CONTROLE FINAL

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8 - CONTROLE
O controle é a última função da administração a ser analisada. Tem como objetivo manter a organização, não apenas no rumo planejado, mas também no rumo certo, consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos possíveis desvios. 
8.1 - FUNDAMENTOS DE CONTROLE
O desempenho satisfatório de uma organização depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por detectar possíveis desvios e corrigi-los o mais rápido, não somente de um bom planejamento ou uma direção que lidere e motive os funcionários. Um exemplo é a Brenco que teve um bom planejamento, mas uma péssima execução e um dos motivos foram a falta de sistema de controle.
O controle trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais e é responsável pela geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas. O controle tem duas atribuições essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o desempenho real com o planejado e a correção de qualquer desvio, caso se note que as atividades estão sendo executadas de tal forma que não levem ao alcance dos objetivos definidos.
O controle e o planejamento estão totalmente relacionados, pois o planejamento especifica os objetivos e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados.
Outra importância na função controle é monitorar as mudanças ambientais que afetam a organização e sugerir mudanças para alcançar as metas. Um sistema de controle eficaz garante que todas as atividades da organização sejam realizadas conforme o planejado, com isso o administrador deve sempre estar atento para ver se o sistema está contribuindo para atingir os objetivos da organização.
Na organização todos os gerentes dever se envolver na função controle mesmo quando os resultados são satisfatórios, e não somente quando haver um problema. Então a função controle visa garantir a normalidade do sistema, identificando todo ou qualquer desvio e fazendo sua rápida e efetiva correção.
Existem três abordagens com relação á orientação preferencial dos sistemas de controle organizacional:
- Controle de mercado: Consiste na utilização de critérios e mecanismos mercadológicos – como preços, participação de mercado de lucros – para controlar e avaliar a atividades e resultados da organização. Ele avalia o desempenho com base em fatores externos à organização e é utilizado em empresas com uma definição clara de produtos e/ou serviços oferecidos e que atuam em setores da indústria caracterizados por forte competição.
- Controle Burocrático: Assegurado pela autoridade e responsabilidade hierárquicas, faz uso e mecanismos administrativos e burocráticos – como regras, normas, padrões, políticas, procedimentos e orçamentos – para avaliar e influenciar o desempenho. São as características da burocracia que controlam e avaliam os funcionários, incentivando-os a se portar adequadamente. Mesmo que a organização seja dividida em departamentos relativamente autônomos, estes devem operar de acordo com as diretrizes centrais e com os limites orçamentários estipulados.
- Controle de Clã: Assegurado pelo compartilhamento de valores, rituais, normas, crenças e tradições, e outros aspectos referentes à cultura organizacional; confia nos relacionamentos informais e cultura incorporada para regular o comportamento do funcionário. Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho adequados. É tipicamente utilizado em empresas que valorizam o trabalho em equipe, uma vez que se sustenta na cultura organizacional.
A organização se divide nos níveis estratégico, tático e operacional, e, para cada um desses níveis, existem atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados que são:
Controle estratégico: Monitora o desempenho organizacional como um todo, acompanha as tendências externas, fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização, avalia o grau de realização da missão, visão e de estratégias e objetivos e avalia o desempenho global da organização, medido por indicadores como, rentabilidade, competitividade, inovação, imagem e etc.
Controle tático: Uso de mecanismos especializados em subsistemas da organização, tais como divisões ou ares funcionais, possibilita a tomada de decisões especificas, visando resolver os problemas de sua área de atuação. Um exemplo é o gerente de marketing, que considera as variáveis como: volume de vendas, participação de mercado e resultados de uma campanha publicitária.
Controle Operacional: Utiliza mecanismos de controle ainda mais específicos, focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento e controla as variáveis como taxa de rejeição dos produtos nos testes de qualidade, volume de devoluções e reclamações de clientes, e tempo de realização de um pedido.
8.2 - TIPOS DE CONTROLE 
Existem três tipos de controle baseados no sincronismo temporal que são: o controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior, esses controles de desempenho podem ser feitos em diferentes momentos, como, antes que a atividade comece (controle preventivo), durante a atividade (controle simultâneo) ou depois que a atividade estiver terminada (controle posterior).
Controle Preventivo: O controle preventivo consiste em detectar os problemas que possam ocorrer antes que a atividade seja iniciada, ou seja, ele faz uma antecipação dos problemas e assim já tomar as medidas necessárias, de forma a evitar problemas durante o desempenho dessas atividades.
Alguns exemplos de controle preventivo são: regras, políticas e procedimentos dentro a organização, inspeção de matéria primas, procedimentos para a avalição de pedidos de empréstimos dos bancos comerciais, etc.
Esse tipo de controle é o mais difícil para implementar, apesar de ser o mais desejável, nem sempre estão disponíveis todas as informações para a organização.
Controle Simultâneo: O controle simultâneo enfatiza o processo e vai corrigindo os problemas à medida que vão ocorrendo, ele monitora todo o tempo as atividades de forma a garantir que estejam sendo executadas conforme os padrões de desempenhos definidos.
Um exemplo, é a supervisão direta, pois o supervisor observa as atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as situações problemáticas assim que aparecerem. 
Controle Posterior: O controle posterior, conhecido também como controle por feedback tem como objetivo sua avaliação após a realização do processo da atividade, ele compara os padrões de desempenho definido com os resultados obtidos, não corrigindo o desempenho, mas sim identificando as causas dos desvios, prevenindo problemas futuros na execução da mesma atividade, mas um ponto negativo que podemos citar é a identificação dos problemas depois que os danos já foram causados.
Os demonstrativos financeiros, as estatísticas, auditorias e contabilidade, são exemplos de controle posterior, já que são avaliados os processos organizacionais depois de terem sido concluídos.
Observando os três tipos de controles, vemos que cada um tem sua importância e objetivo, mas para a organização ter uma maior eficácia, é recomendado a utilização desses tipos de controle em conjunto. Dessa forma, a organização conseguirá analisar o desempenho do começo ao fim, prevenindo variados tipos de falhas, tendo um resultado mais satisfatório e ainda constituir um histórico de desvios e correções que impeçam a ocorrência futura de erros já conhecidos.
8.3 – PROCESSO DO CONTROLE
A função controle vista em sua totalidade, pode ser conceituada como um processo, já que se refere a uma série de etapas que assegura a organização para alcançar seus objetivos, ou seja, ela coleta as informações que ajuda os responsáveis a tomar decisões certas. O processo controle pode ser dividido em quatro etapas:
1 – Estabelecimento de parâmetros de desempenho: Define as expectativas da empresa,deixando claro o nível de desempenho esperado para cada tarefa organizacional, fornecem critérios de avaliação que permitem medir e comparar o desempenho real, sendo assim, possibilita avaliar de maneira eficaz e fazer as correções necessárias caso se verifique algum desvio. 
Exemplos: Tarefas operacionais, financeiras, comerciais, legais e sociais.
2 – Medição de desempenho real: Consiste no monitoramento e no acompanhamento da execução das atividades organizacionais, coleta informações essenciais para avaliar o progresso em direção aos objetivos. Para isso os administradores devem definir o foco de controle, as fontes de informação e o timing do controle.
O foco no controle é a escolha das atividades ou resultados que serão mensurados e dos critérios que serão utilizados nessa medição, porém nem tudo pode ser controlado, pois isso gera custo para organização e o controle excessivo pode causar desperdícios de recursos. Alguns critérios de controle que pode ser utilizado em qualquer organização são: a taxa de rotatividade de funcionários ou a rentabilidade.
As fontes de informações são meios de coleta sobre o desempenho de atividades ou resultados organizacionais. Existem várias fontes de informações como, relatórios escritos ou orais, estatísticas, planilhas, gráficos, mapas, inspeções visuais, questionários ou até mesmo conversas, todas têm seu lado positivo e negativo, sendo assim, para melhor resultado o administrador precisa utilizar essas fontes de forma combinada.
O timing do controle é o momento de obtenção da informação que será utilizada no processo controle, ou seja, quando será utilizada e com qual frequência. A frequência das medições será determinada pela atividade que se quer controlar. Alguns sistemas mais avançados permite a medição de desempenho em tempo real, mas nem todas as atividades demandarão. O certo é que se estabeleça uma rotinha muito confiável, nem com gastos excessivos e nem permita que a organização fique vulnerável para assim, conseguir garantir o alcance dos objetivos.
3 – Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos: é onde o administrador avalia o desempenho real com os parâmetros preestabelecidos, identificando os fatores de origem e analisando se os desvios que acontecem são realmente significativos. Existem um princípio nessa comparação, chamado de princípio da exceção, ou seja, o administrador se dedica mais nas exceções e nos desvios significativos em relação ao resultado esperado, assim economizam tempo e recursos importantes.
4 – Implementação de medidas corretivas: consiste na tomada de medidas corretivas de forma a garantir o alcance dos objetivos. Essas medidas dificilmente serão previamente definidas em função dos imprevistos de desvios que podem ocorrer. As ações corretivas podem ser classificadas como:
Ações corretivas imediatas: Possuindo caráter emergencial, tem como objetivo corrigir os desvios no momento de sua ocorrência para manter o nível desejado de desempenho.
Ações corretivas básicas: tem como objetivo identificar a fonte do desvio de modo a corrigir as causas em vez dos efeitos. Têm caráter mais preventivo que corretivo.
O processo do controle não é uma tarefa fácil para o administrador pois ele precisa saber corretamente quais são os objetivos definidos para assim, acompanhar e monitorar a execução das atividades organizacionais, coletando muitas informações e depois fazer a comparação do real com o que foi estabelecido e aplicar uma medida corretiva nos desvios encontrados.
8.4 – SISTEMAS DE CONTROLE
Os sistemas de controle é um conjunto estruturado de regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo controle, esses sistemas monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional e ainda podem transmitir informações referente a questões financeiras, contábeis, gerenciais e etc.
O desenho de um sistema de controle define os procedimentos e ferramentas para a coleta, processa e apresenta sobre o andamento das atividades organizacionais, mas para ser eficazes eles devem apresentar algumas características, como:
- Precisão: é necessário ser preciso para que gere informações válidas e confiáveis;
- Rapidez: o sistema de controle deve proporcionar informações com rapidez, para que permitam a tomada de medidas corretivas a tempo de evitar maiores desvios no desempenho;
- Economia: é preciso que o sistema de controle gere benefícios que compensem custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção;
- Flexibilidade: ser capazes de ajustar os sistemas de controle as mudanças ambientais organizacionais, de forma a corrigir com eficácia os problemas que surgem;
- Inteligibilidade: facilidade de compreensão que o sistema proporciona aos seus usuários;
- Aceitação: o sistema de controle deve ser aceito pelos controlados, diminuindo as resistências e as pessoas entendendo o porquê e qual a necessidade de estar sendo controlado;
- Critérios múltiplos e razoáveis: os critérios múltiplos ampliam o foco da análise, possibilitando uma avaliação mais apurada e precisa já os razoáveis baseiam em padrões alcançáveis, mais desafiadores, assim os membros organizacionais buscam níveis desempenho mais elevado;
- Foco estratégico: os dirigentes definem quais são as atividades, as operações ou os processos estratégicos que serão controlados, assim a organização foca o controle no que realmente é importante para seu desempenho;
- Ênfase nas exceções: garante que o administrador não perca tempo com informações desnecessárias e que receba apenas aquelas relativas a problemas ou desvios;
- Adoção de medidas corretivas: Os sistemas não devem apensa apontar os desvios em relação aos parâmetros estabelecidos, mas também especificar soluções para os problemas.
Os sistemas de controles são meios de coletas de informações para os administradores, sendo assim é de grande importância saber fazer o uso correto desses sistemas para melhor resultado. As organizações gastam bastante dinheiro, tempo, esforços ao desenho e a manutenção de sistemas de controle para conseguir cada vez mais identificar os problemas na medida em que surgem tendo um resultado mais eficaz.
Apesar das características dos sistemas eficazes ser de grande importância para qualquer sistema de controle, os administradores devem também compreender os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. Alguns fatores se destacam entre as principais contingencias como, dimensão de organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo e liderança e a importância da atividade controlada.
8.5 INSTRUMENTOS DE CONTROLE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Nenhum sistema de controle consegue abordar de forma integrada, todas as atividades e operações de uma organização, algumas atividades são muito diversificadas em sua natureza para que um único sistema possa dar conta. Por isso, os administradores utilizam diferentes tipos de instrumentos de controle para poder lidar com essa diversidade, são eles: instrumento de controle financeiro, os sistemas de informação gerencial, a auditoria, o balanced scorecard e o benchmarking.
O controle financeiro é o mais tradicional, ele busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma organização, avaliando também a capacidade de geração de lucros, a disponibilidade de recursos para pagar as despesas e a eficiência e produtividade da utilização dos ativos organizacionais. Uns dos instrumentos mais utilizados no controle financeiro é a demonstrativos financeiros, registrando o valor monetário da movimentação de bens e serviços na organização. Com base neste demonstrativo é possível avaliar: a liquidez da empresa (a capacidade de conversão de ativos em dinheiro), a situação financeira da organização (seu equilíbrio financeiro) e a rentabilidade da empresa (a capacidade de gerar lucros).
Os sistemas de informação gerencial são sistemas computadorizados que processam osdados e disponibilizam informações aos gestores, de forma regular e contínua, ou seja, ele transforma os dados em informação disponível ao gestor, de formar regular e sempre que necessária, monitorando a informação e selecionando apenas aquele com potencial para se tornar uma informação gerencial.
A auditoria é um exame cuidadoso, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. O termo está associado à investigação de fraudes contábeis nos demonstrativos e nos balanços financeiros das empresas, mas também pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional. As auditorias podem se internas (realizada pela própria empresa) ou externas (realizada por uma entidade ou uma empresa externa à organização).
O Balanced Scorecard procura integrar várias dimensões do controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro. Ao mesmo tempo que avalia os resultados financeiros do negócio, acompanha o progresso na consolidação de competência e capacidades pelos quais a empresa se tornará sustentável a longo prazo. O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais de forma a garantir que objetivos estratégicos sejam alcançados. Para isso, desenvolve-se um conjunto de medidas de desempenho que possuem quatro dimensões do negócio, como, o desempenho financeiro, o relacionamento com clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento que deverão ser controladas pela organização.
 O Benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas. Tem como propósito promover o aperfeiçoamento dos processos, por meio de comparação de desempenho com outras organizações consideradas excelentes em suas atividades. Não é um processo de cópia ou imitação, mas de aprendizado continuo. Existem três modalidades de benchmarking:
- Benchmarking organizacional: compara uma organização com outras parecidas, buscando identificar as melhores práticas gerenciais.
- Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organização com outras similares, utilizando parâmetros e indicadores de desempenho.
- Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.
O Benchmarking pode servir tanto como técnica de diagnóstico. Como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuos de produtos, serviços ou processos organizacionais.
8.6 – O FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE
O processo controle tem sido analisado até o momento com a visão de uma forma instrumental e mecânica, porém as organizações são compostas por pessoas e quando são controladas geram problemas, resistências e controvérsias.
As organizações investem bastante em desenho e na manutenção dos sistemas de controle, nem sempre os mais sofisticados sistemas garantem o controle eficaz do desempenho organizacional, mas sim o fator humano que garantirá, a eficácia ou a ineficiência de um sistema de controle. Os resultados de desempenho podem ser de melhoria ou podem ocorrer um comportamento disfuncional em relação aos funcionários. Essas consequências disfuncionais incluem: 
- Comportamento burocrático: consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas nas realizações das atividades medidas pelo sistema de controle, focando exclusivamente nos critérios de avaliação definidos e comportando-se de forma rígida e inflexível. Quando isso acontece o controlado apresenta bom desempenho diante dos parâmetros, mas não se envolve na resolução de problemas e nem procura realizar outras atividades que possam melhorar o desempenho da organização como um todo.
- Comportamento tático: Trata-se na tentativa de burlar o sistema de controle. Parâmetros de desempenho irrealistas ou excessivos podem fazer com que os gerentes ou funcionários busquem manipular as informações e os resultados alcançados, assim, os sistemas serão utilizados da maneira mais conveniente para as pessoas cujas atividades estão sendo avaliadas.
- Resistência ao controle: Comportamento defensivo natural em reação à perda de autonomia e estabilidade (pois são revelados erros e problemas de desempenho) impostas pelo sistema de controle. O controle também provoca um aumento de competição entre os membros, o que pode reduzir a satisfação das necessidades sócias e de integração. Tudo isso faz com que as pessoas tendam a ignorar ou manipular os sistemas de controle. 
 Tendo em vista lidar com a aceitação do fator humano, onde as pessoas podem decidir se vão ou não respeitar os procedimentos de controle, a fim de garantir um bom desempenho organizacional existem estratégicas de controle comportamental onde os gestores podem optar por dois tipos de abordagem: a imposição externa e a motivação interna. A estratégia de controle mediante imposição externa pressupõe que os funcionários sejam motivados pela recompensa e punição externa que receberão com consequência de seu desempenho. Por outro lado a estratégia de motivação interna pressupõe que os colaboradores são motivados pelo seu comprometimento com os objetivos organizacionais, tais como: reconhecimento, sentimento de realização e autoestima.
Os administradores fazem o uso de diversas técnicas de controle comportamental buscando verificar se os funcionários estão realizando aquilo que a organização espera deles, algumas dessas técnicas são:
- Supervisão direta: Consiste na observação direta do desempenho dos funcionários, visando à correção dos problemas a medidas que estes ocorrem.
- Avaliação de desempenho: Processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por um funcionário de forma a estimar a qualidade da contribuição prestada por ele à organização.
- Disciplina: Ações disciplinares são adotadas para forçar o cumprimento dos regulamentos e normas organizacionais, quando o trabalhador as ignora deliberadamente ou o seu desempenho é consistentemente insuficiente.
Além da organização investir em sistemas de controles sofisticados, ela também precisão dar atenção ao comportamento dos funcionários na organização, já que eles que vão operar esses sistemas e precisam que haja uma aceitação para o bom funcionamento e um resultado de qualidade, assim os administradores utilizam várias técnicas, estratégias e abordagens de controle comportamental.
8.7 – TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DE CONTROLE
No contexto atual, se fazem cada vez mais necessárias a desburocratização, a flexibilidades e a agilidade das empresas para que possam sobreviver num mundo dinâmico, globalizado e competitivo. Como, no entanto, atender tais demandas, incentivar a inovação e a criatividade, sem deixar de exercer o controle organizacional? Daí se pode chegar ao dilema enfrentando pelas empresas atuais: Como garantir o controle sem engessar na organização? Visando responder a essa questão, alguns autores afirmam que, além dos sistemas tradicionais de controle (que foram apresentados anteriormente), as organizações necessitam de mais três sistemas: 
- Sistema de crença: direcionam as atenções dos funcionários para os princípios-chave do negócio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores organizacionais, podendo ainda motivar os funcionários a buscar novas formas de criar valor.
- Sistema delimitadores: esclarecem os limites a que se pode chegar, mostrando, de forma clara e objetiva, o que não se pode fazer.
- Sistemas interativos de controle: monitoram as mudanças e incerteza ambientais, fornecendo aos gestores informações estratégicas para a organização.
O controle do desempenho socioambiental configura-se como um conjunto diversificado de métricas e indicadores não financeiros que buscam averiguar se a empresa está criando, de fato, valor social. O objetivo principal desses indicadores é o alinhamento da criação de valor social com a criação de valor econômico para os acionistas. A ameaça do aquecimento global, a exploração de mão de obrae outras práticas abusivas adotadas pelas empresas têm influenciado a opinião pública de forma a promover uma pressão de diversos stakeholders sobre as empresas acerca da responsabilidade socioambiental. 
CONCLUSÃO
O controle é a última função da administração, e de muita importância, pois ele detecta os possíveis desvios da empresa aplicando as ações corretivas em tempo hábil e colocando a organização no rumo certo para conseguir atingir seus objetivos. Existem três tipos de controles, e eles são feitos em diferentes momentos, mas o administrador precisa utilizar elas em conjuntos para melhores resultados.
A função controle é um processo, pois é divido em 4 etapas: estabelecimento de parâmetros de desempenho, medição de desempenho real, comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos e implementação de medidas corretivas. Além desse processo do controle, é utilizado nas organizações os sistemas de controles, que busca coletar informações essenciais, avaliar, monitorar, fazer feedback e depois transmiti-las. Nos desenhos do sistema de controle é preciso que ele possua algumas características para poder ser efetivo.
Como são muito diversificadas as atividades e operações, existem vários tipos de instrumentos de controle, e cada um tem seu objetivo, assim o administrador consegue abordar de forma integrada. 
O fator humano no processo controle é de grande importância, já que as empresas são compostas por pessoas e são elas que vão operar nesses sistemas, para isso existem várias técnicas e estratégicas para ser utilizadas para o controle comportamental, já que lidar com pessoas requer um certo cuidado. As tendências contemporâneas no controle destacam-se duas: o controle do desempenho em um contexto que exige flexibilidade e agilidade ás organizações e como responder ás pressões para controlar o desempenho socioambiental das organizações.