FICHAMENTO Thomas Green Comunicação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Nicole de Mello Batista 
 
Trabalho da disciplina Comunicação nas organizações 
 Tutor: Prof. Ana Shirley de Franca Moraes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis, SC 
2017 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso : 
 
Thomas Green 
 
Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
 
REFERÊNCIA: SASSER, W . E.; BECKMAHN, H. T. Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em 
Crise. Harvard Business School, mai. 2008. 
 
Thomas Green era especialista sênior de mercado Na Dynamic Display, uma empresa 
provedora de serviços de autoatendimento para companhias aéreas, hotéis e locadoras de 
automóveis. A empresa fornecia todo o pacote de serviços, como hardware, software, 
engenharia e suporte na manutenção dos quiosques de autoatendimento. 
Thomas Green, filho de um carteiro e de uma secretária de escola, nasceu e fez 
universidade na Geórgia, onde se formou em economia. Trabalhou em um armazém e lavava 
carros enquanto estudava e, após formado, obteve um sucesso impressionante como 
vendedor na National Business Solution em Atlanta. Em 2007 foi recrutado para trabalhar 
como gerente de contas na Dynamic Display, atendendo o segmento de viagens e 
hospitalidade; Green pensava ser essa uma excelente oportunidade para seus planos de 
alcançar posições executivas. 
Green, conforme planejava, surpreendeu a todos na empresa fechando um contrato 
para uma das maiores empresas de transporte aéreo já em seus primeiros quatro meses de 
trabalho. Os executivos seniores estavam ansiosos para conquistar seu comprometimento 
com a organização. Em julho de 2007 Green participou de um treinamento por uma semana 
 
 
 
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na matriz, onde conheceu Shannon McDonalds, vice-presidente da divisão, e Mary Jacobs, 
diretora nacional de venda. A empatia entre Green e McDonalds foi imediata, eram 
conterrâneos, frequentaram a mesma universidade e criaram afinidade. 
Após vários encontros entre Green e McDonald, este concordou que em pouco tempo 
Green já havia conseguido desenvolver ideias inusitadas sobre o mercado e, assim que 
Green apresentou explicações e estratégias sobre as oportunidades de mercado que 
visualizava, McDonald o promoveu a especialista sênior de mercado. Ao promovê-lo, 
McDonald salientou que, embora Green fosse brilhante e ambicioso, precisaria adquirir novas 
habilidades no novo cargo, pois só havia ocupado posições de vendas e a posição gerencial 
era bastante diferente. Recomendou que Green compensasse sua inexperiência gerencial 
buscando orientação de alguns gestores mais experientes. Vale mencionar que Green deu 
“um salto” na carreira; geralmente um gerente de contas teria que ocupar a posição de 
especialista de mercado antes de chegar a posição sênior. Os demais especialistas seniores 
tinham em torno de 40 anos, enquanto Green tinha apenas 28. 
Frank Davis, a quem Green deveria se reportar, esperava poder ter escolhido o novo 
especialista sênior de mercado e este não seria Green, tornando a missão deste ainda mais 
desafiadora. Na segunda semana no novo cargo, Green e Davis fizeram um tour pelas 
maiores companhias aéreas do segmento. Davis concordou que os clientes foram receptivos 
às ideias de Green, mas considerou que poderiam ter sido mais eficazes se Green houvesse 
se planejado melhor e apresentado detalhes e dados de mercado para respaldar suas 
propostas. 
Em 8 de outubro Green participou do Plano de Metas de 2008, no qual Davis 
apresentou as projeções de vendas para o ano seguinte. Como Davis ocupava a posição de 
Green quando as projeções foram feitas, os números da região leste haviam sido trabalhados 
sem as considerações de Green. Na reunião, Davis ratificou as metas esperadas pelos 
especialistas e seus times: uma estimativa de 10% de crescimento para a região leste. Green 
considerou as expectativas de Frank irreais e a meta inalcançável, então, manifestou sua 
preocupação durante a reunião.Davis não gostou nada da manifestação pública de oposição 
de Green e comentou sobre a a atitude negativa deste com McDonald. Para Davis a meta 
era real e possível e a preocupação de Green demonstrava que pensava como um gerente 
de contas, não como um especialista sênior. 
 
 
 
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Em 15 de outubro de 2007, Frank Davis convocou Green para uma reunião sobre seu 
desempenho. Havia uma lista de problemas encontrados até o momento: não atualizou a 
agenda do Outlook, fazendo com que Davis não soubesse onde encontrá-lo ao precisar 
entrar em contato; não respondeu às três solicitações de Davis pedindo explicação por que o 
VIP Group Hotel não havia comprado nenhum quiosque; não enviou o posicionamento 
solicitado por Davis sobre a divisão de jatos da Journey Airliness; ao ser questionado sobre a 
estrutura organizacional de dois clientes em Charlott e Raleigh, respondeu: “Qual a 
importância dessas informações? Estão na minha cabeça”. Green não pareceu concordar 
com as queixas, considerou que as solicitações de seu supervisor eram irrelevantes.Alguns 
dias após a reunião, Davis encaminhou um email a McDonalds, com cópia a Green, 
enfatizando os tópicos discutidos na reunião. 
Green investiu quase todos os meses de novembro, dezembro e janeiro trabalhando 
de forma independente no projeto de um software especial e viajando para encontrar -se com 
especialistas de mercado e vários clientes. Era carismático e pensava muito rápido, mas 
seus clientes, mas seus clientes queriam dados que pudessem garantir a redução de seus 
custos, memorandos e apresentações que pudessem ser encaminhadas a seus superiores, a 
fim de justificar o investimento. Thomas preferia discutir esses temas pessoalmente e 
deixava a desejar na materialidade de suas ideias. 
Green tentava evitar o contato com Davis e continuava comentando com outras 
equipes sobre as metas irreais; mantendo-se firme na sua posição. Green sentia que Davis 
queria “se ver livre dele”. No dia 28 de janeiro houve outra reunião sobre o desempenho de 
Green, a qual concentrou-se nas falhas. Após a reunião, Davis enviou um email a McDonald 
relatando que Green era um jovem inteligente e capaz, mas que não estava dando seu 
melhor. Em resposta às considerações de Davis, McDonald enviou uma mensagem curta 
para Green solicitando seu ponto de vista sobre s situação. 
Comentários: Thomas Green era um profissional com vasto conhecimento e 
habilidade, e sabia disso; talvez a autoconfiança em excesso tenha feito com que ele não 
soubesse ouvir e acatar sugestões e ensinamentos de um superior pelo qual já não tinha 
grande afinidade. Preocupou-se apenas com a atividade em si, com os resultados, 
desconsiderando as normas internas da empresa. Assim, não havia o alinhamento de 
informações necessário para alcançar as metas da organização. Para um novato, penso que 
discordar publicamente de seu superior já na primeira reunião não tenha sido uma atitude 
 
 
 
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coerente; a propósito, queixas e comentários negativos são mais propícios a conversas 
particulares. Desacatar as exigências de Davis simplesmente por discordar de sua relevância 
foi bastante imaturo e irresponsável. Dentro de uma empresa, há uma hierarquia a ser 
seguida e o dever de se prestar informações aos superiores. 
A postura não receptiva de Davis com Green também é um ponto a ser destacado 
sobre um aspecto de má liderança. De acordo com Kotler (2003), a comunicação trata-se da 
arte de fazer dos principais interlocutores internos e externos da organização aliados 
duráveis que estejam a seu favor e a auxiliema vencer. A comunicação interna – seja ela 
formal ou informal – implica que todos devem tomar para si determinada mensagem e se 
autoconvencer do que precisam e devem fazer. Nos feedbacks, Davis não olhava nos olhos 
de Green e concentrava-se nos pontos negativos, deixando claro para Green que Davis não 
o queria na equipe. Dificilmente alguém irá se motivar a acatar as exigências de outrem 
sabendo que este está desgostoso com sua presença e seu trabalho. É certo que Green 
deveria se concentrar em tentar mudar os preconceitos de Davis dando seu melhor. Mas 
Davis, como líder, tinha função de propiciar estímulos à motivação de seus subordinados, 
livrando-se de julgamentos pessoais.