Apostilla Gestão Estratégia e Inovação (1)

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BELÉM-PARÁ 
2017 
 
Gestão Estratégica e Inovação 
Profa. MSc Márcia Regina Moraes 
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BELÉM-PARÁ 
2017 
Gestão Estratégica e Inovação 
 
Profa. MSc Márcia Regina Moraes 
 
 
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1 O QUE É GESTÃO? 
Para Irani Cavagnoli Gestão significa: “simultaneamente arte e ciência. É a arte de fazer as 
pessoas mais eficazes do que teriam sido sem você. A ciência está em como você irá fazer 
isso. Existem quatro pilares básicos da gestão que devem ser aplicados sempre quando você 
assumir um cargo de gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar”. Entretanto, numa 
visão moderna, a Gestão caracteriza-se por: uma administração dinâmica, porque busca 
avaliar a organização constantemente por meio da análise de ambiente externo e de 
indicadores. Desta forma, propõe a implementação de mudanças no comportamento 
organizacional. E a base desse processo de reinvenção constante ou de aprendizagem 
organizacional são as práticas gerenciais ou boas práticas de gestão. 
 
1.1 MARCOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
Fayol em Teoria Clássica criou as funções do administrador, ou seja, planejar, organizar, 
coordenar, comandar e controlar. Porém, a abordagem Neoclássica, em oposição, propôs 
agregar as funções coordenar e comandar em uma única função dirigir. Assim, as funções 
do administrador foram resumidas em: planejar, dirigir, organizar e controlar. 
Desta forma, surgiu o Planejamento, cuja finalidade foi dar foco aos esforços da organização 
direcioná-los aos objetivos organizacionais visando ganhos de produtividade. Inicialmente, o 
Planejamento era elaborado por um longo período sem revisões e modificações. Porém, a 
partir das mudanças rápidas no ambiente externo (tecnológicas, demográficas, 
mercadológicas, legais) os gestores das organizações ao invés de usar o Planejamento apenas 
como ferramenta de projeção do futuro e de adaptação da organização, usam o mesmo para 
estudar as tendências ambientais e os indicadores por meio do Planejamento Estratégico ou da 
Gestão Estratégica, num processo contínuo de avaliação e reformulações em prazo encurtado 
1.2 Níveis de Planejamento ou Estratégias Empresariais a curto, médio e longo prazos 
Mintzberg e Quinn (1991) citado por Lobato et al (2009) afirmam que existem três níveis de 
estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e 
diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de 
importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Desta forma, todos os níveis de planejamento são necessários, que são: 
• Planejamento Estratégico: Foco no longo prazo. Estratégia Geral ou Estratégia de 
Negócios. Responsabilidade da Cúpula. 
• Planejamento Tático : Foco no médio prazo, nível intermediário de planejamento 
normalmente onde são formuladas estratégias funcionais, isto é, cada gerente é 
responsável pelas estratégias de sua função. Estratégias específicas. 
• Planejamento Operacional: Foco no curto prazo. Plano de ação ou execução. 
Estratégicas específicas e mais detalhadas. 
A figura abaixo destaca os Níveis de Planejamento: 
 
 
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2. O QUE É O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
Storne (1985) afirma que Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se 
mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento 
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. 
 processo- Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, 
capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. 
 
 mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção 
ao sucesso. 
 construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A 
empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças 
para construí-lo. 
 comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. 
É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que 
aconteça). 
 ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o 
planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente. 
 Logo, as etapas que constituem um roteiro do Plano Estratégico são conforme a seguinte 
figura: 
 
Figura: Metodologia básica para formular o Plano Estratégico 
Fonte:http://www.strategia.com.br/estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm 
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Numa visão contemporânea o Planejamento Estratégico torna-se Gestão Estratégica 
contemplando as etapas listadas abaixo: 
1ª etapa: Definição de negócio 
2ª etapa: Declaração da visão, missão e valores 
3ª etapa: Análise do Ambiente Externo 
4ª etapa: Análise do Ambiente Interno 
5ª etapa: Formulação da Estratégia Competitiva 
6ª etapa: Implementação e Controle: Balanced Scorecard e Planos de Ação 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA? 
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou “ 
comando”, tendo significado inicialmente “ a arte do general”) e designava o comandante 
militar. A partir de outras interpretações, estratégia significa padrão de resposta da 
organização ao seu ambiente ou ainda estratégia associa os recursos humanos e outros 
recursos de uma organização aos desafios e riscos do mundo exterior. 
2.2 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: 
As diretrizes estratégias são constituídas por missão, visão, valores e políticas 
organizacionais, isto é, as diretrizes são a base para a formulação das estratégias. 
➢ Missão: o propósito de existência da organização. Na formulação da missão algumas 
perguntas devem ser consideradas: 
Qual o negócio da organização? 
Quem é o seu cliente? Qual o escopo da organização ? 
Qual a sua vantagem competitiva? 
Qual a sua contribuição social? 
 Exemplos de missão: 
Sony- “Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer 
das pessoas”. 
Antes formular a missão organizacional, o empresário ou gestor deve saber definir o negócio 
da organização a partir de uma visão ampla, ou seja, do valor ou benefício que seu produto ou 
serviço proporciona para os clientes. Observe o quadro abaixo que compara a visão restrita e 
visão ampla de negócio: 
 
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DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO: ampla e restrita 
Empresa Visão restrita Visão ampla 
Nokia Celulares Conectar pessoas 
Mont Blanc Canetas Prazer de escrever 
C&A Roupas Moda 
Petrobrás Petróleo Energia 
Editora Abril Publicações Informação e Cultura 
Adaptado de LOBATO(2009). 
➢ Visão: expressa a maneira como a organização deve ser reconhecida no futuro, ou seja, 
representa um sonho que deve ser viável na implementação e deve apresentar conteúdo 
inspirador que consiga motivar toda a organização na construção do futuro almejado. 
Exemplos de Visão 
 AMBEV “Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo”. 
3M “ Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido 
de nossos clientes. 
➢ Valores: crenças ou princípios intrínsecos da organização que orientam os funcionários. 
Exemplos de Valores: 
Vale: Ética e Transparência, Excelência de Desempenho, Espírito Desenvolvimentista, 
Responsabilidade Econômica, Social e Ambiental, Respeito à vida, Respeito à diversidade. 
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE: 
O comportamento do mercado deve ser analisado para formulação de estratégias 
competitivas. Então, as Análises do Ambiente Geral, 5 Forças Competitivas e Análise SWOTsão indispensáveis para esse diagnóstico. 
2.3.1 Análise do Ambiente Externo 
A análise do ambiente externo, considera aspectos do ambiente geral que geram impactos 
nas organizações como Política, Legislação, Economia, Tecnologia, Demografia e 
Comportamento do Consumidor, Meio ambiente. A figura a seguir ilustra este cenário. 
 
Figura: Análise Ambiente Geral 
Fonte: Mktblog 
 
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2.3.2 Análise da indústria 
Para realizar a análise da indústria, Porter propõe a ferramenta Modelo das 5 Forças 
Competitivas, cujos componentes estão descritos na figura abaixo: 
 
Fonte: Adaptado de http://inovaemgestao.blogspot.com.br/2009_11_01_archive.html 
• Entrantes Potenciais 
• Poder de Barganha do fornecedor 
• Rivalidade entre os Concorrentes na indústria 
• Poder de Barganha do Comprador 
• Ameaças dos Produtos Substitutos 
2.3.3Análise SWOT: comparação ambiente externo com o ambiente interno 
Análise SWOT cuja sigla é traduzida como: Strenghts,Opportunities,Weaknesses, 
e Threats, isto é, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, conforme mostra a figura. 
 
Figura: Análise SWOT 
Para Salim et al (2004) Análise SWOT pode ser definida como: 
➢ Oportunidades: situações externas atuais e futuras que se adequadamente aproveitadas 
pela empresa, podem influenciá-la positivamente. 
➢ Ameaças: são também situações externas atuais ou futuras que, se não eliminadas, 
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente. 
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➢ Forças: são características internas da empresa tangíveis ou não, que podem ser 
potencializadas para otimizar seu desempenho. 
➢ Fraquezas: são características internas da empresa tangíveis ou não, que devem ser 
minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho. 
3. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: 
3.1 Estratégias Defensivas e Estratégias Ofensivas 
As estratégias defensivas representam de fato a defesa enquanto que as estratégias ofensivas 
representam o ataque. Se o mercado é considerado um campo de batalha. Então, os 
movimentos defensivos são úteis para que a empresa se defenda das investidas da 
concorrência e apenas contribuem para a manutenção da vantagem competitiva. Entretanto, os 
movimentos ofensivos visam à liderança técnica e de mercado, colocando a empresa à frente 
de seus concorrentes pelo lançamento de novas ofertas ou pela exploração de um novo 
mercado. 
3.2 Estratégias Genéricas de Porter: 
Porter (2004) propõe estratégias genéricas para que a empresa possa obter desempenho 
superior frente a seus concorrentes e se tornar competitiva, que são: 
✓ Liderança no Custo Total: exige a construção de reduções de custos pela experiência, 
um controle rígido de custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas 
marginais dos clientes e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência de 
vendas, publicidade, etc. 
✓ Diferenciação: é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo 
que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. 
✓ Enfoque: enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, 
ou um mercado geográfico. Este posicionamento visa atender muito bem um alvo 
determinado em oposição aos posicionamentos da Liderança no Custo e 
Diferenciação, cujo o alvo estratégico é toda a indústria. 
4 . INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
4.1 O QUE É INOVAÇÃO ? 
A palavra Inovação deriva de innovatio que significa uma ideia, metodologia ou objeto que é 
criado e que pouco se assemelha aos padrões anteriores ou conhecidos. A inovação bem 
sucedida é aquela que representa simultaneamente novidade e utilidade. Portanto, uma 
invenção para ser considerada inovação de fato, deve gerar valor econômico e-ou social. 
Assim como, a Modernização em uma organização não pode ser confundida com a Inovação 
porque modernizar significa, por exemplo, a mera substituição de um maquinário enquanto 
que a Inovação requer uma mudança mais profunda e avançada. 
Alguns experts no assunto definiram a Inovação da seguinte forma: 
• “Inovação é o uso, comercialmente bem sucedido, de uma invenção.”Bacon&Butler 
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• “Inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando 
riqueza.” Drucker 
• “Inovação é adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia.”- 
Hamel & Prahalad 
• “Inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.”- Schumpeter 
• “Inovação é um processo de aprendizagem organizacional.” Bell &Pavitt 
4.2 TIPOS DE INOVAÇÃO 
Existem dois tipos de Inovação: a Inovação que aperfeiçoa o que já existe chamada Inovação 
Incremental ou de Sustentação. Noutro prisma, a Inovação Radical ou Disruptiva, 
consiste num produto ou serviço inédito, ou seja, numa oferta que nenhuma empresa do setor 
oferece. 
4.3 FONTES DE INOVAÇÃO 
• Internas: empresário, funcionários 
• Externas: clientes, universidades, centros de pesquisa, ONGS, concorrentes e não 
concorrentes. 
4.4 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO 
4.4.1 Radar da Inovação 
Segundo a metodologia do Radar da Inovação de Sawhney ,Wolcott e Arroniz, a Inovação 
poderá ser explorada em 12 dimensões. Analisando um negócio a partir desta ferramenta é 
possível identificar quais dimensões já são desenvolvidas e aquelas que ainda são 
negligenciadas, ou seja, que representam oportunidades a serem exploradas. Sawhney,Wolcott 
e Arroniz (2006) citado por Di Serio & Vasconcelos(2009), definem as dimensões 
componentes do Radar da Inovação como: 
➢ Ofertas: desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores. 
➢ Plataforma: uso de componentes comuns ou elementos intercambiáveis para criar novas 
ofertas derivadas da original. 
➢ Soluções: criação de ofertas integradas e customizadas que resolvem problemas dos 
consumidores finais. 
➢ Clientes ou Consumidores: descobertas de necessidades não atendidas dos consumidores 
ou a identificação de novos segmentos de consumidores não atendidos anteriormente. 
➢ Experiência do Cliente: redesenho das interações com os consumidores em todos os 
pontos de contato durante todos os momentos em que ocorre o contato. 
➢ Agregação de Valor: redefinição de como a companhia obtém ou cria formas inovadoras 
de fluxos de renda. 
➢ Processos: redesenho de processos operacionais core para melhorar a eficiência e 
efetividade. 
➢ Organização: mudança de forma, função ou escopo de atividades da firma. 
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➢ Cadeia de Suprimentos: pensamento de forma diferenciada sobre as compras e 
terceirização. 
➢ Presença: criação de novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, 
incluindo os lugares em que a oferta pode ser comprada ou utilizada pelos consumidores. 
➢ Rede ou Networking: criação de redes inteligentes, nas quais a companhia assume o 
papel central e disponibiliza ofertas integradas. 
➢ Marca: alavancagem da marca em novos setores. 
 
4.4.2 Benchmarking 
Para Magalhães citado por Moraes (2014) benchmarking significa: “pesquisar, conhecer e 
aplicar com melhorias todos os processos mais bem sucedidos usados por outras empresas 
concorrentes ou não. Assim nem tudo é inventar a roda. Há muito que aprender com o próprio 
mercado dentro e fora do segmento”. 
4.4.3 A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência 
irrelevante – Kim e Mauborgne 
Segundo Lobato et al (2009) a Estratégia do Oceano Azul dos autores Kim e Mauborgne é 
um livro de estratégia empresarial que busca apresentar um método para tornar a competição 
irrelevante. Esta teoria defende que as empresas que liderarão o futuro serão bem 
sucedidas não por vencerem a concorrência, porém pela criação e exploração de novos 
espaços no mercado, onde ainda não há concorrentes,ou seja, pela criação de oceanos azuis. 
Ainda acrescenta Lobato et al (2009) que a estratégia do oceano azul é baseada na visão de 
que fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão dadas e podem ser reconstruídas 
pelas ações e crenças das organizações que estão presentes na indústria. 
A figura abaixo mostra características das empresas que estão no Oceano Vermelho e no 
Oceano Azul. 
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Fonte: Blog Luz 
 Inovação de Valor 
Kim e Mauborgne, defendem na tese da Estratégia do Oceano Azul, a proposta de Inovação 
de Valor, que concilia redução de custos e aumento de valor para o cliente. A figura 
abaixo apresenta esta relação. 
 
Portanto, uma organização poderá construir sua curva de valor a partir de 4 ações que são: 
➢ Eliminar: Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? 
➢ Reduzir: Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? 
➢ Elevar: Quais atributos devem elevados bem acima dos padrões setoriais? 
➢ Criar: Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? 
A Nintendo WII adotou as 4 ações da seguinte maneira: 
➢ Eliminar: complexidade 
➢ Reduzir: preço, qualidade de gráficos 
➢ Elevar: diversão, socialização, abrangência de faixa etária 
➢ Criar: jogos + saúde, entretenimento familiar 
 
 
 
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4.4.4Design Thinking para soluções inovadoras 
O DesingThinking caracteriza-se por ter foco em todos aqueles sujeitos relacionados direta ou 
indiretamente com o problema, como clientes e funcionários por exemplo. Ademais 
caracteriza-se pela tangibilização das ideias. Para Viannna et al (2012) a ferramenta Design 
Thinking é aplicada a partir das seguintes etapas: imersão, análise e síntese, ideação, 
prototipação 
Viannna et al (2012)explica cada etapa da seguinte maneira: 
➢ Imersão: a primeira fase do processo de Design Thinking é chamada Imersão. Nesse 
momento a equipe de projeto aproxima-se do contexto do problema, tanto do ponto de 
vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o cliente do cliente). Desta forma, 
adota Pesquisa Exploratória, Pesquisa Desk, Pesquisa de Campo (Entrevista). 
➢ Análise e Síntese: após as etapas de levantamento de dados da fase de Imersão, os 
próximos passos são análise e síntese das informações coletadas. Para tal, os insights são 
organizados de maneira a obter-se padrões e a criar desafios que auxiliem na compreensão 
do problema. Normalmente, os dados coletados são sintetizadas em temas, cartões de 
insights, perfis(arquétipos) e infográficos. 
➢ Ideação: essa fase tem como intuito gerar ideias inovadoras para o tema do projeto e, 
para isso, utilizam-se as ferramentas de síntese criadas na fase de análise para estimular a 
criatividade e gerar soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto trabalhado. 
➢ Prototipação: tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de 
ser apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode ocorrer ao 
longo do projeto em paralelo com a Imersão e a Ideação. Nesta etapa, ocorre a tangibilização 
das ideias e posteriormente a validação dessas ideias junto ao público alvo até que as melhores 
ideias sejam selecionadas como as soluções finais de inovação. 
4.4.5 Canvas para modelos de negócios inovadores 
Esta ferramenta funciona como uma guia, onde a partir de nove campos é possível o 
empreendedor ou a equipe de trabalho da empresa refletir e alcançar um modelo de 
negócios inovador. O Canvas é uma ferramenta que se baseia na colaboração porque é 
construído a partir do trabalho em equipe e do Brainstorming, O Canvas caracteriza-se 
também por sua flexibilidade na atualização das informações a partir da validação do 
modelo de negócios junto ao mercado. Ou seja, o Canvas deve dar suporte ao Plano de 
Negócios. 
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Adaptado de SEBRAE 
4.5 INOVAÇÃO EM REDE OU ESTRATÉGIA DE COLABORAÇÃO:: 
O avanço da TIC- Tecnologia da Informação e Comunicação e estruturas organizacionais 
mais flexíveis e culturas voltadas para a Gestão do Conhecimento viabilizaram um novo 
modo de promover inovações chamado Inovação Aberta ou Colaboração ou Inovação em 
rede. 
Inicialmente, as inovações eram desenvolvidas apenas pelo conhecimento interno de uma 
organização, isto é, pelo Capital Intelectual disponível. A partir da TIC algumas organizações 
passaram adotar a estrutura em rede uma espécie de esqueleto coletivo, onde as ideias de 
dentro da organização juntaram –se às ideias de fora por meio de parcerias e esse processo de 
colaboração resultou na otimização dos ganhos de Inovação. 
A estratégia colaborativa já é adotada na gestão empresarial e pública. Por exemplo, o SUS- 
Sistema Único de Saúde, adota essa estratégia para melhorar o atendimento aos pacientes. O 
quadro abaixo ressalta a importância da Inovação Aberta: 
Inovação Fechada x Inovação Aberta: aumentando a produtividade; fatores internos e 
externos no processo de inovar e competir 
Inovação Fechada Inovação Aberta 
As pessoas competentes trabalham pra 
nós. 
Nem todas as pessoas competentes 
trabalham para nós. Precisamos trabalhar 
com pessoas competentes dentro e fora da 
empresa. 
Para ter lucro através de P&D precisamos 
fazer descobertas, desenvolvê-las e 
comercializá-las nós mesmos. 
P&D externo pode criar valor significativo 
e P&D interno pode reivindicar uma porção 
desse valor. 
Se nós mesmos fazemos as descobertas, Não temos que necessariamente criarmos a 
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teremos condições de sermos os 
primeiros a introduzirmos no mercado. 
pesquisa para lucrarmos com ela. 
Ganha aquela empresa que coloca 
primeiro uma inovação no mercado. 
Construir um modelo de negócio é melhor 
que chegar primeiro ao mercado. 
Ganharemos, se criarmos as melhores 
ideias nas empresas. 
Ganharemos se fizermos o melhor uso das 
ideias internas e externas 
Devemos controlar nossa propriedade 
intelectual, de modo que nossos 
competidores não lucrem com nossas 
ideias. 
Devemos lucrar com outros usos de nossas 
propriedades intelectuais e devemos 
adquirir outras propriedades intelectuais 
desde que contribuam para avançar nossos 
modelos de negócios. 
Fonte: Adaptado de USP 
5. O PLANO DE AÇÃO- 5W2H 
 De acordo como Lobato et al (2009) o Plano de ação é formado por um conjunto de 
objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que, por sua vez são desdobrados em 
estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo dever ser atingido, qual o prazo de início 
e término, quem é responsável por sua execução e quais os recursos necessários para 
implementação. 
A ferramenta 5W2H pode ser utilizada na implementação do Plano de ação, que significa: 
✓ What ? O que será feito ? 
✓ Who ? Quem fará ? 
✓ When ? Quando será feito? 
✓ Where ? Onde será feito? 
✓ Why ? Por que será feito? 
✓ How ? Como será feito? 
✓ How much? Quanto custará? 
6. GESTÃO ESTRATÉGICA 
Moreira, Sedranie De Lima (s-d) assinalam que: Gestão Estratégica consiste em fazer com 
que a estratégia definida seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso 
redefinida para garantir que a visão de futuro, objetivo maior da organização, seja 
alcançada. 
6.1. BSC: FERRAMENTA PARA O CONTROLE E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 
DA ORGANIZAÇÃO. 
BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de autoria de Kaplan e Norton, cuja sigla é 
traduzida em Indicadores Balanceados de Desempenho, devido à escolha dos indicadores de 
uma organização não se restringindo unicamente ao aspecto financeiro e agregando 
indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho junto a clientes, desempenho 
dos processos internos e pessoas, inovação.14 
 
 
De acordo com Kaplan e Norton (1996) citado por Lobato et al (2009) o BSC permite aos 
gestores visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas que são: 
✓ Financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistos 
pelos nossos acionistas? 
✓ Clientes Externos: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes? 
✓ Processos Internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de 
negócio deveríamos alcançar excelência? 
✓ Aprendizado e Crescimento: para alcançarmos nossa visão como sustentaríamos nossa 
capacidade de mudar e melhorar? 
6.1.1 Etapas para a construção do BSC 
✓ Elaboração dos Objetivos estratégicos 
✓ Elaboração do Mapa Estratégico 
✓ Construção dos Painéis Estratégicos 
 
Mapa estratégico 
 
 
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Nas organizações sem finalidade lucrativa, no BSC, a dimensão finanças é substituída 
por Sociedade ou Cumprimento da Missão. O Mapa Estratégico abaixo mostra um 
exemplo:
 
Painel Estratégico da Perspectiva-Clientes Externos 
Objetivos 
Estratégicos 
Indicadores Alvos Iniciativas 
Serão derivados da 
estratégia e definem 
o que organização 
deseja alcançar 
Sinalizam o 
desempenho da 
organização para 
cada um dos 
objetivos 
apresentados na 
coluna anterior 
(um objetivo pode 
ser associado a 
mais de um 
São metas dos 
objetivos com base 
nos indicadores 
definidos na coluna 
anterior 
(determinam o 
nível do 
desempenho 
esperado em cada 
indicador); 
Projetos e ações 
propostas que 
contribuam para o 
alcance dos 
objetivos. 
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indicador); 
Satisfazer os 
clientes 
Total de clientes 
satisfeitos. 
85% (até o final do 
primeiro ano). 
Ampliar os canais 
de atendimento ao 
cliente. Reduzir 
tempo de entrega. 
Adaptado de Lobato et al(2009) 
ESTUDO DE CASO 1 
A RECEITA DO HABIB'S- REVISTA EXAME 
No último mês de outubro, a loja do Habib's situada na avenida Itaberaba, na zona norte de 
São Paulo, bateu um recorde. Vendeu uma esfiha aberta a cada 7 segundos, num total de 360 
000 unidades -- ou 30% acima da média das lojas do grupo. O segredo? Cada esfiha custa 39 
centavos de real, 20 centavos a menos que o preço sugerido pela matriz aos franqueados. 
"O grande volume nos permite manter o preço baixo", diz Wellington Almeida Junior, dono 
da loja. Graças a Almeida e aos donos das demais 260 lojas Habib's espalhadas por 15 
estados, a cadeia deverá alcançar 800 milhões de reais de faturamento em 2005 -- 160% mais 
que há cinco anos. 
O Habib's obteve sucesso ao apostar num mercado cobiçado por praticamente todas as 
empresas de consumo nos dias de hoje: os consumidores de baixa renda. "No Brasil, empresas 
como Habib's e Casas Bahia apontam para um caminho importante", diz o indiano 
CoimbatoreKrishnaraoPrahalad, professor da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, 
cujo livro A Riqueza na Base da Pirâmide já se tornou um clássico dos negócios. "Esses casos 
mostram que esse mercado ainda tem para onde crescer e pode ser muito lucrativo." 
 
Analisar a estratégia do Habib's pode trazer lições preciosas para os executivos que enfrentam 
o mesmo desafio. A empresa mantém um ritmo de crescimento vigoroso, com a inauguração 
de 30 lojas por ano. Muitos especialistas interpretam essa expansão como uma prova de que o 
potencial de consumo do público de baixa renda é mesmo enorme. 
A fórmula do Habib's combina metas e controles rígidos com produção em alta escala. A rede 
vende 50 milhões de esfihas por mês. Para chegar a esses números, cada loja tem o objetivo 
de vender, em média, 7,80 reais por cliente. A lógica é a mesma de 17 anos atrás, quando 
Alberto Saraiva, o fundador do Habib's, era um pequeno empresário do ramo de alimentos. 
Saraiva descobriu que havia um espaço a ocupar com a produção de comida árabe para 
pessoas de baixo poder aquisitivo. "Quando se facilita o acesso da população de baixa renda a 
algum produto, dá para ganhar dinheiro", diz Saraiva, hoje com 53 anos. 
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A estratégia do Habib's é oferecer preços baixos nos itens principais e estimular o cliente a 
consumir itens mais caros e lucrativos, como bebidas e sobremesas, que chegam a dar lucro 
superior a 400%. "Para ser rentáveis, as lojas precisam vender uma bebida e meia por cliente e 
33 sobremesas para cada 100 pessoas", diz Saraiva. 
A loja que não atingir a rentabilidade mínima de 15% passa pela Unidade de Terapia 
Intensiva Habib's, ou UTI-H. Inspirado por sua formação de médico -- profissão que nunca 
exerceu --, Saraiva criou o grupo para zelar pela saúde de cada loja. Na UTI-H, os executivos 
da cadeia funcionam como uma consultoria. Vão à loja problemática, identificam o que está 
errado e propõem soluções. 
 
Outro segredo para os baixos preços do Habib's é a verticalização. Há uma cozinha central em 
cada estado em que a rede mantém presença, de onde os alimentos são distribuídos entre as 
lojas. Em São Paulo, que reúne quase metade das unidades, o Habib's vai inaugurar uma nova 
cozinha, com o dobro da capacidade da atual. 
Além da centralização na produção da comida, o Habib's mantém seis empresas próprias, que 
respondem por 30% do negócio do grupo. A Arabian Bread é o braço de panificação e doces. 
A indústria de laticínios Promilat fabrica os queijos utilizados nas esfihas. Há uma marca 
própria de sorvetes, a IceLips, que também abastece redes de supermercados. 
A empresa de telemarketing VoxLine, encarregada dos pedidos de entrega expressa, é 
fornecedora para outras empresas, como a Avon. "A verticalização é uma estratégia 
importante para quem lida com produtos de baixo custo e precisa ter controle dos processos 
de fabricação", diz o especialista em varejo Alberto Serrentino, da consultoria Gouvêa de 
Souza & MD. 
Esse é um ponto comum entre Habib's e Casas Bahia, outra empresa brasileira que conseguiu 
conquistar o consumidor de baixa renda. A Bartira, braço industrial da Casas Bahia, abastece 
quase 40% das linhas de móveis das lojas. A empresa mantém ainda um gigantesco centro de 
distribuição próprio em Jundiaí, a poucos quilômetros da capital paulista. 
 
Quando não é possível o público ir ao Habib's, o Habib's vai até o público. Há dois anos, a 
empresa inaugurou uma unidade no interior do estádio do Morumbi, em São Paulo, onde 
comercializa os seus produtos durante os jogos. A escolha dos pontos onde as novas unidades 
serão abertas é especialmente cuidadosa. 
Esse trabalho é feito por uma imobiliária do grupo, a Planej, que caça os pontos comerciais 
com as melhores condições de locação. "Nenhum local é fruto do acaso", diz Saraiva. Nas 
ruas, as lojas do Habib's normalmente se localizam em esquinas com grande fluxo de 
populares, o público-alvo da empresa. 
 
Cinco anos atrás, Saraiva tentou exportar o sucesso do Habib's. Nesse período, o grupo 
investiu 5 milhões de dólares na abertura de oito lojas no México. "Os mexicanos faziam filas 
para comer as nossas esfijas", diz Saraiva. Não deu certo. Saraiva afirma que era difícil 
manter bons administradores brasileiros no México. 
"Eles não se adaptaram e errei ao não fazer parceria com empresários locais", diz ele. Saraiva 
acabou vendendo as lojas no último ano. "Não estou disposto a correr sozinho esse risco 
18 
 
 
novamente", afirma. Agora, Saraiva aposta na expansão do modelo de sucesso do Habib's 
para sua outra rede de alimentação popular, o Ragazzo, que serve comida italiana a preços 
módicos. Está prevista a inauguração de duas lojas na capital paulista até dezembro. 
"Queremos abrir dez novos Ragazzo por ano", diz Saraiva.As lições de Saraiva 
Como o Habibs aumentou o faturamento de 300 milhões em 2000 
para mais de 800 milhões de reais neste ano(1) 
1 - Despesas 
A folha de pagamento não pode ultrapassar 19% do faturamento, e as 
matérias-primas não podem ser mais de 20,5% das vendas totais da loja 
2 - Metas 
O tíquete médio do cliente deve ser de pelo menos 7,80 reais, e a meta 
é vender 33 sobremesas a cada 100 clientes 
3 - Padronização 
Uma bebida deve ser servida em 4 minutos após o pedido e uma 
Bibsfiha deve ter 35 gramas de carne 
 
Com reportagem de Carolina Meyer 
ESTUDO DE CASO 2 
ESTANPLAZA: O DESAFIO DE VENDER SOLUÇÕES HOTELEIRAS 
Este estudo apresenta um caso bem-sucedido de marketing de serviços no Brasil e questiona a 
possibilidade de expansão por meio da oferta de multissoluções focadas nas necessidades dos 
seus clientes. O conceito de multissoluções foi desenhado pela empresa para substituir a 
oferta tradicional do setor hoteleiro, baseada apenas em serviços adicionais e na classificação 
3, 4, 5 estrelas. A proposta da rede Estanplaza é diferenciada, pois pretende crescer 
oferecendo soluções personalizadas conforme a necessidade dos seus clientes empresariais. 
Para tanto, este caso mostra os desafios vivenciados pela empresa, tanto internamente, no 
momento em que se propõe a treinar a força de vendas para vender soluções, e não mais 
19 
 
 
hospedagem, quanto externamente, no momento passa a oferecer multissoluções aos seus 
clientes, habituados a comprar estrelas. A rede Estanplaza de Hotéis cresceu no Brasil com o 
posicionamento de ser uma rede de hotéis com “aconchego brasileiro”. No momento da sua 
expansão, nasce à discussão da oferta de soluções, como uma forma de se diferenciar pela 
estratégia de intimidade com os clientes empresariais de maior valor. 
"A Alma do povo brasileiro inspirou a nossa forma de fazer hotelaria com calor humano e 
alegria, que se traduz em diversos atributos". 
Introdução Aquela seria para a gerente de Marketing, e para o novo gerente de Operações da 
Rede Estanplaza de Hotéis só mais uma reunião gerencial semanal, não fosse o fato de o 
diretor presidente da rede ter colocado em pauta um tema que se transformaria no novo 
desafio da corporação: deixar de oferecer no mercado empresarial os empreendimentos da 
rede por regiões e categorias e passar a operá-los como soluções em hotelaria. 
Avaliando o bem-sucedido posicionamento de “bem estar com 
alma brasileira” e a infraestrutura de sua rede de hotéis, o diretor-presidente buscava a 
oportunidade de inovar e se diferenciar dos demais operadores hoteleiros, não mais vendendo 
os serviços de seus hotéis por categorias, mas sim por soluções. 
Embora o desafio fosse uma surpresa para todos os gerentes presentes, a gerente de Marketing 
gostava da ideia e já vinha há algum tempo pensando no próximo passo de diferenciação da 
rede. A proposta do diretor-presidente era ousada e poderia tornar a rede Estanplaza um 
exemplo de empresa brasileira que inova pela oferta diferenciada de soluções aos seus clientes 
de maior valor. 
Contudo, algumas dúvidas começaram a surgir: a rede contava com dez hotéis em diversas 
categorias de conforto, mas a partir da segmentação passaria a ser comercializada por 
categorias de soluções, mas quais deveriam ser essas novas categorias? Como as equipes de 
Vendas e de Operações deveriam trabalhar esse novo modelo comercial? Qual seria o melhor 
modo de apresentar esse modelo aos clientes? A operação estaria sólida o suficiente para 
passar por uma mudança conceitual tão expressiva? 
A Empresa 
A Rede Estanplaza de Hotéis é uma empresa pertencente a mesma holding da Construtora 
Concivil e Estanconfor, formado por 100% de capital nacional que já atua no mercado há 
mais de vinte anos. A Rede Estanplaza conta hoje com mais de 600 colaboradores distribuídos 
em 10 unidades, todas na cidade de São Paulo e para a concretização dos hotéis foram 
investidos mais de 100 milhões de dólares. 
20 
 
 
Em 1995, a construtora Concivil começou a os construir hotéis e já 
em 1996 passou a administrar o primeiro hotel denominado Estanplaza Nações Unidas. Das 
10 unidades atuais, somente uma não é construção própria. 
O turismo em São Paulo é de negócios, o que faz com que a ocupação se concentre nos dias 
úteis, ocorrendo ociosidade nos finais de semana. As baixas taxas de ocupação em 2003 
levaram o grupo Estanplaza a repensar sua estratégia e buscar um nicho de mercado para 
operar. 
Começaram procurando dentro da própria rede o que tinham de informações sobre os clientes 
e no que eram percebidos como especiais. Concentraram seus esforços em aperfeiçoar esses 
diferenciais e um conceito que valoriza a hospitalidade do brasileiro, o aconchego, o bem-
estar dos hóspedes, criando o slogan: “Bem Estar com Alma Brasileira”. 
Assim, a Rede Estanplaza posiciona-se como uma rede que oferece hotelaria com alma 
brasileira. Seus hotéis buscam refletir em seus serviços características tidas como típicas do 
povo brasileiro: alegria, hospitalidade, preocupação com o bem-estar dos que são de fora, a 
alimentação farta e saborosa. Juntando-se a outras empresas nacionais que são referência 
mundial em seus segmentos, como a Alpargatas e suas sandálias Havaianas, por exemplo, a 
Rede Estanplaza também vem desenvolvendo o modo brasileiro de fazer hotelaria. 
Seu público-alvo são os clientes que buscam um ambiente 
confortável e amigável quando estão fora de casa; clientes que embora quase sempre em 
viagens de trabalho, apreciam que seu hotel busque se aproximar o máximo possível de seu 
ambiente familiar e relaxante. A rede Estanplaza aposta em agregar valor. Hoje em dia, as 
empresas clientes precisam diminuir custos continuamente, mas também vêm se preocupando 
cada vez mais em valorizar a parte humana e acomodar bem um funcionário quando ele está 
longe de casa é um fator importante para as empresas que se importam com a gestão humana. 
É para essas empresas que a rede Estanplaza quer trabalhar. 
A Estanplaza possui sete ferramentas usadas para motivar, manter, orientar e monitorar as 
equipes. Os conceitos partem de sua visão, e existe a crença de que se os colaboradores 
estiverem comprometidos com essa visão, irão conseguir cumprir as atividades que lhe sejam 
ensinadas na rede. O negócio da rede Estanplaza não é “vender quartos”, mas sim “encantar 
pessoas” e encontrar a melhor solução em hotelaria para as necessidades de seus clientes. A 
diretriz estratégica é concentrar as operações em São Paulo para melhor atender às demandas 
dessa cidade. 
O Setor Hoteleiro e a Concorrência 
O setor hoteleiro em São Paulo passou por uma forte expansão, e por uma mudança de oferta 
regional. 
21 
 
 
“Até o fim dos anos 70, a região central concentrava toda oferta hoteleira significativa. Nos 
anos 80, quando a Av. Paulista se tornou o coração da cidade, concentrando os principais 
bancos e escritórios, instalaram-se ali quase todos os hotéis da faixa top de São Paulo. No 
início dos anos 90, foi a vez da região dos Jardins. A região de Moema também recebeu 
vários hotéis. A região da Berrini só se tornou uma região de influência a partir de meados 
dos anos 90. O GranMeliá foi inaugurado ali em 1995 e, nas suas proximidades, está 
localizada a maior parte dos hotéis de faixa top. Assim, a concorrência da faixa top ficou 
dividida em dois palcos: a região dos Jardins e a região da Berrini.” 
O mercado hoteleiro da cidade de São Paulo tem passado por muitas transformações. Até o 
ano 2000, os hotéis eram em geral de alto padrão e mantinham bons níveis de ocupação. 
Nessa época, houve uma explosão de construção e aquisições e o mercado começou a se 
segmentar por categorias de conforto,com a expansão, por exemplo, dos flats residenciais. O 
excesso de oferta em 2003 fez com que as taxas de ocupação caíssem para aproximadamente 
40%, o que é um índice ruim. (O anexo 1 traz um artigo que ilustra o setor em São Paulo). 
A concorrência hoteleira em São Paulo está concentrada em sete 
grandes redes: Accor, Atlântica, Blue Tree, Hilton, Hyatt, WTC, Estanplaza. No cenário 
estratégico da rede Estanplaza, após o reposicionamento em 2003, o que mudou foi sua 
concorrência direta. 
Em 2003, a Rede Estanplaza concorria diretamente com flats como os da rede Pathernon e os 
hotéis menores da rede Blue Tree. Não estava na concorrência do segmento 5 estrelas, pois 
não possuía empreendimentos nessa categoria. Concorria muito mais com os hotéis locais, em 
cada região da cidade. 
Após 2003, com o foco nos novos produtos e empreendimentos, passou a concorrer no 
segmento premium, disputando participação diretamente com bandeiras como Blue Tree, 
Hilton, George V. Passando da concorrência com os hotéis regionais para com as redes. 
Os investimentos feitos pela rede Estanplaza mudou seu potencial 
de competição não só dentro dos diversos segmentos do mercado, mas também no todo, 
através de suas ferramentas de gestão. Hoje, a rede Estanplaza é a única com o sistema total 
de vendas centralizado, o que lhe permite ter um conhecimento total de suas disponibilidades 
como rede e não hotel a hotel, dando-lhemuito mais flexibilidade. 
Perfil dos Clientes 
A maior parte dos clientes, entre 80 a 90%, vem de empresas e agências que trabalham para as 
empresas. Sendo 40% clientes internacionais e 60% clientes nacionais. O Marketing e a 
22 
 
 
equipe Comercial utilizam uma série de ferramentas para que seus contatos nas empresas e 
agências vivenciem seus produtos. 
A rede possui executivos de contas que atendem às agências de 
turismo e às empresas. Esses executivos de contas pertencem à central e trabalham para todas 
as unidades. De acordo com o perfil da região onde está localizada a unidade, o gerente geral 
visita alguns clientes junto com o executivo de contas. 
Por exemplo, na região da Chácara Santo Antônio, em São Paulo, há muitos laboratórios e o 
gerente geral da unidade atua junto com o executivo de contas nos laboratórios. 
O Posicionamento 
O posicionamento Estanplaza foi decodificado em oito atributos de bem-estar e 
multissoluções. Atributos esses que, juntos, formam a definição de hotelaria para a Rede 
Estanplaza. 
1. Atmosfera Estanplaza: ambientes, luz e sons combinados de maneira a despertar 
sensações como conforto, bem-estar, relaxamento. 
2. Show de Cozinha: para se sentirem os sabores do mundo e os típicos da culinária 
brasileira. 
3. Café da Manhã da Fazenda: bolos, quitutes e bebidas típicos das raízes brasileiras. 
4. Eventos Encantadores: privacidade, criatividade e “coffee-breaks” temáticos para os 
eventos das empresas. 
5. Atitude Anfitriã e Acolhedora: o calor humano e a alegria de uma equipe toda 
preocupada em atender a todas as necessidades dos hóspedes. Na casa Estanplaza, o 
hóspede é o convidado. 
6. Mimos: pequenas surpresas e lembranças para alegrar o dia-a-dia. 
7. Atividades de Entretenimento: para um happy-hour alegre e descontraído após um 
longo dia de trabalho fora de casa. O hóspede pode se divertir mesmo sem sair do 
hotel, desfrutando de momentos descontraídos e de bem-estar. 
8. Conhecer você como ninguém: saber de onde vem, para quem trabalha e como é sua 
família, tudo para que mesmo estando longe, o hóspede se sinta em casa. 
A Estratégia 
Os atributos de bem-estar nasceram a partir da identificação dos diferenciais da rede 
Estanplaza e dos esforços para se comunicar e atender ao nicho de mercado escolhido pela 
empresa. 
Para que pudessem formatar e implantar esses produtos, foi definido que a gestão da empresa 
estaria baseada na gestão de projetos, à qual chamam de gestão participativa. 
Diferente de outras empresas do setor, os procedimentos não vêm prontos de uma central, mas 
ao contrário, os casos de êxito identificados em uma unidade são levados para a central, que 
23 
 
 
os formata e então, repassa como orientação para as demais unidades. Esse modo de operar 
surgiu quando decidiram ouvir os comentários dos colaboradores que interagiam diretamente 
com os hóspedes. 
Perceberam então, que as respostas a muitas questões operacionais tinham origem nos 
colaboradores que estavam diariamente em contato com os hóspedes. Uma vez que “ouvir” 
era a solução, definiram uma forma organizada de “ouvir” e assim nasceu a gestão 
participativa. 
A gestão participativa é uma forma de fazer as ilhas, formadas pela combinação da hierarquia 
de cargos como gerente, supervisor e colaborador interagirem com os projetos em andamento 
nas áreas de vendas, reservas, recepção, alimentação e bebidas, eventos e entretenimento, 
governança e manutenção. 
Com a formação de equipes multifuncionais e multi-hierárquicas a rede Estanplaza conseguiu 
formar uma visão do todo. Identificaram os diferenciais, divulgaram seus objetivos e as 
pessoas que se identificaram com cada projeto se candidataram a fazer parte da equipe. Assim 
funciona até hoje. 
O principal diferencial operacional da gestão participativa é o envolvimento da equipe. A base 
da estratégia da rede Estanplaza está na atitude. “Os manuais e apostilas são operacionais, 
mas para que o hotel tenha “alma brasileira”, cada colaborador precisa conhecer o atributo, 
pensar na situação que está vivenciando e transformar o pensamento em “ações”, comenta o 
gerente de Operações. 
Isso é muito diferente do modo como operam as demais redes, porque em hotelaria, tudo é 
muito engessado, o aprendizado vem de um modelo formatado, sem muito espaço para 
questionamentos ou adequações. Na rede Estanplaza, o objetivo é levar o funcionário a 
entender porque faz as coisas. 
Por exemplo, mais do que dizer aos funcionários que devem atender ao telefone até o terceiro 
toque fazem-no ligar e vivenciar a espera, para que entenda o porquê de atender rapidamente. 
É uma estratégia difícil porque tem que desenvolver o funcionário, dar voz para ele, mas ao 
mesmo tempo, também moldá-lo. São dois lados de uma mesma moeda: um funcionário que 
pensa é mais ativo, mas também é mais questionador. 
Gestão Operacional 
Uma vez definidos os atributos de bem-estar e definidas as equipes de trabalho dos projetos, 
os atributos foram sendo implantados e consolidados. Esse processo demandou muito 
treinamento e supervisão por parte da gerência de Operações e muita comunicação por parte 
da gerência de Marketing. 
Por exemplo, o produto “Atitude Anfitriã e Acolhedora” busca colocar o cliente mais à 
vontade, permitir um contato mais próximo do recepcionista com o cliente. Para isso, os 
balcões de atendimento foram transformados em mesas, às quais o hóspede pode se sentar 
para preencher a ficha e receber informações. 
Recepcionistas e mensageiros passaram a usar o mesmo uniforme porque o hóspede não 
precisa saber quem é quem. A recepção como equipe tem que resolver o problema do 
24 
 
 
hóspede. Outro exemplo aconteceu no setor de Alimentos e Bebidas onde um paradigma foi 
quebrado, pois o “chef” de cozinha, que nunca aparecia para os hóspedes, passou a estar 
presente no “buffet” nos horários de refeições e acompanhar a receptividade aos pratos, ver o 
que agradava mais e inovar a partir dessas informações. 
Após a implantação de todos os atributos, desenvolveram um procedimento de certificação 
interna de cada atributo, em que os certificadores/auditores são os diversos gerentes do 
corporativo. Isso visa garantir a hegemonia dos atributos em toda a rede. 
Gestão de Pessoas 
A contrapartida da gestão participativa é umagestão de recursos humanos focada no 
desenvolvimento dos colaboradores. Na rede Estanplaza, são feitos investimentos na 
formação e no aprimoramento dos funcionários. Os incentivos são por meio de cursos que 
eles podem escolher para fazer. Segundo o gerente de Operações: “Trabalhamos com 
programas diferenciados de avaliação e reconhecimento”. Para os colaboradores não há o 
funcionário do mês, mas sim a atitude do mês. 
Os líderes são avaliados pelo “atributo do mês”, porque os atributos de bemestar têm 
indicadores para monitorar sua performance. No atributo do mês são computadas: as notas do 
questionário de avaliação dos atributos; os comentários dos clientes e os depoimentos que os 
funcionários ouvem e registram dos hóspedes. 
O atributo com maior nota dentro da rede premia o líder daquela equipe. Os resultados das 
atitudes premiadas são divulgados com fotos no jornal interno, na seção “Gente com a Nossa 
Cara”. Há também um sistema de avaliação que busca delegar responsabilidade aos líderes de 
equipe. Por exemplo, ninguém pode se candidatar a uma promoção se não criou o seu 
substituto. Também não se pode demitir uma pessoa por mau desempenho se não se registrou 
nenhum “feedback” sobre isso para ele antes. 
Além disso, foi implantado o programa “hóspede oculto”. A adoção desse programa permite 
que se faça uma avaliação a partir do ponto de vista do hóspede. Para desempenhar essas 
funções são escolhidas pessoas detalhistas e com conhecimento em hotelaria. Elas se 
hospedam nas unidades Estanplaza como se fossem hóspedes. Antes de chegar ao hotel, o 
“hóspede oculto” recebe um briefing e um questionário com mais de 40 perguntas referentes a 
todos os serviços e produtos de encantamento. Trimestralmente a ação se repete, sendo 
formatados relatórios pela equipe de projetos, que os apresenta em reunião com as lideranças 
das unidades e seus gerentes gerais. 
A partir daí, são elaborados planos de ação para resolver eventuais problemas e elogiar as 
equipes de melhor performance. Além de ser uma avaliação, esse programa serve como 
motivação para as equipes que nunca sabem quando um “hóspede oculto” estará hospedado 
em sua unidade. Tudo é feito de modo a incentivar atitudes positivas e construtivas. 
O modelo operacional do Estanplaza faz com a empresa prefira contratar funcionários sem 
experiência no setor para não trazer vícios ou preconceitos. Isso gera um “turnover” 
ligeiramente acima do mercado, na faixa dos 6%, enquanto o mercado hoteleiro fica em torno 
de 3 a 4 %. 
25 
 
 
Contudo, em 2003, antes da implantação do posicionamento e estratégia atuais chegaram a ter 
20% de “turnover”. 
O Desafio: da Hospedagem a Multissoluções em Hotelaria 
A equipe gerencial da rede Estanplaza avaliou com atenção a proposta de seu 
diretorpresidente, já que essa representava uma grande mudança conceitual e de operação 
comercial. A mudança principal era que toda a equipe passaria a trabalhar com foco na venda 
de soluções e não mais em regiões da cidade e categorias, como opera o setor hoteleiro em 
geral. 
A gerente de Marketing e os demais gerentes se dedicaram a desenhar em conjunto a nova 
estratégia comercial para abordagem dos clientes empresariais (B2B). Começaram definindo a 
nova segmentação, por tipos de solução, e determinaram quatro segmentos de atuação de 
acordo com a necessidade do cliente: 
1. Soluções em eventos; 
2. Soluções para longas permanências; 
3. Soluções Gran; 
4. Soluções em Hotéis Boutique 
Como soluções para eventos, passaram a oferecer para as empresas a opção de realizar um 
“evento encantador” em São Paulo, sem ter que se deslocar para hotéis e resorts. Com um 
clima de “evento urbano”, proporcionam uma boa infraestrutura e um conjunto de serviços 
agregados como: ambientação; coffee-breaks temáticos; atividades de entretenimento; 
acolhida, mimos e atitude anfitriã. 
Como soluções de longa permanência, passaram a oferecer a privacidade e o bem-estar de 
uma casa, com a praticidade do conforto oferecido pela rede. 
Como soluções Gran passaram a oferecer uma opção corporativa de apartamentos na 
categoria 5 estrelas, com espaços dedicados ao bem-estar e uma completa infraestrutura. 
Como soluções em Hotéis Boutique passaram a oferecer opções de bem estar para os 
hóspedes, baseados nos oito atributos de serviços apresentados. 
Identificaram como ponto crítico nessa transição a mudança na cultura comercial, tanto da 
equipe interna quanto dos clientes, acostumados a comprar “vagas e serviços” ao invés de 
“soluções”. Isso levou à necessidade do desenvolvimento de novos treinamentos e técnicas de 
vendas, bem como de material específico de apoio e divulgação. 
O desafio da equipe comercial mudou; mais do que atrair clientes para a rede, o desafio de 
vender multissoluções implicava em aumentar os serviços vendidos a cada cliente 
(aumentando o customershare, ou sua participação no cliente). Se antes um gerente de conta 
visitava regularmente uma empresa que tipicamente comprava da rede Estanplaza os serviços 
de hospedagens de seus diretores, agora ele era incentivado a conhecer outras necessidades da 
empresa, como eventos, hospedagem de longa permanência e apresentar as soluções e 
diferenciais Estanplaza para essas necessidades. Sua postura passou a ser mais investigativa. 
26 
 
 
Ao mudar seu modo de acesso/relacionamento com cada cliente, identificava novos serviços 
que não estava atendendo. Feitas essas considerações, a gerente de Marketing e a equipe 
diretiva definiram quatro passos para a implantação dessa nova orientação comercial: 
1. Treinamento e reciclagem do trabalho da equipe comercial 
2. Desenvolvimento de material de apoio 
3. Reuniões estruturadas com os clientes para explicar a nova proposta da rede 
Estanplaza e a variedade de soluções disponíveis. Essas reuniões serão dedicadas a 
agências, secretárias de empresas e gestores comerciais. No lugar de grandes 
campanhas de mídia, usarão o marketing de relacionamento para envolver e se 
comunicar mais facilmente com seus clientes-alvo. 
4. Pesquisa com os clientes a cada seis meses para adequar a comunicação. 
Apesar de todo o trabalho já feito em resposta ao desafio lançado pelo diretorpresidente, a 
gerente de Marketing e os demais gerentes ainda identificaram obstáculos a serem superados 
para o novo modelo comercial, de venda de multissoluções, seja totalmente entendido e 
aplicado no mercado empresarial. 
O setor hoteleiro opera com base na venda de hospedagem, por categoria de conforto e por 
região da cidade. Isso significa que equipes comerciais e clientes estão acostumados a 
comprar serviços com base nessas variáveis. Como comunicar o modelo de venda de soluções 
para os clientes? Como fazer o cliente enxergar os serviços de hotelaria como soluções? 
Os vendedores foram mais bem equipados, pois o novo modelo necessita que toda informação 
do cliente seja armazenada em uma base de dados única. Assim, receberam laptops, palmtops 
e pendrives e estabeleceram um horário de duas horas diárias para o lançamento das agendas 
de visitas no sistema (das 17 às 19 horas). 
Com tudo isso, os vendedores passaram a ganhar mais, pois estão vendendo mais e sendo 
mais bem capacitados com treinamentos e ferramentas. Porém, alguns demonstram 
insatisfação em ter que mudar seu modo de atuar e deixar sua zona de conforto. Afirmam 
estar sendo mais controlados e pressionados. Como solucionar essa insatisfação e fazê-los 
perceber o valor agregado pelo novo modelo? 
Além disso, em meio a toda essa mudança comercial, o foco no hóspede não foi perdido e a 
gerente de Marketing constantemente desafia sua equipe a buscar soluções que façam com 
que o hóspede perceba e diferencie os atributos de bem-estar da rede. 
Concluídaessa primeira fase de implantação do novo modelo, o diretor-presidente solicitou a 
todos os gerentes uma lista de pontos fortes e fracos do novo modelo para uma nova reunião 
em 15 dias. Ele também gostaria que, ao final da avaliação, o grupo entregasse um plano de 
ação que busque reforçar os pontos positivos, solucionar os pontos negativos e as dificuldades 
identificadas, reforçando o posicionamento de hotelaria de bem-estar que oferece 
multissoluções. 
Visão Geral do Mercado Hoteleiro de São Paulo em 2006 
São Paulo é a principal potência econômica do Brasil e do Mercosul e é o centro 
administrativo e financeiro da América do Sul. O PIB de São Paulo se aproxima dos US$ 47 
bilhões, superando os PIBs de Bolívia, Uruguai e Paraguai juntos. 
27 
 
 
A região metropolitana de São Paulo inclui a cidade de São Paulo e mais 39 municípios com 
uma população próxima de 20 milhões de habitantes. A cidade de São Paulo sozinha tem uma 
população de 11 milhões de habitantes e é o principal mercado consumidor do Brasil. 
Aproximadamente 35% das 500 principais empresas brasileiras e 60% das companhias 
multinacionais têm escritórios em São Paulo, assim como todas as principais instituições 
bancárias. 
São Paulo é também um dos destinos mais atrativos para eventos na América Latina, com 
dois importantes centros de convenções e exposições (Anhembi e Expo Center Norte), além 
de vários outros de menor porte. 
A combinação de gastronomia, cultura, centros de compras, bem como negócios e eventos 
atrai cerca de 10 milhões de visitantes anualmente. O aeroporto internacional de São Paulo 
tem uma média de 16 milhões de passageiros por ano e é o portão de entrada para 
aproximadamente 40% de todos os visitantes internacionais ao Brasil. 
O aeroporto local da cidade, Congonhas, é a conexão principal para os voos regionais e tem 
uma média de 17 milhões de passageiros por ano. 
Crescimento e Segmentação da Oferta de Hotéis 
A oferta de hotéis em São Paulo apresentou um crescimento anual de 12% entre 1996 e 2006. 
O número de quartos triplicou nos últimos 10 anos e o maior crescimento ocorreu no mercado 
“mid-scaled”, devido ao desenvolvimento significativo de propriedades com o modelo 
“condo-hotel”. 
Atualmente, a maioria das propriedades na privacidade são “condo-hotéis”. Houve também 
um aumento significante na participação de redes nacionais e internacionais de hotéis que 
atualmente gerenciam a maioria dos quartos disponíveis na cidade. 
O ciclo do forte crescimento de oferta acabou, as inaugurações 
significativas de 2005 foram o Marriott – Apartamentos Executivos com 123 quartos e o 
Sonesta com 310 quartos. Poucas construções estão em andamento, a maioria concentrada no 
segmento “budget” (econômico). 
Além disso, devido a mudanças nas leis de “condo-hotel” efetivas em 2006, de maneira a 
continuar a operar, vários “condo-hotéis” terão que ou investir em alguns ajustes ou deverão 
tornar-se prédios residenciais com serviços. Nós estimamos que várias propriedades irão parar 
de operar como “condo-hotéis”, causando um encolhimento da oferta no segmento “mid-
scale”. 
Desempenho do Mercado Hoteleiro 
O mercado hoteleiro de São Paulo finalmente mostrou uma recuperação consistente em 2004 
e 2005. O segmento de hotéis de luxo cresceu de 35% de ocupação em 2003, depois das 
28 
 
 
inaugurações de ambos, o Hyatt com 460 quartos e o Hilton com 486 quartos, no final de 
2002, para 43% em 2004 e 50% em 2005. 
Isso representou um impressionante crescimento de 41% em diárias ocupadas em dois anos. 
Por outro lado, as taxas médias têm caído a cada ano em reais (R$) nos últimos quatro anos. 
Como praticamente 80% dos hóspedes em hotéis de luxo são estrangeiros, vários pagam taxas 
em dólares. 
Com a sucessiva valorização do real de US$ 1,00 = R$3,07 em 2003 para US$ 1,00 = R$ 2,92 
em 2004 e para US$ 1,00 = R$ 2,44 em 2005, as taxas médias em reais caíram. Em dólares, 
houve um aumento de US$ 105,00 em 2004 para US$ 118,00 em 2005. Para 2006, é esperado 
um novo aumento em dólares, uma vez que a taxa de câmbio foi cotada em US$ 1,00 = R$ 
2,10 em fevereiro. 
A REVPAR cresceu de US$ 45 em 2004 para US$ 60, o ponto mais alto nos últimos cinco 
anos. • No segmento “mid-priced”, a oferta está espalhada por toda a cidade, criando vários 
submercados. Alguns submercados estão tendo um desempenho melhor, como Jardins e 
Berrini, mas alguns ainda estão sofrendo por uma superoferta como Moema e Chácara Santo 
Antônio. 
A ocupação média na cidade em 2005 era de aproximadamente 53%, com várias propriedades 
já operando na faixa dos 60% a 70%, mas com algumas ainda na faixa dos 35% a 45%. As 
taxas em 2005 cresceram tanto em reais quanto em dólares, com uma média de US$ 55,00 
comparada a de US$ 43 de 2004. 
Outros ajustes de mercado ocorrem devido ao crescimento da oferta com pelo menos três 
mudanças de marca/empresa de gestão e quatro fechamentos em 2005. O segmento “budget” 
(econômico” foi o de melhor desempenho em 2004 e 2005. Dominado pelas marcas Ibis (da 
Accor) e Fórmula 1, há atualmente quatro Ibis (com apoximadamente 75% de ocupação e 
US$ 40 ADR) e três Fómula 1 (com aproximadamente 90% de ocupação e US$ 27 ADR) na 
idade, com um total de 2.155 quartos. 
Em 2006, espera-se que o primeiro semestre apresente crescimento em ambos, ocupação e 
tarifas. Os primeiros meses mostraram um desempenho mais alto que a média para o período 
do ano normalmente mais lento. Contudo, as eleições presidenciais em outubro devem 
desacelerar o desempenho no segundo semestre. 
http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/administracao-de-marketing/336-estanplaza-o-
desafio-de-vender-solucoes-hoteleiras 
ESTUDO DE CASO 3 
COMO A NESPRESSO SE TORNOU UM ÍCONE SEM NUNCA TER VENDIDO CAFÉ- 
PORTAL ENDEAVOR 
É possível gerar diferenciação a partir de valores intangíveis? 
Café. Este grão categoriza-se como uma commodity. Será possível criar diferenciação neste 
segmento? A Nespresso, desde 1993, vem demonstrando que sim. Muito mais do que café, a 
Nespresso vende “uma experiência única”, é assim que a empresa define seu negócio. 
29 
 
 
As promessas da marca giram em torno da experiência: – “Nespresso traz uma nova dimensão 
ao mundo do café”. – “Nespresso é um estilo de vida e uma arte de viver”. – “Nespresso é 
uma experiência única que alia perfeição, prazer, simplicidade e estética.” 
 
Nespresso é uma subsidiária da Nesté. Sua estratégia foi vender café diretamente para o 
consumidor final (B2C). Lançou suas operações inicialmente na França e na Suiça, sem 
nenhum suporte de propaganda, voltada para um nicho preciso de formadores de opinião. 
Suas pesquisas identificaram potencial para o segmento premium de luxo e, assim, boutiques 
de luxo em endereços nobres das cidades foram abertas, apoiadas por um e-commerce com 
forte expressão de códigos de luxo. 
 
A Nespresso é hoje uma marca icônica. Seu “monopólio”, “Experiência única de luxo”, é 
difícil de ser desafiado ou copiado. 
 
O QUE DIFERENCIA A MARCA NESPRESSO NO MERCADO SÃO SUAS PROMESSAS 
DE VALOR, SUA EXPERIÊNCIA ÚNICA DE LUXO. A MARCA DIZ QUE SUA 
REVOLUÇÃO NÃO É SOBRE CAFÉ, MAS SOBRE A EXPERIÊNCIA DO CAFÉ. 
 
O produto café tem a ver com a razão, a experiência café atinge o emocional e é muito mais 
poderosa. O produto café se refere a coisas. A experiência café se refere a gente, e esta deve 
ser a prioridade. 
 
As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o 
capital intelectual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda 
e margem das empresas. 
 
Não precisamos de bola de cristal para prever que, em um futuro próximo, haverá 
excesso de empresas empregando pessoas comqualificações semelhantes, oferecendo 
produtos e serviços semelhantes, com qualidade e preços semelhantes, onde todos 
estarão competindo. Como consumidores, ok, gostamos de ter liberdade de escolha e 
ficamos cada vez mais exigentes. Afinal, quando o consumidor tem escolha, é ele que manda. 
 
Como empreendedores, entretanto, não vai ser moleza. Não será nada trivial criar vantagens 
competitivas sustentáveis em um ambiente com tanto dinamismo e opções. Dentro deste 
ambiente extremamente ofertado, a diferenciação em relação aos concorrentes e o 
conhecimento do consumidor não será apenas um desejo das empresas mas uma necessidade 
para garantir sua sobrevivência. 
 
Ativos intangíveis 
De maneira evolutiva, os diferenciais competitivos das empresas estão em seus valores 
intangíveis. O conjunto deles é o que garante a diferenciação competitiva das empresas, que 
impulsiona os seus negócios e que permite que alcancem altas margens. 
 
O planejamento estratégico de médio e longo prazo da companhia deve se fixar na marca, no 
conhecimento corporativo, na sustentabilidade, na rede de relacionamentos, no capital 
intelectual… ou seja, em ativos de natureza intangível. Serão estes os indutores que vão, com 
maior probabilidade de sucesso, habilitar a empresa para ser percebida como original e única 
por seus clientes – um desejado “monopólio”. 
As empresas costumam medir seu desempenho baseadas em indicadores financeiros e 
30 
 
 
medidas quantitativas. Tais critérios não são mais suficientes: o novo ambiente exige que as 
empresas adquiram a capacidade de gerir rotineiramente aquilo que representa sua vantagem 
competitiva. 
 
Escolhas 
Estratégia tem a ver com escolhas, um território em que a empresa procura ser única. A 
essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se deseja fazer. É impossível 
ser tudo para todos e, em um ambiente muito ofertado, é melhor identificar os nichos do 
mercado. 
 
A empresa precisa desenvolver um profundo conhecimento sobre quem escolheu ser 
(genuinamente) e desta forma, sem desvios, desenvolver um profundo conhecimento sobre 
seus clientes, o ambiente competitivo e suas realidades econômicas. 
 
O objetivo correto da estratégia é a lucratividade maior. Ela se refere ao significado essencial 
que estamos tentando passar para o cliente e o tipo de cliente que desejamos atingir. 
 
Clientes 
A empresa define seus clientes se manifestando de forma coerente com o que escolheu ser, 
seus valores intangíveis, ética, estética. Quando bem executado, vai transmitir a identidade 
desejada e atrair o público que lhe interessa facilitando bastante a criação de valor sustentável, 
por já existir identificação e empatia. 
 
PARA SER AUTÊNTICO DE VERDADE, TEMOS QUE TER A CAPACIDADE DE NOS 
COLOCAR NO LUGAR DO CLIENTE. O CLIENTE QUE NOS INTERESSA. 
 
Devemos buscar empatia antes de conhecer sua motivação: isso é importante. 
 
Cliente e consumidor são diferentes na essência. Consumidor representa um personagem 
indefinido, uma estatística, representa um sem número de indivíduos indistintos que 
consomem bens por seu valor prático ou econômico. O cliente, entretanto, é um personagem 
definido, com personalidade distinta, com estilo seletivo e particular, que tem uma relação 
emocional frente às criações da empresa. 
 
Os clientes não compram produtos apenas pelo seu valor prático ou econômico, eles 
demonstram compreender o valores intangíveis e o significado daqueles bens em suas vidas. 
Além disso, eles percebem que tais produtos ajudam a defini-los da maneira como desejam 
ser entendidos pela sociedade. 
 
A maioria das pessoas no mundo dos negócios está olhando as coisas analiticamente, 
levantando números e fazendo planilhas. Ao invés de se perguntar qual é a experiência real, 
costumam pensar de um ponto de vista logístico operacional. Hoje em dia, é difícil vencer 
confiando apenas na dominância dos sistemas clássicos de distribuição; devemos focar na 
apresentação da marca com forte conteúdo emocional. 
 
Outro exemplo: 
Camisas, calças, bermudas também são commodities. Como conseguir ser visto como único, 
no segmento de roupas? A Richards vem fazendo isso há 40 anos. 
 
Em 1974, resolvi abrir em Ipanema uma boutique masculina. Eu queria que ela fosse 
31 
 
 
completamente diferente das lojas existentes. Na época, ao meu ver, as lojas existentes eram 
sem alma, atendidas por profissionais com os quais eu não me identificava e que apenas 
queriam transformar os produtos (dobrados, alfinetados embalados em sacos plásticos) em 
dinheiro. As lojas eram mal iluminadas e, para não correrem risco, ofereciam produtos 
básicos, sem apelo, que seriam vendidos em algum momento, mesmo que demorasse. Eles só 
queriam vender. 
 
Resolvi fazer algo diferente, completamente associado ao estilo de vida que eu valorizava: um 
estilo de vida informal, porém elegante e verdadeiro. Eu queria oferecer valor de verdade e 
emoção. 
 
FUNDAMENTALMENTE, SABIA QUE NÃO TINHA O PODER DE VENDER NADA, QUE 
OS CLIENTES É QUE TINHAM O PODER DE COMPRAR. 
 
Percebi logo que deveria entender muito mais de gente do que de coisas. Tendo esta premissa 
em mente, decidi fazer das lojas um oásis, espaços para fazer uma pausa, escutar música e 
refletir sobre questões pessoais diante de roupas fantásticas penduradas informalmente, como 
nos antigos armazéns. O objetivo era afastar as pessoas da correria do dia a dia. 
 
Queria misturar roupa e romance e fazer isso com estilo e bom gosto; vender emoção, e não 
qualidades objetivas focadas em roupas. Achava que as pessoas não se impressionariam muito 
com os benefícios isolados oferecidos por produtos, que fariam escolhas baseadas em 
produtos que combinassem com seu estilo de vida e que representasse uma experiência 
desejável. 
 
Tudo aquilo deu certo. As pessoas bem sucedidas demandavam bens de experiência, nos 
tornamos diferentes, realmente um oasis no mercado cada vez mais saturado, oferecendo 
produtos e serviços ricos em emoções. Acredito que o fator essencial de longevidade da marca 
seja seu foco nos clientes, no seu pessoal e em parceiros comerciais, que são poucos. 
 
A Richards se define como “Uma deliciosa experiência carioca, tropical, aventureira e 
elegante de se levar a vida”. Seu mantra é “sabor de férias no cotidiano”. Sua missão, 
“oferecer um estilo inconfundível de se levar a vida, despertando e inspirando pessoas a 
buscarem mais prazer no cotidiano”. E vem funcionando. Ficamos conhecidos no Rio de 
Janeiro, São Paulo, em todas as capitais e mais dezenas de cidades do país, apenas pelo boca a 
boca. Nunca investimos muito em publicidade; ao invés disso, investimos em nosso pessoal e 
nossas lojas. 
 
A publicidade pode ajudar a construir marcas, mas a autenticidade é o que as faz durar. 
Quando as pessoas (seu pessoal e clientes) acreditam compartilhar valores com a empresa, 
permanecem leais a ela. 
 
A melhor forma da Richards (ou qualquer outra empresa) ter sorte é construí-la por ela 
mesma. Isto exige o conhecimento do que faz o negócio ter êxito. O maior desafio é se mater 
relevante e vibrante, consistente e íntegro. 
 
Os valores intangíveis de uma empresa em nossa indústria vêm da qualidade da experiência 
oferecida. Esta experiência é holística, completa, abrangente, transformadora e, acima de 
tudo, emocional. 
 
32 
 
 
Os ativos intangíveis e intelectuais estão relacionados às vantagens competitivas das 
empresas. São eles que viabilizam retornos excepcionais e, quanto maior for a parcela destes 
ativos na empresa, maior a geraçaõ de valor aos seus acionistas. 
 
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,como-a-nespresso-se-tornou-um-icone-sem-nunca-ter-vendido-cafe,5841,0.htm 
ESTUDO DE CASO 4 
MULHER SE TORNA BILIONÁRIA AOS 30 ANOS COM LABORATÓRIO DE 
EXAMES CLÍNICOS- REVISTA PEGN 
Fundadora da Theranos, Elizabeth Holmes é a mulher mais jovem da história a alcançar o 
feito com a própria empresa.Uma das metas mais comuns no mundo dos negócios é 
conquistar o primeiro milhão até os 30 anos. Nem todo mundo consegue. Outros, no entanto, 
cumprem esse objetivo com louvor. Mas uma empreendedora foi muito além dessa meta: a 
americana Elizabeth Holmes, que chegou aos 30 anos com uma fortuna estimada em US$ 4,5 
bilhões. A receita do sucesso? Sangue. 
Há 11 anos, Elizabeth era uma estudante de engenharia na Universidade de Stanford. Um 
diploma na instituição, uma das principais do estado norte-americano da Califórnia, já 
representa uma conquista e tanto. No entanto, ela preferiu largar a graduação e criar 
a Theranos, uma empresa especializada em exames laboratoriais. 
Com sua empresa, Elizabeth conseguiu tornar os exames mais baratos, eficazes e simples. Ao 
contrário dos laboratórios convencionais, a Theranos chega a um diagnóstico a partir de 
poucas gotas sangue, urina ou outros fluidos. Para se ter uma ideia da redução, o frasco de 
coleta padrão mede meros 1,29 centímetro. 
Ainda há outra vantagem para quem faz um hemograma com a Theranos: como são 
analisadas apenas algumas gotas de sangue, agulhas não são necessárias. Normalmente, a 
coleta é feita com lancetadores, dispositivo normalmente usados por diabéticos para exames 
de glicose. 
Além da inovação, a Theranos se destaca por seu serviço. O laboratório oferece preços 
inferiores ao da concorrência, envia resultados por e-mail em 24 horas e acabou de firmar 
uma parceria com a Walgreen, uma das grandes redes de farmácias dos Estados Unidos. 
Antes disso, a Theranos focava apenas em parceria com grandes empresas farmacêuticas. 
O bom trabalho da Theranos atraiu a atenção de grandes capitalistas. A empresa recentemente 
anunciou o recebimento de um grande volume de investimentos. Atualmente, segundo a 
revista Forbes, o valor de mercado da Theranos é de US$ 9 bilhões. Como Elizabeth abdicou 
de metade do controle da empresa ao receber os aportes, seu patrimônio é de US$ 4,5 bilhões. 
Também segundo a revista americana, Elizabeth é a mulher mais jovem da história a se tornar 
bilionária com a própria empresa. 
 
 
 
33 
 
 
ARTIGOS 
BIC FAZ BARBA, CABELO E BIGODE - POR: RODRIGO CAETANO- ISTO É 
DINHEIRO 
Famosa por suas canetas e isqueiros, a empresa francesa quer mudar sua imagem, 
mostrando ao consumidor que existem mais de 400 produtos com sua marca 
A francesa Bic, maior fabricante de canetas e isqueiros do mundo, produz no Brasil cerca de 
um milhão de esferográficas diariamente. O volume é suficiente para garantir, ao menos, duas 
canetas para cada cidadão brasileiro com idade o bastante para ser capaz de usá-las. Mesmo 
assim, não há quem já não tenha carregado no bolso, ainda que por distração, a Bic de um 
amigo ou de um estabelecimento comercial. É de se imaginar que, para a companhia, o 
número represente tranquilidade. Afinal, desde a sua fundação, em 1945, a companhia vem 
conseguindo manter-se folgadamente na dianteira do setor. 
No entanto, a Bic quer ser mais do que um sinônimo de canetas e vem investindo, nos últimos 
anos, no desenvolvimento de uma série de produtos, que vão de barbeadores a colas 
instantâneas, passando por acendedores de churrasqueiras e cosméticos. Ao todo, a empresa, 
baseada em Clichy, nos arredores de Paris, vende mais de 400 produtos por aqui, divididos 
em três segmentos: papelaria, chama e barbeadores. Até o final do ano, esse número vai 
aumentar. “Estamos trazendo novidades, especialmente nas áreas de chama e barbeadores”, 
afirma o brasileiro Fernando Moller, presidente da subsidiária no País. 
A estratégia de diversificação tem funcionado. No ano passado, a Bic faturou globalmente E 
1,9 bilhão (o equivalente a R$ 5,7 bilhões), 13% dos quais no mercado local. Em dois anos, 
Moller espera ultrapassar a marca de R$ 1 bilhão de receita. O Brasil, atualmente, é o segundo 
maior mercado da Bic, atrás apenas dos Estados Unidos. Além das categoriais tradicionais, a 
Bic incomoda as rivais nas demais linhas de seu portfólio. “Somos um competidor chato”, 
afirma o executivo. “Se não estamos liderando um mercado, estamos na segunda posição ou 
prestes a ultrapassar a terceira.” 
O principal alvo das atenções ultimamente é a produção de barbeadores. No ano passado, a 
companhia lançou sua primeira lâmina recarregável. Dessa forma, ela intensificou a 
disputa com a líder Gillete, marca que pertence à americana P&G. “Gastamos mais de 
100 mil horas para desenvolver o produto”, afirma Moller. Apesar de já ter uma forte 
presença nesse mercado, com a produção de três bilhões de lâminas anualmente, a Bic 
concorria apenas com barbeadores descartáveis, de baixo valor. 
O novo modelo possui quatro lâminas e fita lubrificante, aos moldes dos campeões de vendas 
da concorrente Gillete, como o Mach 3 e o Fusion. Para completar a oferta, a empresa 
francesa lançou também uma linha de cosméticos, que inclui creme de barbear e pós-barba. 
Esse é um mercado que vem apresentando uma taxa de crescimento acima da média. No ano 
passado, segundo a empresa de pesquisas Ibope, os brasileiros gastaram mais de R$ 55 
bilhões com produtos de beleza e higiene. O montante foi 11% superior ao registrado em 
2011. 
“A aparência é prioridade na vida dos consumidores brasileiros”, afirma Sheila Salina, 
analista de estilo de vida da consultoria britânica Mintel. “Isso vai se refletir no setor de 
beleza e saúde, que deve movimentar mais de R$ 80 bilhões até 2018.” Nas áreas de papelaria 
34 
 
 
e isqueiros a Bic também tem novidades. Recentemente, lançou uma cola instantânea para 
competir com a SuperBonder, da Henkel. No mercado de chama o alvo são os acendedores de 
lareiras e churrasqueiras. 
Por trás dessa sede por diversificar o portfólio está o fato de os mercados de canetas e 
isqueiros, os maiores da empresa, não estarem apresentando boas perspectivas de 
crescimento. Segundo dados da Serasa Experian, o setor de papelaria cresce a uma taxa 
inferior a 3% ao ano. Já no caso dos isqueiros, o problema são as campanhas antitabagistas, 
que estão provocando uma queda no número de fumantes, principais consumidores do 
produto. A ideia da empresa é compensar a queda no volume vendido com produtos de maior 
valor agregado. Recém-engatinhando no Brasil, a diversificação galopa na Europa e nos 
Estados Unidos. 
Nesses mercados, a Bic, inclusive, comercializa uma linha de pranchas de surfe, caiaques e 
outros equipamentos para esportes aquáticos. Trata-se de uma área criada por Marcel Bich, o 
fundador da companhia. Fanático por esportes na água, Bich, morto em 1985, cuidava 
pessoalmente dessa divisão. A empresa chegou a vender seus caiaques no País, mas sem 
muito sucesso – a operação foi encerrada em 2012. Mas não duvide se os esportes aquáticos 
voltarem. Afinal, a estratégia da Bic é fazer, como se diz popularmente, a barba, o cabelo e o 
bigode, dentro e fora d'água. 
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140704/bic-faz-barba-cabelo-
bigode/169088.shtml 
TURISMO BOM PRA CACHORRO (E PARA OUTROS PETS TAMBÉM) 
Tem viajante que quando sai de casa leva tudo. Lota a mala com todas as opções de roupas; 
não se esquece de incluir uns dois ou três livros na mochila; e ainda carrega todos os cremes e 
variedades de shampoos. 
E tem aqueles que, solitários ou acompanhados, ainda guardam um espaço no carro para levar 
pequenas (e preciosas) companhias extras: seus bichos de estimação. 
Pensando nos viajantes que não abrem mão de levar o cachorro para