AULAS 01 A 11 TGA

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ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
Revolução Agrícola 
 
Entre 10.000 e 8.000 A C, surgiram as primeiras aldeias, 
ao redor das quais foram organizadas as áreas de cultivo 
agrícola e pastoreio. Foram os primeiros indícios da 
administração da produção rural, divisão do trabalho e 
profissões especializadas (Mesopotâmia e Egito). 
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ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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Revolução Urbana 
- Povos antigos: Sumérios, Babilônios, Assírios, Hebreus, Egípcios, 
Gregos, Romanos, Chineses. 
- Primeiras cidades e Estados. 
- Formação da classe de dirigentes profissionais (reis-sacerdotes). 
- Formação da classe de funcionários públicos. 
- Invenção da contabilidade primitiva. 
- Legislação (código de Hamurábi – Babilônia). 
- Planejamento de longo prazo (egípcios – cheia do Nilo). 
- Administração de grandes projetos de construção (egípcios-
romanos). 
- Grandes empresas privadas (romanos). 
- Organizações militares. 
- Igreja católica. 
- Planejamento e controle das finanças públicas (romanos). 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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Revolução Industrial (1780 a 1914) 
Conjunto de transformações tecnológicas, 
econômicas e sociais ocorridas na Europa 
(inicialmente Inglaterra) nos séculos XVIII e XIX e 
que deram origem ao sistema fabril e ao modo de 
produção capitalista. 
 
 Evento Inicial  Invenção da máquina a vapor, em 
1776, por James Watt e sua aplicação à produção. 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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1ª Revolução Industrial (1780 a 1860) e suas 4 fases: 
1ª Fase: MECANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA E DA AGRICULTURA 
 Máquina de fiar, tear hidráulico, tear mecânico e descaroçador de 
algodão. 
2ª Fase: APLICAÇÃO DA FORÇA MOTRIZ À INDÚSTRIA 
 Máquinas a vapor. 
3ª Fase: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA FABRIL 
 Surgimento das indústrias em detrimento da atividade rural. 
4ª Fase: CRESCIMENTO DOS TRANSPORTES E DAS COMUNICAÇÕES 
 Favoreceu a velocidade com que as transformações e mudanças 
ocorreram (navegação a vapor, locomotiva a vapor, telégrafo 
elétrico e telefone). 
 
 
 
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2ª Revolução Industrial (1860 a 1914): 
 Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856); 
 Aperfeiçoamento do dínamo (1873); 
 Invenção do motor de combustão interna (1873) por DAIMLER. 
Características da 2ª Revolução Industrial: 
 Substituição do ferro pelo aço como material básico da indústria; 
 Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo 
como fontes de energia; 
 Ampliação das ferrovias; 
 1880, DAIMLER e BENZ constroem automóveis artesanais na 
Alemanha; 
 1888, DUNLOP aperfeiçoa o pneumático; 
 1908, HENRY FORD inicia a produção do modelo “T”; 
 1906, SANTOS DUMONT faz a 1ª experiência com avião; 
 Surgimento do capitalismo financeiro; 
 Expansão da industrialização. 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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A Fase Pré-Científica da Administração 
 
Aceitação das teorias dos economistas clássicos liberais: 
. ADAM SMITH 
Divisão do Trabalho e Estudos dos Tempos e Movimentos. 
Livro: A Riqueza das Nações (1776). 
 
. JAMES MILL 
 Estudos dos Tempos e Movimentos. 
 Livro: Elementos de Economia Política (1826). 
 
. DAVID RICARDO 
 Trabalho, Capital, Salário, Renda, Produção, Preços e Mercado. 
 Livro: Princípios Econ. Pol. Tributação (1817). 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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Agigantamento do capitalismo - final do século XIX: 
 Produção em larga escala a partir de grandes 
concentrações de maquinaria e mão de obra; 
 Problemas de organização de trabalho, de ambiente, de 
concorrência econômica, de padrão de vida, etc; 
 
O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo 
e enveredar pelo caminho do aperfeiçoamento de 
todos os fatores de produção envolvidos e na sua 
adequada remuneração, surgindo os primeiros 
esforços nas empresas para implantação de métodos 
e processos de racionalização do trabalho; 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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Este contexto favoreceu às condições para o 
aparecimento dos grandes organizadores da 
empresa moderna e para a busca de bases 
científicas para a melhoria da prática empresarial e 
para o surgimento da Teoria Administrativa. 
 
 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Abordagem 
Clássica da 
Administração 
Administração 
Científica 
Teoria 
Clássica 
Taylor 
Fayol 
Ênfase 
nas 
Tarefas 
Ênfase 
na 
Estrutura 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ESCOLA MECANICISTA 
 
 
 
 
Objetivo: 
 Aumentar a eficiência da organização a partir do 
nível operacional. 
 
Principal característica: Ênfase nas tarefas 
 
De baixo para cima, partindo das partes 
(operários e seus cargos) para o todo (empresa). 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ESCOLA MECANICISTA 
 
 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): 
 
 
 Livro: Shop Management (Administração 
 de Oficinas) - 1903 
 
 Pagar melhores salários. 
 Reduzir custos de produção. 
 Controlar operações pela aplicação de 
 métodos científicos e padronização de processos. 
 Seleção adequada de empregados para cumprimento 
das normas. 
 Treinamento de empregados para cumprir uma 
produção normal. 
 Cooperação entre administração e trabalhadores para 
garantir bom ambiente psicológico. 
 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ESCOLA MECANICISTA 
 
 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): 
 Livro: Princípios da Administração Científica - 1911 
 
A ORT (Organização Racional do Trabalho) foi concebida, 
principalmente, para sanar as indústrias de 3 males: 
a) Vadiagem sistemática dos operários que reduziram a produção para 
manter seus empregos; 
b) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas e tempos de trabalho; 
c) Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. 
 
ORT- Substituição dos métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos. 
 
 
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 ADMINISTRAÇÃO  PLANEJAMENTO 
 SUPERVISÃO  ASSISTÊNCIA CONTÍNUA 
 TRABALHADOR  EXECUÇÃO DO TRABALHO 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA OU ESCOLA MECANICISTA 
 
 
 
Bases da ORT: 
. Análise do trabalho e estudo do tempo e movimentos; 
. Estudo da fadiga humana; 
. Divisão do trabalho e especialização do operário; 
. Desenho de cargos e tarefas; 
. Incentivos salariais e prêmios de produção; 
. Conceito de Homo Economicus; 
. Condições de trabalho; 
. Padronização; 
. Supervisão Funcional. 
 
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O TRABALHO DE TAYLOR TEVE COMO FOCO 
 
O CHÃO DE FÁBRICA / PRODUÇÃO 
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Decompôs atividades complexas 
Em atividades simples as 
quais denominou de TAREFA 
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Entregou cada tarefa a um operário 
que, treinado em seus métodos 
científicos, tornava-se especialista 
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Princípios da Administração Científica de Taylor 
(para a gerência). Planejamento: IMPROVISAÇÃO  PLANEJ. MÉTODO  CIÊNCIA. 
. Preparo: Selecionar e treinar trabalhadores adequadamente, conforme 
método planejado. 
 
. Controle: Certificar-se que a execução está de acordo com os métodos 
e planos. 
 
. Execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para execução 
disciplinada do trabalho. 
 
Princípio da Exceção 
Foco nas exceções ou desvios dos padrões normais. 
Desvios positivos ou negativos que fogem aos padrões normais 
devem ser rapidamente identificados e localizados para a tomada de 
providências. 
 
 
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Henry Ford (1863-1947) 
 
• Um dos maiores entusiastas do modelo 
 de Administração Científica. 
 
• Embora não tenha inventado o carro, 
 sem dúvida inventou o conceito de 
 carro popular. 
 
• Fundou a Ford Motor Company em 1903. 
 
• Tornar os carros mais baratos e acessíveis a todos 
 os americanos era sua obsessão. 
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Henry Ford (continuação) 
 
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Revolucionou a gestão empresarial 
Pagou os mais altos salários da época. 
 
Reduziu a jornada de trabalho para 8 h. 
 
Distribuiu lucros aos operários. 
 
Criou o conceito de vendas em concessionárias. 
 
Em 1926 tinha 88 fábricas, 150.000 empregados e produziu 
2.000.000 carros/ano. 
 
Henry Ford (continuação) 
 
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Revolucionou a própria produção 
Desenvolveu a linha de montagem móvel. 
 
Reduziu o tempo de produção de 12h para 98min. 
 
Diminuiu o esforço do operário que não precisava 
circular pela fábrica. 
 
Racionalização da produção - Linha de Montagem - 
produção em série - U$ 500/carro. 
HENRY FORD NO BRASIL 
• Em 1927, Ford esteve no Brasil e adquiriu uma área 
 de 10 mil km² no Pará, próximo ao rio Tapajós onde 
 fundou a Fordlândia. 
 
• Pretendia extrair borracha para fabricação de pneus. 
 
• Depois de muitos conflitos entre a gestão e os nativos, 
 Ford abandona a área e adquire outra a cerca de 80km 
da anterior. Funda Belterra em 1934. 
 
• Seu empreendimento terminou em 1946, depois que a 
 borracha sintética inventada na Alemanha em 1929 
substituiu definitivamente a borracha das seringueiras. 
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FORDLÂNDIA 
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CRÍTICAS 
  Mecanicismo Teoria da Máquina. 
 Superespecialização do Operário 
 Fragmentação das tarefas. 
 Visão Microscópica do Homem 
 Apêndice isolado da máquina industrial. 
 Ausência de Comprovação Científica 
 Método empírico. Refere-se ao COMO e não ao PORQUE da ação do operário. 
 Abordagem Incompleta de Organização 
 Omite a organização informal e seus aspectos humanos. Limita-se à fábrica. 
 Limitação do Campo de Aplicação 
 Não considera demais aspectos da empresa. Só a produção for abordada. 
 Abordagem Prescritiva e Normativa 
 Receituário para todas as circunstâncias. 
 Abordagem de Sistema Fechado 
 Somente visualiza aquilo que acontece na organização. 
 
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TEORIA CLÁSSICA OU NORMATIVISTA 
 
 
 
 
Objetivo: 
 Aumentar a eficiência da organização, a partir do todo 
organizacional e da sua estrutura. 
 
Principal característica: Ênfase na estrutura. 
 
De cima para baixo, partindo do todo (empresa) para 
as suas partes (diferentes áreas ou departamentos). 
 
 
 
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Jules Henri Fayol 
(1841-1925) 
Em seu livro Administração Industrial 
e Geral de 1916, Fayol imprime uma 
abordagem diferente da de Taylor. 
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Fayol afirmava que a organização deveria 
ser entendida como um todo complexo 
e integrado. 
 
O autor se preocupou com a estrutura que a 
organização deveria ter e com a gestão para 
que fosse eficiente. 
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Funções Básicas da Empresa 
 
 Prever 
 Organizar 
 Comandar 
 Coordenar 
 Controlar 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS 
FUNÇÕES 
TÉCNICAS 
FUNÇÕES 
COMERCIAIS 
FUNÇÕES 
FINANCEIRAS 
FUNÇÕES DE 
SEGURANÇA 
FUNÇÕES 
CONTÁBEIS 
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Para Fayol Administrar é: 
 
Prever  Visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
 
Organizar  Constituir o duplo organismo material e social 
da empresa; 
 
Comandar  Dirigir e orientar o pessoal; 
 
Coordenar  Ligar, unir, harmonizar todos os esforços; 
 
Controlar  Verificar que tudo ocorra de acordo com as 
regras e as ordens dadas. 
 
Estes 5 elementos da Administração constituem o 
Processo Administrativo. 
 
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Princípios Gerais de Administração para Fayol 
 
“Nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa”. 
 
Os princípios são maleáveis e se adaptam a qualquer circuns- 
tância, tempo ou lugar. 
 
1 - Divisão do trabalho. 
2 - Autoridade e responsabilidade. 
3 - Disciplina. 
4 - Unidade de Comando. 
5 - Unidade de Direção. 
6 - Subordinação dos interesses individuais aos gerais. 
7 - Remuneração do pessoal. 
8 - Centralização. 
9 - Cadeia escalar. 
10- Ordem. 
11- Equidade. 
12- Estabilidade do pessoal. 
13- Iniciativa. 
14- Espírito de equipe. 
CRÍTICAS 
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Abordagem simplificada da organização formal 
Os autores clássicos descrevem a organização apenas em termos lógicos, 
formais, rígidos e abstratos e não consideram o seu conteúdo psicológico e 
social. 
 
Ausência de trabalhos experimentais 
Método empírico. Seus conceitos são fundamentados na observação e no senso 
comum. 
 
O extremo racionalismo na concepção da administração 
Os autores se preocuparam com a apresentação racional e lógica de suas 
proposições, sacrificando a clareza das ideias. 
 
Teoria da máquina 
Considera a organização sob o prisma do comportamento de uma máquina. 
 
Abordagem incompleta de organização 
Preocupou-se apenas com a organização formal. 
 
Abordagem de sistema fechado 
Somente visualiza aquilo que acontece na organização. 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
 
A Teoria das Relações Humanas (USA), surge como consequência 
imediata da Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) e era 
um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica. 
 
Origens: 
 
• Necessidade de se humanizar e democratizar a administração; 
• Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e 
sociologia); 
• Conclusões da Experiência de Hawthorne. 
 
 
 
1 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações HumanasLinha de produção da Western Electric 
 
 
 
 
 
 
 
 Fachada da Western Electric 
 
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Teoria das Relações Humanas 
 Conclusões da experiência de Hawthorne 
 
• As recompensas e sanções sociais 
Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas 
determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas. 
 
• Grupos Informais 
A empresa passou a ser visualizada como uma organização social 
composta de diversos Grupos Sociais Informais. 
 
•Relações Humanas 
Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e 
influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que 
mantém contato. 
 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 Conclusões da Experiência de Hawthorne 
 
• A importância e o conteúdo do cargo 
Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem 
enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos 
simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e 
maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo 
a eficiência. 
 
• Ênfase nos aspectos emocionais 
Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais 
do comportamento humano passam a merecer um aspecto 
especial na administração e nas relações humanas. 
 
 
 
 4 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens 
ou serviços (Função Econômica) e distribui satisfação 
(Função Social) entre os seus participantes. 
 
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as 
duas funções básicas da Organização Industrial: 
Função Econômica e Função Social. 
 
A colaboração humana é determinada mais pela 
organização informal do que pela formal. Para a maioria 
dos operários os estímulos psicológicos e sociais são 
mais importantes que as condições de ordem material 
ou econômica. 
 
 
 
 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
O Homo Economicus cede lugar ao Homem Social, motivado, 
não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas 
sociais, simbólicas e não materiais. 
 
Passou-se a estudar a influência da Motivação no comportamento 
das pessoas. 
 
Foi constatado a enorme influência da Liderança informal sobre o 
comportamento das pessoas. 
 
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus 
departamentos. 
 
 
 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
“Liderança é a influência interpessoal exercida em uma 
situação e dirigida através do processo da comunicação 
humana para a consecução de um ou diversos objetivos 
específicos.” 
 
Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação 
interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou 
induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. 
Geralmente a influência envolve conceitos como poder e 
autoridade. 
 
 
 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
Estilo 
Autocrático 
Estilo 
Democrático 
 Estilo 
Liberal 
 Líder 
Ênfase no 
Líder 
Ênfase no Líder e 
nos Subordinados 
Ênfase nos 
Subordinados 
Subordinados 
 Líder 
Subordinados 
Líder 
Subordinados 
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Teoria das Relações Humanas 
 
Na prática os líderes utilizam os três processos de 
liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com 
a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda cumprir, 
como consulta seus subordinados antes de tomar uma 
decisão. 
 
A questão principal é saber quando aplicar qual 
processo, com quem e dentro de que circunstâncias e 
atividades. 
9 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 O enfoque das Relações Humanas impôs ao administrador novas 
posturas: 
a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na 
solução dos problemas da empresa. 
b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os 
grupos nas empresas. 
 
A Comunicação é uma atividade administrativa que tem dois 
propósitos principais: 
• proporcionar informação e compreensão necessária para que as 
pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. 
• proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, 
cooperação e satisfação nos cargos. 
10 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça 
fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, 
fundamenta -das em três pontos: 
• O homem trabalha melhor quando conhece os padrões 
de seu trabalho. 
• A organização opera mais eficientemente quando um 
homem e seu chefe têm um entendimento comum das 
suas responsabili-dades e padrões de desempenho 
esperado. 
• Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima 
contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades. 
11 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Teoria das Relações Humanas 
 
Principais críticas à Teoria das Relações Humanas: 
 
• Visão inadequada dos problemas de relações 
industriais; 
• Limitação no campo experimental; 
• Concepção romântica e ingênua do funcionário; 
• Enfoque manipulativo e demagógico. 
12 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISTA) 
 
 
 
ÊNFASE: 
• NAS PESSOAS, DENTRO DE UM CONTEXTO ORGANIZACIONAL. 
 
ORIGENS 
 Oposição (atualização) à Teoria das Relações Humanas. 
 Crítica à Abordagem Clássica, da qual considera-se verdadeira 
antítese. 
 Publicação do livro Comportamento Administrativo, em 1947, 
 por Herbert A Simon. 
 
 
 
 
1 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISTA) 
 
 
IDÉIA CENTRAL 
 
A Teoria Comportamental fundamenta-se no 
comportamento individual das pessoas, para 
poder explicar o comportamento organizacional, 
através da motivação humana. 
 
 
 
2 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
 
 
• Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é 
que o nível imediatamente mais elevado surge no comporta 
mento da pessoa. 
• Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou 
insatisfação de outras necessidades. 
 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg 
 
 
 
 
Explicam o comportamento das pessoas em situação de trabalho. 
 
- Fatores Higiênicos (Extrínsecos) 
São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que 
cercam o indivíduo. 
Ex: Salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e 
ambientais, regulamentos. 
 EVITAM A INSATISFAÇÃO  INSATISFACIENTES 
 
- Fatores Motivacionais (Intrínsecos) 
Relacionam-se com aquilo que o empregado faz e desempenha. 
Ex: Reconhecimento profissional e auto realização. 
 PROVOCAM A SATISFAÇÃO  SATISFACIENTES 
 
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Enriquecimento de Tarefas de Frederick Herberg 
 
 
 
 
 
É a Motivação Contínua no Trabalho. 
 
 
1 - Enriquecimento Vertical de Tarefas 
- Tarefas Simples + Tarefas Complexas 
 
2 - Enriquecimento Horizontal de Tarefas 
+ Tarefas Diferentes de mesma complexidade 
 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
Teorias X e Y de Douglas McGregor 
 
 
 
 
 
 
Teoria X 
É a concepção tradicional de administração (Abordagem Clássica). 
Estilo  duro, rígido e autocrático.Teoria Y 
É a moderna concepção de administração (sem preconceituoso a 
respeito da natureza humana). 
Estilo  participativo e baseado nos valores humanos. 
 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
Sistemas de Administração 
 
 
 
 
 
Rensis Likert aponta quatro modelos de sistemas administrativos: 
 
Sistema Autoritário Coercitivo 
Empresas que utilizam mão de obra intensiva, tecnologia rudimentar, pessoal 
desqualificado. Ex: Área de construção civil. 
É autoritário, forte, coercitivo, arbitrário, com controles rígidos, duro e fechado, 
possuindo as seguintes características: 
 
Processo Decisorial: é totalmente centralizado, deixando o nível institucional 
sobrecarregado. 
 
Sistema de Comunicações: é precário, ocorrendo sempre verticalmente, sob forma de 
ordem, raramente de orientação. As pessoas não são ouvidas. 
 
Relacionamento Interpessoal: considerado prejudicial à empresa. Conversas informais 
são mal vista e coibidas. 
 
Sistema de Recompensas e Punições: ênfase nas punições e medidas disciplinares, 
criando ambiente de medo e desconfiança. Recompensas são raras e, quando ocorrem, 
são materiais e salariais. 
 
 
 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
Sistemas de Administração 
 
 
 
 
 
 
Sistema Autoritário Benevolente 
Empresas que utilizam Utilizado por empresas industriais, com tecnologia e mão de 
obra especializadas e possuem as seguintes características: 
 
Processo Decisorial: é centralizado na cúpula, com pequena delegação de 
autoridade para resolver assuntos de pouca importância. 
 
Sistema de Comunicações: privilegia as comunicações verticais descendentes, 
considerando algumas informações vindas de baixo como avaliação das decisões 
tomadas. 
 
Relacionamento Interpessoal: tolerado pela organização de uma forma 
condescendente. A interação é pequena e a organização informal é insignificante. 
 
Sistema de Recompensas e Punições: ainda enfatiza as punições, mas é um sistema 
menos arbitrário, utilizando recompensas materiais e salariais mais frequentes, e 
raras recompensas simbólicas ou sociais. 
 
 
 
8 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
Sistemas de Administração 
 
 
 
 
 
 
Sistema Consultivo 
Utilizado por empresas de serviços, como bancos e financeiras, e nas áreas 
administrativas de umas poucas empresas industriais e possuem as seguintes 
características: 
 
Processo Decisorial: é participativo-consultivo, porque as decisões específicas são 
delegadas por meio de políticas e diretrizes que por sua vez são oriundas muitas 
vezes das opiniões dos níveis inferiores. 
 
Sistema de Comunicações: é constituído por fluxos verticais, no sentido 
descendente (orientação para ação), ascendente (coleta de informações) e fluxos 
laterais (troca de informações). 
 
Relacionamento Interpessoal: é estimulado e bem aceito pela empresa, existindo 
um clima de confiança. 
 
Sistema de Recompensas e Punições: enfatiza as recompensas materiais (incentivos 
salariais e promoções) e simbólicas (prestígio e status), eventualmente ocorrendo 
punições e castigos. 
 
 
9 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
Sistemas de Administração 
 
 
 
 
 
 
Sistema Participativo 
Utilizado em empresas que trabalham com tecnologia sofisticada, mão de obra 
extremamente especializada, tais como empresas de serviços, propaganda e 
consultorias. 
É democrático e representa o mais aberto dos sistemas e possui as seguintes 
características: 
 
Processo Decisorial: o nível institucional delega decisões a todos os níveis 
organizacionais, após ter definido as políticas e diretrizes, controlando apenas 
resultados. 
 
Sistema de Comunicações: estimula o fluxo de informações em todos os sentidos 
promovendo a flexibilidade e eficiência. 
 
Relacionamento Interpessoal: estímulo ao trabalho em equipes e a 
responsabilidade. 
 
Sistema de Recompensas e Punições: ênfase nas recompensas, principalmente 
simbólicas, havendo também recompensas materiais e salariais. As punições são 
raras. 
 
 
10 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
 
Processo Decisorial 
 
 
 
 
 
 
 
Decisão 
Processo de análise e escolha entre alternativas 
disponíveis que a pessoa deverá seguir. 
 
 
Etapas do Processo Decisorial 
• Percepção da situação que envolve algum problema. 
• Análise e definição do problema. 
• Definição dos objetivos. 
• Procura de alternativas de solução. 
• Escolha (seleção) da alternativa adequada ao alcance dos 
objetivos. 
• Avaliação e comparação das alternativas. 
• Implementação da alternativa escolhida. 
 
 
 
 
11 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
 
Origem do termo Burocracia 
 
• Do francês bureau, que significa “escritório” ou “espaço 
de trabalho”; 
 
• kratia (ou kratos), sufixo grego que 
significa poder, governo ou regra. 
 
* É o mesmo sufixo encontrado na palavra 
Democracia, por exemplo. 
 
1 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Maximillian Carl Emil Weber 
Sociólogo e Economista 
(1864-1920) 
Origem do termo Burocracia 
Karl Marx estudou o surgimento da burocracia como forma 
de dominação estatal na antiga Mesopotâmia, China, anti- 
go Egito, etc. 
 
Segundo Marx, ela serviu para mediação entre os interes 
ses gerais e particulares, isto é, da sociedade e do indiví- 
duo. 
 
O autor descreveu a burocracia como uma 
forma de governo não democrático, mas 
também como forma de organização da so- 
ciedade civil. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 2 
MAX WEBER E A BUROCRACIA 
• Seu trabalho ficou conhecido nos EUA somente depois 
 que o sociólogo norte-americano Talcott Parsons o tra- 
 duziu para língua inglesa e o publicou em 1930. 
 
• Somente a partir da década de 1940 
 é que o trabalho de Weber começou 
 a ser aceito fora da Europa. 
Talcott Edgar Frederick Parson 
(1902-1979) 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 3 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
 
 
BUROCRACIA  Organização humana que se baseia na racionalidade. 
 
RACIONALIDADE  Adequação dos meios aos fins (objetivos), para 
garantir a máxima eficiência. 
 
ORIGENS (década de 1940) 
- Fragilidade das teorias anteriores onde seus pontos de 
vista eram antagônicos e parciais; 
- Necessidade de um modelo racional que envolvesse 
todas as variáveis estruturais e ao comportamento das 
pessoas, aplicável à qualquer tipo de organização; 
- O tamanho e a complexidade das organizações exigia 
modelos organizacionais mais bem definidos; 
- Ressurgimento da Sociologia da Burocracia com a 
descoberta dos trabalhos de Max Weber; 
- Novo conjunto de normas sociais e morais denominada 
“Ética Protestante”. 
 
 
 
 
4 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Características da Burocracia segundo Weber 
 
 
 
“A Burocracia é a organização eficiente por excelência”. 
 
1 - Caráter Legal das Normas e Regulamentos: 
 A organização se baseia em legislação própria. 
 Ex: A Constituição para o Estado. O Estatuto para as Empresas. 
2 - Caráter Formal das Comunicações: 
 Tudo é feito por escrito. 
3 - Caráter Racional e Divisão do Trabalho: 
 Adequado aos objetivos a serem atingidos (cargo, função, competência e 
responsabilidade específicos). 
4 - Impessoalidade nas Relações: 
 As pessoas são ocupantes de cargos e funções. 
5 - Hierarquia da Autoridade: 
 Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. 
 
 
 
 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Características da Burocracia segundo Weber 
 
 
 
6 - Rotinas e Procedimentos Padronizados: 
 O funcionário faz o que está estabelecido em seu cargo. 
7 - Competência Técnica e Meritocracia: 
 Critérios que medem a competência, o mérito e a capacidade em 
relaçãoao cargo (admissão, transferência, promoção). 
8 - Especialização da Administração: 
 Os administradores burocratas não são os donos dos meios de 
produção e sim um profissional especializado. 
9 - Profissionalização dos Participantes: 
 Cada funcionário é um profissional. 
10- Completa Previsibilidade do Funcionamento: 
 Para alcançar a eficiência da organização todos devem se 
comportar de acordo com as normas e regulamentos. 
 
 
 
 
 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA SEGUNDO MERTON 
 
 
 
São anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido 
pejorativo que o termo burocracia assumiu junto aos leigos no 
assunto. São consequências imprevistas e que levam à ineficiência e 
às imperfeições. 
 
 
 
 
 
 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 
1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas 
2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismos e papelório 
3. Divisão do trabalho 3. Resistência a mudanças 
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalização do relacionamento 
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relacionamento 
6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade 
7. Competência técnica/mérito 7. Exibição de sinais de autoridade 
8. Especialização da Administração 8. Dificuldades com clientes 
9. Profissionalização 
Previsibilidade de Funcionamento Imprevisibilidade de Funcionamento 
CRÍTICAS À TEORIA DA BUROCRACIA 
 
 
 
 
 O Excessivo Racionalismo. 
 Mecanicismo e as Limitações da “Teoria da Máquina”. 
 Conservantismo da Burocracia. 
 Abordagem de Sistema Fechado. 
 Abordagem Descritiva e Explicativa. 
 Posição dentro da Teoria das Organizações. 
 
8 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
 
 
 
PROF. PAULO ARGOLO 
1 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
ORIGENS DO ESTRUTURALISMO 
 
 
 
 Teoria Tradicional X Teoria das Relações Humanas 
Síntese da Abordagem Clássica (formal) e Relações 
Humanas (informal), com inspiração na Teoria da 
Burocracia. 
Organização vista como uma Unidade Social grande 
e complexa, na qual interagem grupos sociais. 
 Influência do Estruturalismo 
 Movimento europeu de caráter filosófico que 
tentava obter a interdisciplinaridade das ciências. 
 Conceito de Estrutura 
A Estrutura se mantém mesmo que haja alteração em 
um de seus elementos ou relações. 
 2 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
ORIGENS DO ESTRUTURALISMO 
 
 
 
 Sociedade de Organizações 
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e 
industrializada é uma sociedade de organizações, das 
quais o homem passa a depender para nascer, viver e 
morrer. 
As Organizações 
Unidade Social na qual as pessoas alcançam relações 
estáveis entre si, para facilitar o alcance de um conjunto 
de objetivos ou metas. 
O Homem Organizacional 
 Desempenha papéis em diferentes organizações. 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
AMITAI ETZIONI 
 
 
 
 
Ocupou-se em analisar os fundamentos das 
escolas de administração até então 
conhecidas. Julgou que eram insatisfatórias 
para explicar e compreender as organizações. 
“Formulou uma síntese do que considerava 
válido, ao que denominou de estruturalismo”. 
[Silva, Reinaldo O. 2008, p.257] 
 
 
 
 
 
Etzioni nasceu na Alemanha em 1929. 
Foi para os EUA em 1950 onde vive até hoje. 
 
 
4 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc. 
 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES (ABORDAGENS MÚLTIPLAS) 
  Formal e Informal 
 Integração das relações dentro e fora da organização. 
 Recompensas Salariais/Materiais e Recompensas 
Sociais/Simbólicas 
 Combinação dos conceitos das teorias Clássica e Relações 
Humanas. 
 Os Níveis da Organização 
 A diferenciação do poder é feita através dos níveis 
institucional, gerencial e operacional. 
 A diversidade de Organizações 
Ampliou o campo de análise das organizações para além 
das fábricas. 
 Análise Interorganizacional 
Abordagem de sistema aberto pelas análises 
intraorganizacional e interorganizacional. 
Objetivo Organizacional 
Situação desejada que a organização tenta atingir. 
Objetivo Atingido = Organização Eficiente 
 
Ambiente Organizacional 
É constituído pelas outras organizações da 
sociedade. 
Existe dependência entre as organizações 
para atingir seus objetivos e interação com o 
ambiente. 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 6 
 Conflitos Organizacionais 
 Conflito  ideias, sentimentos, atitudes ou 
interesses antagônicos que podem se chocar. 
 
O Conflito gera mudanças e provoca inovação à 
medida que as soluções são alcançadas. 
 
Não existe harmonia de interesse entre patrões e 
empregados. 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 7 
CRÍTICAS 
Convergência de várias abordagens diferentes 
 Tentativa de integração e ampliação de 
conceitos. 
Ampliação da abordagem 
 Ênfase total na Estrutura. 
Dupla tendência teórica (integrativo x conflito) 
As duas abordagens poderiam ser combinadas. 
Integrativa  analisa a organização como um todo (juntar) 
Conflito  analisa somente os conflitos (divisão) 
Análise organizacional mais ampla 
 Concentrou estudos nas organizações complexas 
(universidades, hospitais, sindicatos ...). 
 Prof. Paulo Argolo - MSc. 8 
CRÍTICAS 
Inadequação das tipologias organizacionais 
 Se baseiam numa única variável ou aspecto 
básico. 
Teoria de Crise 
 Mais se falou sobre os problemas do que sobre 
sua normalidade. 
Teoria de Transição e Mudança 
Tentativa de conciliação e integração dos 
conceitos clássicos e humanísticos à luz da 
visão crítica do modelo burocrático 
ampliado até o contexto ambiental. 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 9 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
 
 
 
Prof. Paulo Argolo 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 1 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Idalberto 
Chiavenato 
• Termo introduzido no Brasil por Chiave- 
 nato; 
 
• Não constitui propriamente uma teoria 
 
• Grupo de autores pós 1950, não formam 
 uma escola bem definida, mas um movi- 
 mento heterogêneo que revisitou as Teo- 
 rias Clássica e Científica. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 2 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Principais Características 
 
• Ênfase na prática administrativa: busca resultados 
concretos e palpáveis. A teoria precisa ser aplica-
da na prática 
 
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: 
 critica o excesso da influência das ciências do 
comportamento na gestão sobrepondo os 
aspectos econômicos e concretos 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 3 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Principais Características 
 
• Ênfase nos princípios gerais da administração: 
 considera que os fundamentos da administração, 
entendidos como „leis‟ pelos clássicos, são 
critérios flexíveis. 
 
• Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organi 
 zações existem para um fim, ou seja, para 
alcançar objetivos e produzir resultados. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 4 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Três Funções do Administrador 
 
• Tornar economicamente produtivos os recursos or- 
 ganizacionais ,minimizando riscos e maximizando 
 oportunidades 
 
• Tornar produtivos os recursos humanos fazendo 
 as pessoas trabalharem juntas. 
 
• Desempenhar uma função pública: exercer sua fun 
 ção na sociedade, pois constitui o elemento de lide 
 rança na comunidade. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 5 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Conceito de Eficiênciapara Herrington Emerson 
 
• Voltada para a melhor maneira pela qual as coisas 
 devem ser feitas ou executadas. 
 
• Eficiência preocupa-se com os meios, com os méto 
 dos e procedimentos. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 6 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Conceito de Eficácia para Herrington Emerson 
 
• Voltada para o resultado esperado de um processo. 
 
• Eficácia é fazer a coisa bem-feita, ou seja, fazer 
certo as coisas que devem ser feitas. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 7 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Conceito de Autoridade 
 
• É alocada em alguma posição, ou cargo, da organi- 
 zação, e não a uma pessoa. 
 
• É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os 
 seus superiores possuem o direito de dar ordens. 
 
• Flui de cima para baixo (top down) por meio da hie- 
 rarquia. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 8 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Conceito de Responsabilidade 
 
• Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi de- 
 signado. 
 
• É delegada ao subordinado de modo que este res- 
 ponda pelo resultado daquilo que realizou. 
 
• Deve ser delegada junto com a autoridade. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 9 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Conceito de Delegação 
 
• Processo de transferir autoridade e responsabilida- 
 de ao subordinado. 
 
• Delegar reduz a concentração de atividades em um 
 só indivíduo, além de promover a descentralização. 
 
• Permite atender mais rapidamente às demandas do 
 cliente e adaptar-se ao ambiente externo. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 10 
• Define o número de subordinados que cada gestor 
 poderá supervisionar; 
 
• Esse número depende de diversos fatores como tec- 
 nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, 
 etc. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 11 
Amplitude de Controle ou Amplitude Administrativa 
 As pequenas amplitudes de controle se caracterizam 
 pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre 
 seus subordinados. De modo geral, se dá em razão 
da baixa qualificação do empregado, que necessita 
maior supervisão. 
Amplitude de Controle ou Amplitude Administrativa 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 12 
Amplitude de Controle ou Amplitude Administrativa 
Nas grandes amplitudes há maior delegação de 
poder aos subordinados, em geral por possuírem 
maior qualificação e experiência para agir e tomar 
decisões. 
Necessitam, portanto, de pouca supervisão. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 13 
Amplitude de Controle ou Amplitude Administrativa 
A tendência nas modernas organizações é a de 
amplitudes baixas, ou seja, estruturas achatadas 
aproximando a base da cúpula melhorando o fluxo 
de informações e de decisões. 
Poucos níveis hierárquicos 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 14 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO 
Amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. 
Referem-se ao nível hierárquico no qual as 
decisões devem ser tomadas. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 15 
CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO 
• As ordens são emanadas de um só lugar ou de 
 uma só pessoa; 
 
• Decisões são do tipo top-down; 
 
• Os níveis intermediário e operacional 
 são meros repetidores de ordens; 
 
• Os níveis inferiores não possuem 
 autonomia para decisões, 
 tampouco inovação. 
Fluxo de 
 Decisão 
Pirâmide Hierárquica 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 16 
CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO 
• O processo decisório é delegado aos níveis 
 intermediários e operacional, dentro de suas 
 áreas de atuação; 
 
• O empowerment é um exemplo de 
 descentralização; 
 
• Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis 
 inferiores; 
 
• É um meio de treinar e avaliar gestores 
 por dar-lhes espaço para atuar e decidir. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 17 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
• Maior expoente deste período. 
 
• Considerado o “Pai da Administração Moderna”. 
 
• Afirmou que a Administração não é de empresas, 
 mas pertinente a qualquer empreendimento huma 
 no. 
Peter Drucker 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 18 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
• Durante pesquisa na General Motors, Drucker 
 sugeriu a Sloan uma mudança na linha de mon 
 tagem (+/- 1950). 
 
• Considerava que a linha se movia no ritmo do 
 operário mais lento, tornando os demais impro- 
 dutivos e desmotivados. 
Alfred Sloan Jr 
Presidente da GM 
1875-1966 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 19 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Segundo Peter Drucker, a Administração trata de 
seres humanos, e tem como tarefa capacitar as 
pessoas a funcionar em conjunto, exaltando suas 
qualidades e tornando irrelevantes suas fraquezas. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 20 
 Administração por Objetivos – APO 
• Idealizada por Peter Drucker. 
 
• Tira a ênfase das atividades, dos meios (eficiência). 
 
• Passa a dar ênfase no resultado/objetivos (eficácia). 
 
• Passa a dar importância a “o que” fazer, ao invés 
 de se preocupar em “como” fazer. 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 21 
- Estabelecimento de conjunto de objetivos 
entre o executivo e seu superior. 
- Estabelecimento de objetivos para cada 
departamento. 
- Integração dos objetivos departamentais. 
- Elaboração de planos táticos/operacionais. 
- Mensuração e controle dos resultados. 
- Sistema contínuo de avaliação. 
- Revisão e reciclagem do plano. 
- Participação atuante da chefia. 
- Apoio intensivo do staff. 
Características – APO 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 22 
- Devem traduzir claramente o que deseja a 
organização. 
- Devem agregar todos os órgãos da 
organização de forma que todos contribuam 
para atingi-los. 
- Devem considerar alternativas. 
- Devem ser comunicados aos envolvidos e 
que se garanta que estes compreenderam. 
- Devem ser periodicamente reexaminados e 
reformulados. 
Administração por Objetivos – APO 
Sobre os Objetivos 
Prof. Paulo Argolo - MSc. 23 
TEORIA GERAL DOS 
SISTEMAS 
 
(Abordagem Sistêmica da Administração) 
 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc 1 
2 Prof. Paulo Argolo - MSc 
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS  Interdisciplinar 
Proporciona princípios gerais (físicos, biológicos, 
químicos, etc.) e modelos gerais para todas as 
ciências envolvidas, de modo que as descobertas 
efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas 
pelas demais. 
 
Os vários ramos do conhecimento passaram a 
tratar os seus objetivos de estudo como sistemas, 
incluindo-se aí a Administração. 
 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc 
1 – ORIGENS: 
Administração Científica  Ênfase nas Tarefas 
Teoria Clássica  Ênfase na Estrutura 
Abordagem Comportamental  Ênfase nas Pessoas 
 
Cada Escola trata um aspecto de cada vez e 
estão voltadas quase que exclusivamente para dentro 
da empresa, simplificando (especializando) o estudo 
das variáveis internas (endógenas). 
 
 
4 Prof. Paulo Argolo - MSc 
2 – ENFOQUE SISTÊMICO 
 
O Pensamento Sistêmico parte do princípio que 
tudo é complexo, extrapola os limites da empresa e 
estuda, além das variáveis internas, as externas 
(exógenas), que influenciam profundamente os 
seus aspectos estruturais e comportamentais. 
Complexidade  Grande número de problemas e 
variáveis presentes em uma situação. 
 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc 
3 – SISTEMA 
Do grego SUN = COM e ISTEMI = COLOCAR JUNTO. 
Reunião de objetos ou funções unidas por interação ou 
interdependência, consistindo em dois ou mais fatores que 
tem uma relação mútua definida e entre os quais a ação de 
um provoca a reação no outro. 
 
3.1 – Tipos de Sistemas 
Físicos ou Concretos equipamentos, peças e instalações. 
Conceituais ouAbstratos  conceitos, ideias, símbolos, 
procedimentos, manifestações do comportamento intelectual 
ou emocional. 
OBS: Os Sistemas sempre combinam os seus dois tipos, podendo 
haver predominância de um deles. 
 
 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc 
3.2 – Estrutura dos Sistemas 
 
Entradas (Inputs) 
São os elementos físicos e abstratos de que o sistema é 
feito e, todas as influências do meio ambiente. 
Ex: Sistema de Produção de Veículos: 
. Sistema de projeto; 
. Fornecimento de peças; 
. Máquinas e equipamentos; 
. Trabalhadores especializados; 
. Instalações. 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc 
3.2 – Estrutura dos Sistemas 
 
Processamento 
Interliga os componentes e transformam os elementos de 
entrada em resultados . O Processo define o Sistema. 
 
Saídas (Outputs) 
São os resultados do Sistema, os objetivos que o sistema 
atinge. 
 
Retroação (Feedback) 
É a reentrada ou retorno no Sistema de parte de suas 
saídas ou de seus resultados, que possam influenciar o seu 
funcionamento, realimentando-o ou alterando-o. 
 
 
8 Prof. Paulo Argolo - MSc 
4 – PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS AUTORES 
 
4.1 – TEORIA DA FORMA (GESTALT)  1912 a 1940 
Autor: Max Wertheimer (psicólogo alemão) 
Ideia Central: 
A natureza de cada elemento de um conjunto é definida pela 
estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. 
OU 
O todo é maior que a soma das partes. 
 
Ex: A roda do carro é vista como parte do carro, não como 
elemento isolado. 
 
9 Prof. Paulo Argolo - MSc 
4 – PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS AUTORES 
4.1 – TEORIA DA FORMA (GESTALT)  1912 a 1940 
Autor: Max Wertheimer (psicólogo alemão) 
Ideia Central: A natureza de cada elemento de um conjunto é 
definida pela estrutura e pela finalidade desse mesmo 
conjunto. OU O todo é maior que a soma das partes. 
 
Ex: A roda do carro é vista como parte do carro, não como elemento isolado. 
 
A ideia central da Teoria da Forma conduz a um raciocínio 
integrativo, que considera qualquer objeto, evento ou sistema do 
ponto de vista do conjunto a que pertence. 
SINERGIA (TRABALHO CONJUNTO)  Quando o resultado da 
interação das partes é maior do que a simples soma das partes. 
 
 
10 Prof. Paulo Argolo - MSc 
4.2 – CIBERNÉTICA  Década de 40 
KYBERNYTIKY (grego) = GOVERNAR NAVIOS 
É a ciência da comunicação e do controle, no homem, animal ou 
máquina e seu campo de estudo são os sistemas. 
COMUNICAÇÃO  torna os sistemas integrados e coerentes; 
CONTROLE  regula (corrige) seu comportamento (conceito de 
retroação). 
Autor: Norbert Wiener (matemático americano) 
IDEIA CENTRAL: Um Sistema pode controlar seu comportamento, 
com base em informações sobre esse mesmo comportamento e 
sobre o objetivo que pretende atingir. 
Consequências da Cibernética na Administração 
Automação e Informática. 
 
11 Prof. Paulo Argolo - MSc 
4.3 - TEORIA MATEMÁTICA OU 
 PESQUISA OPERACIONAL (quando aplicada aos problemas administrativos) 
 Ferramenta utilizada no processo decisório, tratando-o de modo 
lógico e racional. 
ORIGENS: Concebida da PO durante a II Guerra Mundial, foi utilizada 
para melhoria dos armamentos e técnicas militares. Após a guerra 
(1945) passou a ser utilizada nas empresas públicas e privadas. 
IDEIAS CENTRAIS: 
Pretende criar uma Ciência da Administração em bases lógicas. Ênfase 
na Tomada de Decisão e julgamento objetivo; 
Construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na 
empresa. 
PRINCIPAIS AUTORES: 
Von Neumann e Morgenstern  Teoria dos Jogos (1947); 
Wald e Savage  Teoria Estatística da Decisão (1954); 
Herbert Simon  Teoria das Decisões. 
 
12 Prof. Paulo Argolo - MSc 
4.4 - TEORIA DE SISTEMAS  Década de 60 
 
ORIGEM: É um dos ramos da Teoria Geral dos Sistemas. 
Além das divisões por Tipos (Concretos/Abstratos) e por Estrutura ou 
Parâmetros (Entrada/Processamento/Saída/Retroação/Ambiente), os 
Sistemas também podem ser classificados quanto à sua Natureza, a 
saber: 
Sistemas Fechados  Não apresentam intercâmbio com o ambiente 
que os circunda; 
Sistemas Abertos  Apresentam relações de intercâmbio com o 
ambiente, através de entradas e de saídas, constituindo um todo 
sinérgico. 
Novas denominações surgidas a partir da TS: 
Sistema Solar  Astronomia; 
Sistema Social  Sociologia; 
Sistema Monetário  Economia; 
Sistemas Nervoso, Digestivo e Respiratório  Fisiologia. 
13 Prof. Paulo Argolo - MSc 
O conceito de sistemas dominou as ciências e, principalmente, a 
Administração. 
A TS introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: 
 Necessidade de uma síntese e integração das teorias que a 
precederam, pois todas tinham um ponto fraco que era a 
microabordagem; 
 A Cibernética permitiu o desenvolvimento e operacionalização 
das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas 
aplicada à Administração; 
 Os bem sucedidos resultados da aplicação da TS nas demais 
ciências (abordagem holística). 
 
Principal Autor: Ludwig Von Bertalanffy (biólogo alemão) 
TEORIA DO 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc 1 
Prof. Paulo Argolo - MSc 2 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
O mundo em constante mudança 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Origens 
 
1 – Ambiente Mundial (Macro) 
 
A década de 60 foi descrita como a “década da explosão”, considerando 
que o ambiente geral era altamente dinâmico: 
 
 Explosão do Conhecimento - novos conhecimentos tecnológicos foram 
desenvolvidos, em número maior do que em toda a história; 
 
 Explosão Tecnológica - aceleração da obsolescência do conhecimento 
científico; 
 
 Explosão das Comunicações - o mundo começa a se transformar numa 
aldeia global; 
 
 Explosão Econômica - alteram-se as relações de trabalho com a elevação 
nível de profissionalismo. 
 
 
 
 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
4 Prof. Paulo Argolo - MSc 
2 – ORGANIZACIONAL (Micro) 
 Internacionalização dos Mercados - alargam-se as fronteiras 
empresariais. Firmam-se as grandes multinacionais. 
 Vida mais curta dos produtos - concorrência acirrada e clientes mais 
exigentes fizeram surgir a “obsolescência planejada”; 
 Crescente importância do Marketing - organizações produtivas se 
transformaram em organizações voltadas para técnica e 
marketing; 
 Relações de Linha e Staff - surgimento da automação e os 
sofisticados sistemas de informações fizeram aumentar as funções 
de staff; 
 Participações múltiplas - novas estruturas organizacionais exigem 
profissionais com perfil e habilidades variadas. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc 
3 - As diferentes e conflitantes abordagens das diversas 
teorias (Adm. Científica, Clássica, Relações Humanas e 
Burocracia) que dificultavam a operacionalização de seus 
conceitos. 
 
4 - Resultante da Teoria Comportamental, na tentativa de colocar 
em prática seus conceitos para obter mudança e flexibilidade 
organizacional. 
 
5 - Integração dos estudos da estrutura e do comportamento 
humano nas organizações, à luz da visão sistêmica. 
Somente a mudança da estrutura não leva à mudança da 
organização. 
Deve-se mexer na cultura organizacional. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc 
Conceito 
Esforço de modificação planejado, que 
abrange toda a organização, é administrado 
do alto escalão, visando aumentar e tornar 
a eficiência da organização auto sustentada, 
através de intervenções planejadas nos 
sistemas humano e técnico e usando 
os conhecimentos das ciências do 
comportamento.Mudanças Organizacionais 
 
 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc 
É a absorção de uma nova ideia ou de um novo comportamento 
por uma organização. 
Os esforços sistemáticos de mutação planejada (Desenvolvimento 
Organizacional) surgiram a partir da constatação de que o 
dinamismo do ambiente (macro e micro) exige que a organização 
tenha uma elevada capacidade de adaptação como condição 
básica de sobrevivência. 
 
 
 As etapas da Mudança Organizacional 
 
8 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 
 
 
 
 Competição globalizada, 
 clientes, concorrentes, 
 fornecedores, etc. 
 
 
 Análise dos Definição das Utilização da aná- 
 problemas e mudanças neces- lise de campo de 
 necessidades sárias em tecnolo- forças, táticas de 
 Missão, objetivos, planos, (diagnóstico) logia, produtos, ultrapassar resis- 
 problemas e necessidades estrutura e cultura tência à mudança 
 da organização 
 A v a l i a ç ã o 
 
Forças Ambientais 
Forças Internas 
Necessidade 
de Mudança 
Formulação da 
Estratégia 
Implementação 
da Mudança 
 
 Processo de Mudança de Kurt Lewin 
 
9 Prof. Paulo Argolo - MSc 
Descongelamento 
Mudança 
Recongelamento 
 
 Forças Atuantes na Mudança 
 
10 Prof. Paulo Argolo - MSc 
Forças Impulsionadoras (positivas) 
 
 
• Desejo de mudar 
 
• Vontade de melhoria 
 
• Criatividade 
 
• Inovação 
 
• Inconformismo 
 
 
Forças Atuantes na Mudança 
 
 
11 Prof. Paulo Argolo - MSc 
Forças Restritivas (negativas) 
 
 
• Desejo de ficar (não mudar) 
 
• Vontade de manter a situação atual 
 
• Conservadorismo 
 
• Rotina 
 
• Conformismo 
 
 Críticas 
 
12 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 Utiliza descobertas e princípios das Teorias das 
Relações Humanas e Comportamental com novos 
rótulos. 
 
 Não existe uma definição precisa para o 
Desenvolvimento Organizacional, considerando que 
seus programas e atividades são oriundos de várias 
tendências e escolas, ou seja, o campo de atuação 
do D O é impreciso. 
 
 O D O, com sua ênfase na Educação Emocional, visa 
facilitar o progresso organizacional à custa do 
indivíduo, adaptando o homem ao ambiente 
técnico. 
TEORIA DA 
CONTINGÊNCIA 
 
 
Prof. Paulo Argolo - MSc 1 
 
Teoria da Contingência 
 
2 Prof. Paulo Argolo - MSc 
CONTINGÊNCIA 
Algo incerto ou eventual, que pode suceder ou 
não. 
 
ÊNFASE: Nada é absoluto nas organizações ou na 
teoria administrativa. 
 
Tudo é relativo. Tudo depende. 
Relação Funcional: “SE-ENTÃO” 
 
Variáveis Independentes  Variáveis Ambientais 
Variáveis Dependentes  Técnicas Administrativas 
 
 
Teoria da Contingência 
 
3 Prof. Paulo Argolo - MSc 
ORIGENS 
 
Pesquisas feitas para verificar se os modelos 
de estruturas organizacionais mais eficazes, 
em determinados tipos de empresas, seguiam 
os pressupostos da Teoria Clássica (divisão do 
trabalho, amplitude de controle, etc.). 
 
 
 
IDÉIAS CENTRAIS/PRINCIPAIS AUTORES 
 
 
4 Prof. Paulo Argolo - MSc 
ALFRED CHANDLER JR, em 1962, realizou uma das 
mais sérias investigações históricas sobre as 
mudanças estruturais de 4 grandes empresas 
americanas (DU PONT, GENERAL MOTORS, 
STANDARD OIL CO. e SEARS ROEBUCK CO.), concluiu 
que a estrutura organizacional das grandes empresas 
americanas foi sendo gradativamente determinada 
pela sua estratégia mercadológica ou que diferentes 
ambientes levam às empresas a adotar novas 
estratégias e as novas estratégias exigem diferentes 
estruturas organizacionais. 
 
 
 
IDÉIAS CENTRAIS/PRINCIPAIS AUTORES 
 
 
5 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 
TOM BURNS e G. M. STALKER, em 1961, pesquisaram 20 
indústrias inglesas com o objetivo de verificar relação 
existente entre as práticas administrativas e o ambiente 
externo dessas indústrias, classificaram-nas em 
Organizações Mecanísticas e Orgânicas, e concluíram que: 
 A forma mecanística de organização é apropriada para 
condições ambientais estáveis; 
 
 A forma orgânica de organização é apropriada para 
condições ambientais de mudança e inovação. 
 
O consenso dos dois pesquisadores foi de que existe um 
imperativo ambiental, ou seja, é o ambiente que determina a 
estrutura e o funcionamento das organizações. 
 
 
 
IDÉIAS CENTRAIS/PRINCIPAIS AUTORES 
 
 
6 Prof. Paulo Argolo - MSc 
PAUL R. LAWRENCE e JAY W. LORSCH, em 1972, fizeram uma 
pesquisa que marcou o aparecimento da Teoria da Contingência. 
Estavam preocupados com as características que as empresas devem 
ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, 
tecnológicas e de mercado. Pesquisaram 10 empresas em 3 
diferentes meios industriais: plásticos, alimentos empacotados e 
recipientes. 
 
Eles concluíram que os problemas organizacionais básicos são a 
diferenciação (divisão da organização em subsistemas ou 
departamentos) e a integração (esforço convergente e unificado para 
atingir os objetivos organizacionais) e que a empresa que mais se 
aproxima das características requeridas pelo ambiente tem mais 
sucesso do que aquela que se afasta muito deles. 
 
 
 
IDÉIAS CENTRAIS/PRINCIPAIS AUTORES 
 
 
7 Prof. Paulo Argolo - MSc 
JOAN WOODWARD, em 1958, fez uma pesquisa com 100 empresas para 
saber se os princípios de administração propostos pelas teorias 
administrativas se relacionavam com o êxito do negócio. 
Foram classificadas em 3 grupos de tecnologia de produção: 
1 - Produção unitária ou oficina (Produção em pequenas quantidades ou unidades, 
com pouca padronização e automatização). Ex: navios, aviões, locomotivas, etc. 
2 - Produção em massa ou mecanizada (Produção em grandes quantidades, 
operários trabalham em linha de montagem, com muita padronização). 
Ex: montadora de automóveis, fábrica de brinquedos, etc. 
3 - Produção em processo ou automatizada (Produção em processamento 
contínuo onde a participação humana é mínima). Ex: plataformas de petróleo, cimento, 
siderúrgicas, etc. 
 
A conclusão foi de que a tecnologia extrapola a produção e influencia toda 
a organização empresarial, ou seja, há um imperativo tecnológico onde a 
tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o 
comportamento organizacional. 
 
 
 
 
AMBIENTE 
 
 
 
8 Prof. Paulo Argolo - MSc 
É tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um 
sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. 
 
a) Ambiente Geral 
É o macroambiente, o ambiente genérico e comum à todas as 
organizações. 
Tudo que ocorre no Ambiente Geral afeta direta ou indiretamente todas as 
organizações e é constituído de condições (Tecnológicas, Legais, Políticas, 
Econômicas, Demográficas, Ecológicas e Culturais) semelhantes para todas 
as organizações. 
 
b) Ambiente de Tarefa 
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização e de onde 
extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. Também é conhecido 
como o ambiente de operações de cada organização, sendo constituído por 
Fornecedores, Clientes ou Usuários, Concorrentes e Entidades Reguladoras.AMBIENTE 
 
 
 
9 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 
 
 
 
AMBIENTE 
 
 
 
10 Prof. Paulo Argolo - MSc 
O Ambiente de Tarefa é classificado em: 
 
Quanto à sua Estrutura: 
 
. Homogêneo  Fornecedores, clientes e concorrentes são 
semelhantes. Possui pouca diferenciação dos 
mercados. 
 
. Heterogêneo  Ao contrário do homogêneo, possui muita 
diferenciação mercados. 
 
Quanto à sua Dinâmica: 
 
. Estável  Pouca ou nenhuma mudança. 
 É um ambiente tranquilo e previsível. 
 
. Instável  Caracteriza-se por muitas mudanças. 
É um ambiente que gera a incerteza para a organização. 
 
 
 
Tecnologia 
 
 
 
11 Prof. Paulo Argolo - MSc 
•É a outra variável independente (além do Ambiente) que 
influencia as características organizacionais. 
•Utilizada pelas organizações para executar operações e realizar 
suas tarefas, podendo ser rudimentar ou sofisticada, permeando 
toda a atividade industrial como também todo tipo de atividade 
humana em todos campos de atuação. 
•Desenvolve-se nas organizações através de conhecimentos 
acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de 
tarefas (know-how) e pelas suas manifestações físicas 
(máquinas e equipamentos). 
 
 
 
 
 
MATERIAIS 
MATÉRIAS-PRIMAS 
DADOS 
INFORMAÇÕES 
 
TECNOLOGIA 
BENS 
 
SERVIÇOS 
 
 
 
Clima Organizacional 
 
 
 
12 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 
 É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional 
que é percebida ou experimentada pelos participantes da 
organização e que influencia o seu comportamento. 
 
 As propriedades do ambiente organizacional são os 
aspectos internos que provocam motivação para 
determinados comportamentos (Estrutura Organizacional, 
Responsabilidade, Riscos, Recompensas, Calor e Apoio e 
Conflito. 
 
 
 
 
Clima Organizacional 
 
 
 
13 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 
 
 
 
 
 
O Homem Complexo 
 
 
 
 
14 Prof. Paulo Argolo - MSc 
 Na concepção contingencial, o homem é focalizado como 
um sistema complexo de valores, percepções, 
características pessoais e necessidades. 
 É com a Teoria da Contingência que se passou a aceitar a 
enorme variabilidade humana dentro das organizações: em 
vez de selecionar as pessoas e padronizar o 
comportamento humano passou-se a realçar as diferenças 
individuais e a respeitar a personalidade das pessoas, 
aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e 
capacidades.