gestão do clima - As empresas com essa prática conseguem mobilizar e satisfazer seus colaboradores em busca de melhores resultados.
Comunicação - Garante uma boa relação entre líderes e profissionais, a qual certamente contribuirá para melhores resultados.
Remuneração variável - As empresas que incentivam o seu pessoal através de uma remuneração variável, através de bônus ou de Programa de Participação de Lucros, conseguem gastar menos, pois o PLR tem incentivo do governo enão paga encargos sociais.
Qualidade de vida - Qualidade de vida é algo que também tem relação direta com economia de dinheiro. Exemplo disso é a conservação da saúde dos funcionários, o que diminui a demanda pelos planos de saúde.
Os desafios da gestão de pessoas: Diante desse contexto torna-se um desafio: Estabelecer políticas e procedimentos éticos, com respeito aos Stakeholder, é um bom começo.; Promover o desenvolvimento de competências organizacionais dos seus líderes e profissionais.; Contribuir para a existência de um clima favorável e monitorar o ambiente de trabalho. Ajudar na motivação e na sinergia das equipes. Assegurar a comunicação das estratégias entre os colaboradores.; Atrair os melhores profissionais através da imagem corporativa que ajuda a construir continuamente.; Sinalizar princípios de responsabilidade social e sustentabilidade e ter uma política de remuneração com uma cultura de ganhos atrelada aos negócios.
O Plano Nacional da Qualidade (PNQ): As empresas que desejam concorrer ao Plano Nacional da Qualidade (PNQ) precisam demonstrar capacidade em: Executar com eficácia o Planejamento Estratégico.; Ter foco no cliente e no mercado.; Possuir Sistemas de Informação e Análise, Aplicar a Gestão de Pessoas.; Usar a Gestão de processos.; Ter Responsabilidade Social e naturalmente Resultados de Negócio.
Observe que dois destes pré-requisitos são diretamente ligados às Pessoas: a Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social.
As principais competências de um líder: Conheça a seguir os principais papéis que devem ser desenvolvidos por um líder.
Disseminador de valores
Gestor de mudanças
Sinergia
Comunicador
Líder de pessoas
Gestor de processos
Gestor de clientes
Gestor de resultados
Estrategista
Gestor de negócios
A importância do líder na gestão de pessoas: Concluindo, falamos bastante sobre a importância da gestão de pessoas e do papel da liderança. Mais do que isso, de como um bom líder deve ser capaz de balancear todas as vertentes do negócio, começando pelo entendimento do negócio, pelo uso das suas competências de finanças e resultados, sabendo gerenciar processos e o uso da tecnologia e, principalmente, sabendo liderar o fator mais importante da Organização, o ser humano.
Aula 2: Gestão estratégica de pessoas: Feedback: Procedimento que consiste no provimento de informação de uma pessoa sobre o desempenho ou conduta de outra visando buscar comportamentos futuros mais adequados.
Key People: Pessoas consideradas chaves na Organização.
Visão holística da estratégia em recursos humanos e dos seus sistemas: Qualquer organização com boas práticas de pessoas tem uma cultura e valores bem definidos, uma liderança eficaz e ótimos instrumentos de gestão. Ela conta com uma área de Recursos Humanos Estratégicos que assessora adequadamente a sua liderança. Pelo lado do líder, é preciso que ele conheça os instrumentos de gestão na área de pessoas para utilizá-los estrategicamente. Nesta aula, falaremos sobre os instrumentos de gestão e os seus sistemas. É necessário preparamos os líderes para conhecerem o sistema de captação de recursos no mercado, conhecido como recrutamento e seleção. É o que chamamos de “Estratégia de Captação” usada para atrair os profissionais com talento no mercado.
Simultaneamente, o líder deve ser capaz de buscar, também, os melhores talentos dentro da própria organização, dando oportunidade de crescimento e desenvolvimento. O líder precisa conhecer e dominar a prática de planejar e avaliar o desempenho dos seus liderados. Aprender também como fazer isso acontecer estrategicamente, através de instrumentos individuais ou coletivos, como a prática da avaliação 360 graus.
A captação de recursos no mercado de trabalho: O líder é o principal responsável pela escolha da sua equipe de trabalho. Olhando o lado estratégico da captação de talentos, vamos falar do desempenho do líder nos seguintes aspectos: Escolha de perfis.
Competências requeridas.
Entrevistas de admissão.
Entrevistas e identificação das competências.
Para facilitar o entendimento, detalhamos cada um desses itens e exemplificamos suas definições. Clique no ícone abaixo para baixar o arquivo PDF correspondente.
O planejamento e a avaliação de desempenho: Os objetivos de uma estratégia de planejamento e avaliação de desempenho podem ser assim resumidos:1 - Estabelecer metas: Nesta fase o líder dá a direção ao liderado, estabelecendo as metas de resultados corporativos previstos no Planejamento Estratégico.; Planejar o desenvolvimento: Observe que o programa é de Planejamento e Avaliação de Desempenho. Cabe ao líder planejar, com a participação do liderado, o melhor desempenho. Esta é a fase mais importante, pois somente com um bom planejamento poderemos ter um desempenho com excelência.; Reconhecer e recompensar: Através do Planejamento e Avaliação de desempenho, podemos criar referências para aplicar a Estratégia de Remuneração, que veremos na próxima aula.
2 -Construir relação de confiança: Um bom Planejamento de desempenho deve criar um clima de confiança entre as partes, Líder e Liderado. Quando isto ocorre, certamente a avaliação dos resultados estará dentro das expectativas planejadas.; Agregar valor: O Programa deve gerar valor para o liderado. Espera-se que através de boas avaliações o liderado possa melhorar o seu desempenho continuamente.; Movimentação do pessoal: Conhecendo as competências e o desempenho do seu grupo, o Líder pode melhor planejar a movimentação do time, seja vertical ou horizontalmente.
3 - Planejamento de carreira: Bons profissionais têm aspiração de crescimento e pressionam por oportunidades. Com um desempenho superior, que é avaliado no Programa, o liderado terá as oportunidades de carreira dentro e fora de sua função.; Plano de sucessão: Bons profissionais avaliados no programa farão parte do Planejamento de Sucessão, que é voltado para o preenchimento de posições chave dentro da Organização.; Identificar potenciais: Este objetivo é um dos mais importantes dentro do Programa. Com ele identificamos os chamados “Key People”, talentos imprescindíveis à Organização.
Modelo de planejamento e avaliação de desempenho: Há alguns anos as avaliações de desempenho eram feitas exclusivamente com base em metas por resultados. Acreditava-se que se o profissional ou o líder atingisse os resultados, isto era mais do que o suficiente. Ocorre que muitas vezes, em curto prazo, os resultados eram alcançados, mas a médio e longo prazo isto muitas vezes não ocorria. Por este motivo foi inserido dentro dos programas a avaliação das competências comportamentais.
Feedback: Dentro do programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho, é função primordial do líder saber dar e receber “feedback”. Para tanto, será necessário: Criar um ambiente onde as expectativas sejam esclarecidas, encorajando as perguntas e fazendo acompanhamento constante.; Auxiliar o liderado a alcançar as metas através de renegociação ou redefinição de habilidades e competências, quando influências externas prejudicarem o desempenho.; Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios visando ao crescimento do liderado.; Corrigir os liderados com baixo desempenho, auxiliando-os a entender qual é a responsabilidade deles, corrigindo a diferença e obtendo compromisso com o desempenho esperado.
Vídeo exemplo: Vamos ver agora uma cena de “Amor sem escalas”, dirigido por Jason Reitman. Nesse filme, George Clooney é um profissional contratado por empresas nos Estados Unidos com a função de demitir os empregados. A cena extraída do filme mostra um desses momentos, porém é interessante prestar atenção na forma como ele desempenha seu trabalho, sempre procurando dar um direcionamento para o empregado demitido.
Ciclo de análise de desempenho:
O Ciclo começa com o Planejamento Estratégico da Organização. Com as metas organizacionais, faz-se o desdobramento através das Diretorias e Gerências. Em cascata, essas metas são desdobradas até chegarem individualmente a cada um dos liderados.Essas metas são negociadas entre Líder e Liderado no início do ano calendário, valendo para os próximos doze meses. É também usual haver um “Check Point” semestral. Ao final dos 12 meses, é feita a Avaliação final.
Sistema de desempenho por resultados e competências: É comum a utilização, pelo mercado, do sistema de desempenho por resultados e competências, de forma ponderada. No arquivo PDF que pode ser baixado clicando no link abaixo, apresentamos alguns fluxos que tornam mais fácil o entendimento dessa prática.
Encontro de líderes e liderados: Serão três momentos em que o Líder e o Liderado se encontrarão. No primeiro momento, será na reunião para discussão e fechamento das metas e competências que serão avaliadas.
A seguir, semestralmente, será feita uma avaliação para ver se é necessária alguma correção de rumo. E, finalmente, após 12 meses, a avaliação final. Porém, o Líder não pode se esquecer de que o “Feedback” precisa ser contínuo sem esperar pelos momentos de reunião.
Detalhamento das etapas: Vamos ver agora os detalhes de cada uma das etapas mencionadas.
A reunião para fechar as metas e competências - O objetivo é buscar o entendimento por parte do funcionário dos seus desafios, quais as metas e comportamentos esperados, bem como das suas necessidades de aprimoramento profissional, assim descriminados: orientar sobre o programa.; entender a realidade profissional.; dar e receber “feedback”.; rever desafios.; discutir sobre as metas para o período.; analisar eventuais necessidades de treinamento para atingir as metas.
A avaliação semestral é para ver possíveis desvios e tomar correções de rumo. Nela podemos identificar: análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período.; dar “feedback” sobre os primeiros seis meses do ciclo de gestão.; receber “feedback”.; fazer o direcionamento do desempenho.; fazer o direcionamento para ações de treinamento.; verificar dificuldades ocorridas no período.
Na avaliação final, o objetivo é verificar quais foram os resultados concretos para a empresa e para o liderado, e quais os pontos positivos e oportunidades de melhoria. Em resumo: análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período.; dar “feedback” sobre o período.; receber “feedback”.; rever a avaliação com relação às metas estabelecidas.; discutir as metas/objetivos para o próximo período.; elaborar o plano de desenvolvimento para o próximo período.
Programa de planejamento e avaliação: Para concluir esta nossa aula, é preciso considerar a curva de desempenho, que mede a credibilidade do programa, que depende em muito da execução pelos líderes. Eles não podem ser generosos na atribuição do grau de desempenho, tão pouco injustos em relação a um bom desempenho. Por isso, é prática de mercado acompanhar a curva de desempenho setorial e/ou organizacional.
Aula 3:Remureração estratégica: Balanced Score Card (BSC): Metodologia de medição e Gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton.
Cash: Pagamento feito em dinheiro.
Mediana: A mediana é uma medida de tendência central, um número que caracteriza as observações de uma determinada variável de tal forma que este número (a mediana) de um grupo de dados ordenados separa a metade inferior da amostra, população ou distribuição de probabilidade, da metade superior.
PPLR: Programa de participação de lucros e resultados.
Quartil: Um quartil é qualquer um dos três valores que divide o conjunto ordenado de dados em quatro partes iguais, e assim cada parte representa 1/4 da amostra ou população.
Stock Option: Programa de Retenção utilizado por muitas empresas no Exterior e no Brasil para seus Executivos visando retê-los através das suas ações patrimoniais.
Estratégia de planejamento de desempenho: Você está iniciando mais uma aula. O objetivo principal desta aula é explicitar de forma estratégica os sistemas de recursos humanos no campo da remuneração e de benefícios. E mais, ainda nesta aula, você conhecerá como uma Política de Remuneração adequada pode facilitar a tarefa da Liderança. Para que o líder possa entender um pouco mais a respeito, é importante dedicar-se à leitura das referências desta aula.
É importante saber que uma vez conhecida a Estratégia de Planejamento de Desempenho, o Líder deverá saber conectá-la à Estratégia de Remuneração. Ela abrange a administração salarial da parte fixa da remuneração (salário) bem como a remuneração variável, através da PLR (Participação nos Lucros e/ou resultados) voltada para os profissionais e do Programa de Bônus usualmente aplicado aos Gestores (Diretores e Gerentes).
Remuneração estratégica: Dentro de uma liderança, é fundamental que o líder entenda como funciona a estratégia de remuneração no curto e no longo prazo.
O mercado tem diversas ferramentas de gestão para a Remuneração, como veremos nesta aula. Novamente, a abordagem que faremos é sob o ponto de vista Estratégico e não o operacional, que cabe à área de Recursos Humanos.
Práticas de mercado: Conheça as principais práticas de mercado para uma Remuneração Estratégica eficaz.
Organização: Para entender melhor, é importante conhecer cada etapa desse processo.
Primeiramente, como vimos na primeira aula, uma Organização bem-sucedida é aquela que tem uma Estratégia Empresarial. Como tal, define também quais são as competências organizacionais que o negócio requer.
Especificamente, na Estratégia de Pessoas, são mapeadas e definidas as competências Técnicas e Comportamentais para todas as funções.
Gestão; Profissional; Operacional.
Mercado: Com o crescimento do mercado e com a grande diversidade das metodologias disponíveis no mesmo e que estão sendo sempre aplicadas em Consultorias, é possível valorizar cada uma dessas posições através de três fatores: Conhecimento; Complexidade; Responsabilidade financeira e de pessoas.
Feita a valorização dessas funções, podemos hierarquizá-las. Assim, o presidente poderá ter o nível X, um diretor X-1, outro diretor X-2, outro diretor X-3, um gerente X-4, etc. Para saber mais informações, clique no ícone PDF.
Cargos da organização: Da mesma forma como foi feito com as posições gerenciais, deve-se fazer também com os demais cargos da organização, sejam eles profissionais ou operacionais. Com essa organização de esquema e posição, é possível fazer a construção de todas as posições mapeadas e as competências apuradas, é possível construir um plano de carreira para os cargos profissionais e também com o cargos operacionais.
Veja os exemplos: Analista Financeiro JR – nível 12. Analista Financeiro Pleno – nível 14. Analista Financeiro Sênior – nível 16.
Com todas as posições avaliadas e hierarquizadas, precisamos saber qual o valor médio pago pelo mercado para cada um desses níveis. Fazemos então uma pesquisa salarial junto às empresas que concorrem em mão de obra e/ou produto, chamada pelo mercado de “Pesquisa de Competitividade”. Conhecido o valor médio (em verdade a mediana de mercado), estabelecemos a faixa salarial para cada um desses níveis: Início da faixa = 80% do valor da mediana; Primeiro quartil = 90% do valor da mediana; Segundo quartil =100% do valor da mediana; Terceiro quartil = 115% do valor da mediana; Quarto quartil =125% do valor da mediana.
Observe que uma faixa salarial pode iniciar em 80 e chegar a 120% da mediana, o que representa um intervalo de 56.25%. Portanto, na mesma função e nível, um liderado pode ganhar 80 unidades monetárias e outro 120. O que vai definir a diferença é a chamada “Meritocracia”, ou seja, o seu grau de desempenho por resultados e competências, que vimos na aula anterior.
É assim que as empresas basicamente tratam a remuneração fixa no mercado: quanto à remuneração variável de curto e médio prazo.
Remuneração por competência: Mas afinal, o que é uma “Remuneração por Competências”? Primeiramente, seria importante entendermos o conceito de competência: São características percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudesque levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o trabalho.
Objetivo da remuneração por competências:
Remuneração variável: Agora, o assunto é sobre Remuneração Variável para os executivos no curto prazo (um ano). Geralmente aplica-se a Diretores e Gerentes. São bônus anuais estabelecidos em função do que o mercado remunera para os seus respectivos níveis.
É de extrema importância você conhecer quais os fatores críticos de sucesso para este programa.
Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios; Ser autossustentável; Ter um Ciclo de Vida; Usar de três a quatro indicadores estratégicos; Apresentar objetivos desafiadores e viáveis; Fácil de entender, com critérios claros; Possuir flexibilidade a cada ciclo; Comunicar, comunicar, comunicar.
Atenção! É importante você saber que a Remuneração variável para os profissionais que estão dentro de um período de um ano, o mercado também apresenta essas tendências que acabou de conhecer, tendo como diferencial somente os indicadores que, ao invés de serem entre três e quatro, são entre três e cinco. Essas tendências geralmente são chamadas de Participação nos Lucros e de Resultados.
Participação nos resultados: ara entender melhor como funciona a participação nos resultados, veja o exemplo abaixo.
Programa de participação nos lucros e resultados: Quanto a este programa, (PPLR), é importante...
...estar alinhado com as estratégias do negócio;
alinhar desempenho a resultados;
melhorar os custos fixos da empresa;
não existir incidência de encargos sociais (Lei 10101/2000);
ter uma comissão de funcionários e um representante sindical;
periodicidade mínima de seis meses para pagamento;
tem que ter o patrocínio e apoio da liderança.
Remuneração indireta: É tudo aquilo que é concedido ao colaborador, porém, não reflete necessariamente um pagamento “Cash”.
Confira o exemplo abaixo: Gerais: Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio- farmácia
Seguro de vida
Ticket-refeição
Previdência privada
Empréstimos
Específicos: Carro designado/alugado/leasing
Motorista
Clube
Viagens
Educação
Check-up
Verba de representação
Mercado: Você já parou para pensar sobre os benefícios flexíveis praticados pelo mercado? São aqueles em que a empresa define qual é a sua contribuição e o colaborador onde quer gastar. Porém, a empresa mantém alguns benefícios básicos com cobertura mínima para todos. Como, por exemplo, assistência médica e seguro de vida.
Eis algumas vantagens dessa prática de mercado: Maior racionalidade na alocação de recursos;
Aumenta a percepção e responsabilidade dos colaboradores pelo uso; Melhora o controle dos custos com benefícios; Melhora a satisfação dos colaboradores.
O que vai contra os benefícios flexíveis é a complexidade da sua execução e também haver algumas restrições legais a respeito da sua concessão. Hoje temos no mercado cerca de 30% de empresas com alguma concessão de benefícios flexíveis.
Remuneração a longo prazo: A remuneração de longo prazo, concedida normalmente para Executivos, tem como objetivo alavancar resultados e, ao mesmo tempo, reter os profissionais. Usualmente, são aplicados prazos de 3 a 5 anos. Os valores pagos são feitos à titulo de “Programa de Ações”, com algumas especificações em função de cada programa. Eis alguns exemplos:
Incentivos e recompensas: O mercado está sempre em busca de melhorias e inovação. Veja alguns exemplos. Clique nas caixas abaixo para conferir.
Conclusão remuneração estratégica: Concluindo, um modelo de “Remuneração Estratégica” pode abranger diversos componentes, como a seguir:
Informações importantes sobre remuneração: O melhor modelo será o escolhido por cada empresa em função de suas Estratégias de Negócio. É o modelo no qual a remuneração fixa é suficiente para cobrir as despesas básicas e, ao mesmo tempo, a remuneração variável é desafiadora na busca de melhores resultados.
Portanto, a Remuneração Estratégica precisa: Estar alinhada com a estratégia de negócios; Ter o patrocínio e o apoio da liderança; Possuir metas desafiadoras, mas factíveis; Saber respeitar as diferenças; Ser simples; Envolver a todos; Ter acompanhamento constante.
Concluindo, por melhor que seja a “Remuneração Estratégica” adotada pela Corporação, ela somente vai surtir efeito se o Líder conseguir entendê-la e colocá-la em prática. Será também imprescindível que a área de “Recursos Humanos” da empresa tenha o papel de um “RH Estratégico” assessorando a Liderança na condução do Programa.
Política da remuneração: Você está chegando ao final desta aula. Mas, antes, saiba sobre a “Política de Remuneração”. Conheça algumas características.
Movimentações funcionais: É uma alteração de cargo, nível, salário ou departamento podendo ser decorrente de:
Mérito: Progressão salarial individual concedida em função do desempenho, dentro do mesmo nível salarial e sem alteração de cargo.
Promoção: Ascensão funcional na estrutura de cargos, com alteração de cargo, salário e nível, para função de maior complexidade/responsabilidade.
Enquadramento: Alteração salarial visando à correção de salários abaixo do limite inferior da faixa ou a correção de diferenças significativas entre os salários da empresa e os do mercado, verificadas através de pesquisas salariais.
Transferência: Mudança para outra Diretoria, Departamento ou Setor.
Faixas salariais: São estabelecidas com base em Pesquisas de Competitividade. Possuem cinco pontos em cada um dos níveis salariais:
Mínimo: Limite Inferior da faixa salarial (80% da mediana do mercado).
1º. Quartil: Entre o Mínimo e o Ponto Médio da faixa salarial (90% da mediana do mercado).
Ponto Médio: 100% da mediana de mercado.
3º. Quartil: Entre o Ponto Médio e o Máximo da faixa salarial (110% da mediana do mercado).
Máximo: Limite superior da faixa salarial (120% da mediana do mercado).
Salário e admissão: Quanto aos salários e admissões, as empresas observam:
O salário atribuído aos admitidos não são inferiores ao valor mínimo da faixa salarial e nem superior ao Ponto Médio da faixa salarial do nível.
Qualquer exceção ao que está definido, deve ter a aprovação do Diretor Geral com a recomendação do Gestor de Recursos Humanos.
Movimentações salariais: Veja os detalhes de algumas movimentações salariais: Por Mérito: É o deslocamento dentro da faixa do nível salarial. Para ser elegível a um reajuste por mérito: Ter grau de desempenho (Metas + Competências) satisfatório; Mínimo de 12 meses de trabalho; Mínimo de 12 meses do último reajuste salarial (por mérito, promoção ou enquadramento); Haver disponibilidade orçamentária; Concedidos através de uma grade, combinando posição na faixa com desempenho.
Por Promoção: É um aumento de nível e salário. Para ser elegível: Existência do cargo e da vaga; Ter grau de desempenho (Metas + Competências) satisfatório; Perfil compatível com o do cargo para o qual está sendo promovido; Tempo requerido para a promoção ao cargo (mínimos dois anos); Ter disponibilidade orçamentária; As promoções poderão ser concedidas com intervalos máximos de dois níveis, a partir do nível de origem; Sempre que possível, o salário do funcionário a ser promovido deve posicionar-se no valor mínimo do novo nível; Os reajustes por promoção deverão ser concedidos de acordo com o quadro Reajustes por Mérito ou Promoção.
Aula 4: Gestão por competência: Coaching: É um processo definido com um acordo entre o Profissional Coacher (que ocorre através de uma técnica específica) e o cliente para atingir um objetivo desejado por este.
GAPS: É um termo que significa um distanciamento; afastamento, separação, uma lacuna ou um vácuo.
Key People: Pessoas relevantes dentro da Organização.
Trainees: Este tipo de vaga é comumente atribuído a jovens executivos recém-formados ou que estejam formados há, no máximo, 3 anos, em um curso de graduação. O cargo de trainee costuma ter duração de 3 a 5 anos, período em que o funcionário tem um tutor, recebetreinamentos e participa de cursos voltados à gestão de sua carreira, conhecimento de processos de uma ou mais áreas da empresa e à gerência de pessoas.
As Competências: A Gestão por Competências tem sido muito utilizada pelas Empresas no Mercado.
Certamente que só poderemos ter resultados de negócio com excelência se tivermos profissionais competentes.
Nesta aula, falaremos sobre esta Gestão por Competências e como ela pode auxiliar no desenvolvimento dos Talentos.
A importância das competências para as organizações: Para obter sucesso na competição pelo futuro, uma empresa precisa ser capaz de aumentar seu horizonte de oportunidades.
Para isso é necessário que a alta gerência visualize a Organização como um portfólio de Competências-chave e não como um portfólio de unidades de negócio.
Unidades de negócio X Competências-chave: As unidades de negócio são tipicamente definidas como orientadas ao produto/mercado, enquanto as Competências-chave possuem uma conotação mais ampla com orientação aos benefícios ao cliente.
Qualquer empresa que se definir como um grupo de objetivos voltados ao produto/mercado estará associando seu destino ao destino desses produtos/mercados específicos. “Os mercados tendem a amadurecer, mas as competências estão sempre em evolução”.
São vantagens porque são competências difíceis de serem replicadas pelos concorrentes. São competitivas porque alavancadas nessas competências as empresas podem gerar um valor diferenciado para seus clientes.
Um Projeto de Competências tem por objetivo: mapear Competências Individuais com base nas Competências Organizacionais; construir um Banco de Dados de Competências; estabelecer prioridades e níveis de Competências; identificar existentes; desenvolver Competências.
Vamos detalhar a operação de um Projeto de Competências. Mas antes falaremos sobre alguns fatores que contribuem para o seu sucesso: competências organizacionais definidas no Planejamento Estratégico; uma Cultura de Treinamento e Desenvolvimento; o patrocínio da Direção e apoio da Liderança; um excelente Plano de Comunicação.
Projeto de Competências (etapas):
O Projeto de Competências propriamente dito: O Projeto de Competências é um subproduto do Planejamento Estratégico da Organização. Como vimos anteriormente, em Estratégia Empresarial, a análise do Cenário Interno tem como um dos seus objetivos definir e/ou rever as Competências Organizacionais e as Individuais dos colaboradores.
Mapeamento de Competências: O Projeto inicia com o que chamamos “Mapeamento de Competências”. Nessa etapa levantam-se todas as Competências. Vamos exemplificar: 
Inventário: Explicando o fluxo da tela anterior, após o mapeamento de todas as posições da Empresa, cargo a cargo, profissional a profissional, inserimos todas as competências em um Banco de dados, usualmente chamado de Banco de Competências ou Skill Management.
A etapa seguinte chamamos de “Inventário”. Nela checamos as competências requeridas para o cargo com aquelas que de fato o ocupante tem. Apresentam-se então Gaps que servirão de base para o treinamento ou desenvolvimento dessas Competências no futuro. É com base nesses Gaps que o Plano de Desenvolvimento da Empresa será elaborado.
Banco de Competências: Observe que esse instrumento de Gestão pode ser usado nos subprocessos de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção (Captação), Planejamento e Avaliação de Desempenho, Remuneração Estratégica e Plano de Carreira e Sucessão. Tudo com um bom processo de Comunicação e uma atuação presente dos seus Líderes.
A existência de um Banco de dados de Competência faz com que a Organização tenha que priorizar os seus recursos. A pergunta seguinte é: que competências são prioritárias para serem investidas e qual o grau de domínio de cada uma delas?
Matriz de definição e nível de Competência: Esses projetos contam também em seus Sistemas com a “Matriz de Definição” e “Nível de Competência”:
O desenvolvimento das Competências: Como vimos, não basta apenas inventariar as Competências e gerar GAPs. É necessário construir um Plano de Treinamento, no caso das Competências Técnicas, e um Plano de Desenvolvimento, tratando-se de Competências Comportamentais. É bom lembrar que o Processo de Desenvolvimento e Treinamento deve ser de responsabilidade mútua.
O tempo e os recursos como investimento: Da mesma forma que cabe às Organizações a identificação e aperfeiçoamento das competências, sejam elas técnicas ou comportamentais, é importantíssimo que cada colaborador coloque esta missão como uma estratégia individual, investindo tempo e, muitas vezes, recursos para melhorar as suas competências.
O Plano de Desenvolvimento: Vamos focar a nossa conversa no Plano de Desenvolvimento iniciando com os fatores que devem estar presentes para um Plano bem-sucedido: uma boa comunicação prévia do Plano; o patrocínio da Direção e apoio da Liderança; a participação ativa dos Líderes; a participação ativa dos Colaboradores; uma metodologia que estimule esta participação.
Em verdade, o que queremos de um Plano de Desenvolvimento?
Capacitar as Lideranças e os Profissionais com instrumentos de Gestão que aperfeiçoem a relação Gestor/Colaborador; desenvolver e treinar os Colaboradores em técnicas de motivação para atingir resultados e realização do trabalho de forma profissional.
As Competências Comportamentais: Vamos dedicar um pouco do nosso estudo às principais Competências Comportamentais presentes em um Plano de Desenvolvimento.
A carreira e a sucessão: O tema “Carreira” nos remete, normalmente, a planos estruturados e até certo ponto bastante rígidos. O milenar e mais conhecido é o plano de carreira militar. Sabemos exatamente onde começa, no caso do Exército como Soldado, e onde termina, como um Marechal.
Existe, normalmente, um quadro preestabelecido com o número de pessoas que serão abrangidas por determinada patente.
Plano de carreira: Na Gestão Pública, com algumas especificações, os planos de carreira são alinhados no mesmo princípio. Muitas vezes, vemos propostas dos Sindicatos para criar ou melhorar esses Planos de Carreira. Não obrigatoriamente, mas em muitos deles, o tempo de serviço é um fator preponderante na hierarquia.
Na iniciativa privada, cada vez mais o termo “carreira” e o seu planejamento estão sendo amplamente questionados e discutidos. Afinal, de quem é a responsabilidade pela carreira, do Líder (Empresa) ou do Liderado (Colaborador)?
Sabemos que grandes corporações investem nas carreiras. Primeiramente, inicia com um Plano de Cargos e Salários. Como vimos na aula sobre Remuneração Estratégica, através de um processo de avaliação e mensuração de cargos, é possível construir um plano de cargos com níveis e consequentemente uma carreira profissional.
No entanto, as verdadeiras e brilhantes carreiras não acontecem diretamente na linha vertical. Existem diversos casos onde o profissional inicia a sua carreira em uma função de Staff (exemplo: Finanças, Recursos humanos) e mais tarde é alocado em funções de linha (exemplo: Marketing, Comercial).
Investimento: Sabemos que uma oportunidade como esta precisa de investimento em Desenvolvimento e Treinamento. Por exemplo, se o profissional ou a empresa investe em um MBA (Master Business Administration), ele ganha uma visão holística do negócio, que o prepara para atingir maiores e melhores posições.
As chamadas “carreiras em Y”: O que vemos também de forma usual no mercado é a chamada carreira em Y. Alguns profissionais, em verdade, não têm competências comportamentais que permitam chegar a um cargo de gestão como líder.
Como as empresas não querem perder esses colaboradores como profissionais, criam carreiras em Y que, em muitos casos, apresentam níveis salariais compatíveis com cargos de gestão (Liderança).
Prazo de aceleração de carreira: Outra questão em evidência é o prazo de aceleração de carreira de profissionais com alto valor agregado. Para não perdê-los para o mercado, as empresas aceleram as suascarreiras usando tempos médios de promoção bem menores que os médios utilizados para os demais colaboradores.
Concluindo, mesmo que as empresas e os seus líderes estejam focados na identificação e bom gerenciamento desses casos, muitas vezes a velocidade de crescimento é tão grande e necessária que faz com que esses profissionais procurem outras posições no mercado como empreendedores.
Postura profissional: Poderíamos mencionar algumas recomendações, segundo Francisco Lacombe (referenciado nesta aula), sobre como devem agir os profissionais: atenção permanente às oportunidades; elas podem não reaparecer; aceitação de sacrifícios de curto prazo, investindo no longo prazo, especialmente se eles criam condições de aprendizagem ou perspectivas de novas oportunidades. oportunidades; cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão visibilidade; conhecer seus pontos fortes e fragilidades sabendo potencializá-los ou eliminá-los, conforme o caso; permanente atenção para evitar obsolescência: educação contínua, por meio de leituras, seminários, cursos e programas de treinamento; análise constante para verificar se é hora de mudar de posição na mesma ou em outra empresa; se desligar da empresa, deixar uma imagem boa para seus líderes e liderados.
Plano sucessório: O mercado de trabalho no Brasil vive um momento difícil de captação de recursos. Sociedades que se desenvolvem demandam cada vez mais profissionais qualificados. Mas este é apenas o início do fio da meada. Além de captar as empresas, os seus líderes precisam ser capazes de manter esses talentos na organização.
Como vimos em aulas anteriores, é preciso ter uma boa estruturação em Gestão de Pessoas, tendo o líder como seu principal player. Empresas com boas práticas de gestão de pessoas têm Planos de Cargos e Carreiras, Planejamento e Avaliação de desempenho, Remuneração Estratégica (curto e longo prazo), Benefícios Flexíveis e Sistemas de Recompensa, dentre outros. Mas isto por si só não é o bastante para garantir a retenção.
O mercado aquecido, com escassez de profissionais, resulta muitas vezes em perda de talentos. Por este motivo, as empresas tem um Plano de Sucessão contemplando os seus cargos-chave (Key People).
A Carreira e a Sucessão: Normalmente, para cada posição-chave, o plano contempla três reposições, ou seja, indicações de profissionais que podem ocupar aquela posição no futuro a curto, médio e longo prazos. Recomenda-se um plano de Desenvolvimento e Treinamento para cada um dos profissionais indicados, com acompanhamento dos respectivos Líderes e da área de Recursos Humanos da Organização.
Esse plano, devido à sua importância, faz parte, normalmente, do Sistema de Recursos Humanos vinculado ao Sistema Corporativo (ERP) das Organizações.
Esses planos são tratados de forma confidencial, pois o acesso a essas informações pode gerar expectativas e frustrações aos seus integrantes. Somente os maiores Líderes Funcionais e Recursos Humanos acessam o Plano.