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Manual de Gestão de processos

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MANUAL DE GESTÃO 
DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reitora 
Myrian Thereza de Moura Serra 
 
Vice-Reitor 
Evandro Aparecido Soares Silva 
 
Coordenador do Escritório 
Nilton Hideki Takagi 
 
Gerente de Projetos e Processos 
Anne Cristine Betoni Cardoso 
 
Analista de Projetos e Processos 
Thaís Fernanda Bueno 
 
Secretária Executiva 
Greice Arruda 
 
Estagiários 
Augusto Bedin 
Gilson Carvalho 
Klaus Alfred Zimmermann 
 
 
2 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gestão de 
Processos 
 
Escritório de Projetos e Processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CUIABÁ - 2017 
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS E PROCESSOS (EPP) 
Av. Fernando Corrêa da Costa Número 2367 Bairro Boa Esperança 
CEP 78060-900 Cuiabá-MT 
Telefone (65) 3313-7345 
http://www.ufmt.br/epp 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
Este manual tem como principal objetivo orientar e informar os conceitos 
essenciais sobre a metodologia de Gestão de Processos de Negócios aos gestores da 
Universidade Federal de Mato Grosso e demais interessados. 
O manual auxiliará na implantação e melhoramento da gestão dos processos, 
através da disseminação do conhecimento em Mapeamento de Processos e Gestão 
de Riscos. 
Os conceitos serão apresentados de forma sintetizada, alinhados à 
metodologia do Escritório de Projetos e Processos, a fim de facilitar a compreensão e 
o processo de aprendizagem do leitor. Todo o conteúdo deste fora extraído do guia 
para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM CBOK), da ABPMP (Association 
of Business Process Management Professionals, Capítulo Brasil), e do Manual de 
Gestão por Processos do Escritório de Processos Organizacionais do Ministério 
Público Federal. 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 8 
CONCEITOS 9 
Negócios 9 
Processo 9 
Processo finalístico 9 
Processo de apoio 10 
Processo de gestão 10 
Hierarquia de processos 10 
Dono de Processo 10 
Gerente de processos 11 
Arquiteto de processos 12 
Designer de processos 12 
Gestão de Processos 12 
Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 13 
Tarefas da Gestão de Processos 14 
Análise de Processos 15 
Benchmarking 15 
Análise SWOT 15 
Escopo de Análise 16 
Levantamento de Informações 16 
MODELAGEM DE PROCESSO 16 
Notação de Modelagem de Processo (BPMN) 16 
Eventos 17 
Desvios de fluxo 19 
Tarefa 21 
Subprocesso 22 
Conectores 23 
Piscinas 23 
Raias 24 
Milestones 24 
Boas Práticas 25 
CICLO DE GERENCIAMENTO 26 
Estratégia e Planejamento do Processo 27 
Análise dos Processos de Negócio 27 
6 
 
 
 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 27 
Implementação do Processo 27 
Controle e Monitoração do Processo 28 
Refinamento do Processo 28 
Comparativo com ciclo PDCA de Deming 28 
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 29 
Riscos 30 
Tipos de riscos 30 
Identificação de riscos 31 
Apetite a risco 31 
Gerenciamento de riscos 32 
Mensuração de risco 32 
 
 
 
7 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
O Escritório de Projetos e Processos (EPP), criado em Outubro de 2016, 
apresenta como objetivo principal, o assessoramento na Gestão dos Processos e 
Projetos da Universidade Federal de Mato Grosso. 
Nesse sentido, o manual pretende auxiliar os gestores e interessados a 
compreender os atributos e conceitos relacionados a Gestão de Processos, inclusive 
metodologia para o mapeamento, gestão dos riscos e consequente transformação dos 
processos. 
Muitos dos processos organizacionais, principalmente na área pública, não 
estão definidos e padronizados, pois as normativas que os regulam apresentam as 
regras gerais e necessárias, mas não o passo a passo e suas variações. Assim, os 
processos tendem a ser executados de forma diferente a depender da gestão atuante, 
ou até mesmo, dentro da mesma gestão. 
O mapeamento de processo surge como ferramenta capaz de solucionar essa 
questão, pois apresenta de forma gráfica e sequencial as atividades do processo, 
inclusive observações e arquivos relacionados. Com o intuito de atingir o objetivo 
supracitado, o EPP capacitará os servidores da Instituição para a execução dessa 
prática, através da disseminação do conhecimento sobre a notação BPM (​Business 
Process Management​) e o software “Bizagi”. 
O mapeamento de processo auxilia a definir e alinhar as atividades, desde a 
entrada de insumos até a saída final do produto ou serviço, a organizar e evitar 
desperdício de tempo e de material, identificar as sobrecargas e minimizar atrasos e 
erros. 
Portanto, a Gestão de processo ultrapassa a modelagem, já que tem por 
finalidade a transformação ou melhoramento do processo, assim sendo, após o 
Mapeamento As Is (original), os riscos deverão ser geridos e as alterações 
necessárias realizadas, para finalmente, executar o Mapeamento To Be 
(transformado). 
O resultado depende muito da veracidade dos procedimentos mapeados, 
qualquer atividade do processo que seja ignorada ou não seja inserida de forma 
adequada no esboço pode prejudicar o trabalho, por esse motivo, é de suma 
importância, a fidedignidade do processo mapeado em relação a sua efetiva 
execução. 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
CONCEITOS 
Negócios 
O termo ”negócio” engloba uma série de sentidos que lhe podem ser 
atribuídos, neste manual de conceitos, considerará a entidades que interagem entre si 
visando a entrega de algo de valor a clientes por meio de um grupo de atividades. 
Estas entidades podem ser pessoas ou organizações, estas últimas podem ainda ser 
de qualquer porte, segmento, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. 
Processo 
Por definição, segundo o 
dicionário ​Michaelis​, processo 
consiste em: “​Ação ou operação 
contínua e prolongada de alguma 
atividade, curso, decurso, 
seguimento​”. Tendo em vista uma 
compreensão mais plena sobre a 
Gestão de Processos vê-se a 
necessidade de entender o sentido 
de processo em negócios. 
Um processo de negócios é 
um trabalho que entrega valor para 
clientes ou apoia/gerencia outros 
processos envolvidos. Estes 
processos são compostos de 
diversas atividades 
inter-relacionadas que tem como finalidade a resolução de um problema específico. 
Estas atividades são, em um contexto mais amplo, dependentes de outras que por fim 
culminam em uma sequência e fluxo lógico de trabalho. Neste âmbito, os processos 
de negócios podem ser classificados em três tipos, sendo eles processo finalísticos, de 
apoio e de gestão. 
Processo finalístico 
Processos finalísticos são fundamentais para a realização da missão proposta 
pela organização, de costume, são também chamados de primários ou essenciais. 
Sendo responsáveis por construir a percepção de valor do “cliente” (cidadão, no caso 
de Instituição Pública). Somente fazem parte dessa classificação as atividades que 
influenciam e impactam diretamente na experiência final do cidadão, logo, estão 
diretamente ligados aos objetivos institucionais. 
9 
 
 
 
 
Processo de apoio 
Esses geram valor ao apoiar, por suavez, os processos finalísticos envolvidos, 
bem como a outros de gestão ou mesmo de apoio, que acabam se tornando 
processos de apoio de segundo, terceiro, quarto nível e assim por diante. Entende-se 
que, não gerar valor diretamente ao cliente da organização não significa que estes não 
sejam imprescindíveis à organização. Os processos de apoio se revelam um auxílio 
poderoso, primordial e estratégico para organizações ao passo que incrementam a 
eficácia e eficiência ao desenvolver os processos finalísticos. 
Processo de gestão 
Tanto quanto um processo de apoio, processos de gestão não agregam valor 
diretamente aos cidadãos, mas são de suma importância para garantir que a 
Universidade atue de acordo com suas metas e objetivos. Os processos de gestão 
tem como objetivo medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o 
futuro dos negócios acerca de uma organização. 
 
Hierarquia de processos 
Tratando-se de processos e suas hierarquias, nota-se a seguinte formação: 
● Macroprocessos: ​processo cuja operação impacta substancialmente na 
maneira como a organização funciona, habitualmente envolvendo mais de uma 
função organizacional; 
● Processo: ​equivale a um grupo de tarefas interligadas logicamente, que 
usufruem de recursos da organização para criar resultados. São comumente 
operações complexas (subprocessos, atividades e tarefas distintas interligadas) 
que têm um objetivo organizacional específico; 
● Subprocesso: ​processo incluído em outro processo, ou seja, grupo de 
operações complexas que realiza um objetivo específico em apoio a outro 
processo; 
● Atividade: ​conjunto de operações de média complexidade que dão-se dentro 
de um processo ou subprocesso. Frequentemente realizada por uma unidade 
organizacional determinada e designada a obter um resultado específico, e; 
● Tarefa: ​níveis mais detalhados de atividades, é um conjunto de trabalhos a 
serem exercidos que envolvem rotina e prazos determinados. 
 
Dono de Processo 
Os processos são, em sua grande maioria, transversais, logo envolvem 
diversos setores, situação que dificulta a comunicação e a responsabilização efetiva 
10 
 
 
 
 
pela ocorrência de eventuais problemas, diante disso, e a fim de evitar o “empurra 
empurra”, deve se determinar a figura do Dono do Processo. 
Ademais, cabe mencionar que os processos também são dinâmicos, sofrem 
mudanças ao longo do tempo, sendo assim, imprescindível, alguém responsável pela 
atualização tempestiva do mapeamento. 
O dono do processo não é um cargo, mas uma função de responsabilidade. 
Por não ser realmente o chefe dos que estão envolvidos no processo, este deve 
exercer suas atividades através do diálogo e da negociação das mudanças 
necessárias. 
O dono do processo deverá também alinhar o resultado do processo com os 
objetivos da organização, definir objetivos, metas e indicadores, juntamente com os 
demais envolvidos e propor ações que visem a atender às respostas (explicado 
adiante, na parte de Gestão de Riscos) atribuídas aos riscos. 
Para ser dono de processo o profissional precisa ter o conhecimento 
necessário sobre o processo, conhecer o negócio e objetivos da organização, ter boa 
comunicação, capacidade para resolver problemas, e visão sistêmica. 
 
Gerente de processos 
O gerente de processos tem a função de gerenciar operacionalmente o 
processo, é de sua responsabilidade o planejamento e coordenação, este é inferior 
hierárquico ao dono do processo. Terá a responsabilidade de coordenar e gerenciar o 
desempenho dos processos durante sua execução. Tem um papel tático no qual irá 
medir o andamento do processo e ajudar na comunicação entre os participantes. 
O gerente de processos pode ser chamado de “guardião de processo”, no qual 
este irá repassar ao dono do processo todas as mudanças necessárias que deverão 
ocorrer. 
São de responsabilidade do gerente de processos: 
● Apoiar gestores a realizarem trabalhos em conjunto para gerenciar a operação 
do processo; 
● Controlar, priorizar e acompanhar necessidades do processos; 
● Analisar e informar ao dono do processo os dados e resultados de 
desempenho; 
● Dar suporte necessário ao dono do processo no gerenciamento de resultados; 
● Executar a liderança da equipe que irá avaliar, focar e executar os requisitos 
para a mudança no processo; 
● Manter atualizado o mapeamento do processo, a Ficha Cadastral do Processo 
e o Formulário de Riscos; 
● Gerenciar os riscos através do monitoramento contínuo das atividades de 
controle; 
● Registrar justificando em memorandos com anuência do Dono do processo as 
atividades desempenhadas de forma diferente ao mapeado, ou seja é 
11 
 
 
 
 
responsável também pela fidedignidade do mapeamento em relação a 
execução efetiva do processo. Caso exista, esse memorando deverá ser 
anexado à Ficha Cadastral do Processo. 
Arquiteto de processos 
Os arquitetos de processos estão constantemente envolvidos na análise, 
mapeamento e transformação dos processos. Seu engajamento com os processos 
internos pode ocorrer de duas formas, pode ser da perspectiva de padrões e 
conformidades dos processos ou como especialista para aconselhar a equipe 
envolvida no uso da metodologia e abordagens perante a processos da organização. 
Se tratando de um papel perene, a principal tarefa desempenhada por um 
arquiteto de processos está não em analisar ou desenhar processos, mas na 
manutenção da arquitetura, repositório e padrões, de forma contínua. 
A fins de esclarecimento, dentre as principais responsabilidades de um 
arquiteto de processos estão: desenvolver arquitetura do processo da organização, 
avaliar impactos de possíveis exclusões, alterações ou inclusões de processos na 
arquitetura, manter o repositório de processos da organização, e desenvolver e manter 
metodologias e padrões associadas a processos. 
Designer de processos 
Por definição, de acordo com o guia CBOK, um designer de processos é 
responsável por desenhar novos processos e por transformar processos de negócio. 
Profissionais deste ramo comumente possuem habilidades analíticas e criativas, bem 
como habilidades de descrição visual e lógica estrutural dos processos. 
O designer de processos deve assegurar que o desenho de processos esteja 
de acordo com as políticas e os objetivos gerais do negócio. É comum que haja, em 
diversas organizações, a combinação de papéis em um mesmo profissional, os papéis 
de analista e designer de processos. A proximidade e semelhança das atividades 
torna possível esta combinação. 
Entre suas principais responsabilidades, orbitam: simular alternativas de 
desenho futuro, definir o melhor desenho futuro para o processo, e definir de melhor 
forma a automação da execução e gerenciamento do processo. 
Gestão de Processos 
A Gestão de Processos ou BPM (​Business Process Management​) é uma 
abordagem de gestão que refere-se a processos de negócios como ativos que 
fortalecem diretamente o desempenho da organização, priorizando a excelência 
organizacional e a celeridade dos negócios. Fatores críticos de sucessos na gestão de 
processos estão relacionadosa mudança de atitude das pessoas ​e perspectivas de 
processos para avaliar o desempenho destes na organização, bem como o 
12 
 
 
 
 
monitoramento de desempenho, manutenção e gestão dos ciclos de vida dos 
processos, todos estes alinhados a definição dos recursos necessários para tal. 
O objetivo deste sistema é padronizar processos corporativos a fim de refinar a 
produtividade e eficiência. O BPM é visto como uma aplicação cuja principal meta é 
medir, analisar e otimizar a gestão de negócios. Dentre seus objetivos, orbitam: 
 
● Explorar e mapear processos organizacionais elaborados pela instituição e 
prover informações sobre estes, promovendo a padronização e 
descrevendo-os em manuais; 
● Apontar, conceber e difundir dentro da organização políticas de melhores 
práticas em gestão de processos; 
● Promover o monitoramento e a análise de desempenho dos processos 
organizacionais perante a construção de indicadores apropriados; 
● Instituir melhoramentos ou até mesmo transformação nos processos. 
 
Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 
Ainda no âmbito de objetivos e benefícios do BPM, a Gestão de Processos 
Organizacionais se baseia em princípios que norteiam as ações acerca deste, estes 
princípios são: 
● Satisfação dos clientes: ​os processos devem ser projetados sempre para 
satisfazerem as necessidades dos clientes, levando em consideração suas 
perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos; 
● Gerência participativa: ​a opinião dos colaboradores é vital para a 
organização, logo, reconhecer e analisá-las é deveras importante na obtenção 
de um melhor desempenho; 
● Desenvolvimento humano: ​visando atingir um patamar de ótimo de 
efetividade em uma empresa é necessário a motivação, criatividade, 
habilidades, conhecimento e competência das pessoas. O sucesso destas 
depende de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento e de 
oportunidades de aprendizado; 
● Metodologia padronizada: ​visando evitar divergências em interpretações e 
atingir objetivos esperados, é essencial seguir padrões e metodologia definida 
que tem sempre espaço para melhoras; 
● Melhoria contínua: ​tido como o principal objetivo da gestão de processos, este 
comprometimento é exigido aspirando evitar retrabalhos, gargalos e garantir 
fluidez ao fluxo de trabalho; 
● Informação e comunicação: ​disseminar resultados obtidos e compartilhar 
conhecimento adquirido é uma importante atualização na cultura 
organizacional; 
● Busca de excelência: ​almejando a excelência, os erros devem ser mitigados e 
suas causa eliminadas. Deve-se pesquisar as melhores práticas conhecidas 
13 
 
 
 
 
como geradoras de resultados e que podem ser constantemente aprimoradas, 
tendo sempre em vista o aperfeiçoamento e o reconhecimento de 
oportunidades de melhorias e reforço dos pontos fortes da organização. 
Tarefas da Gestão de Processos 
 
Com o foco no aumento de performance, as tarefas da Gestão de Processos 
são divididas em três grupos, vide a tabela a seguir (PAIM, 2007 apud Barros, 2009): 
 
 Entender o ambiente interno e externo 
 Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças 
 Assegurar patrimônio para mudança 
 Entender, selecionar e priorizar processos 
 Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem 
Projetar Entender, selecionar e priorizar técnicas de MASP (Método de Análise 
e Solução de Problemas) 
Processos Formar equipe e time de diagnóstico de processos 
 Entender e modelar processos de situação atual 
 Definir e priorizar problemas atuais 
 Definir e priorizar soluções para os problemas atuais 
 Re-projetar práticas de gestão e execução de processos 
 Entender e modelar processos na situação futura 
 Definir mudanças nos processos 
 Implantar novos processos 
 Implementar processos e mudanças 
 Promover a realização dos processos 
Gerir Acompanhar execução dos processos 
Processos Controlar execução dos processos 
 Realizar mudanças de curto prazo 
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 Registrar o desempenho dos processos 
 Comparar o desempenho com referências internas e externas 
Promover o Registrar e controlar desvios dos processos 
aprendizado Avaliar desempenho dos processos 
 Registrar aprendizado sobre os processos 
 
Análise de Processos 
Para obter melhores resultados deve-se primeiro estudar o processo no qual 
pretende-se modelar. Pode ser realizado através de entrevistas, ​brainstorm​, 
conhecendo o local onde se realiza o processo, conhecendo a área de trabalho do 
negócio, as normas que regem o negócio, etc. 
Os resultados da análise de processos são: 
 
● Um melhor entendimento do caminho que o processo irá seguir; 
● A finalidade do processo e sua área de atuação; 
● Conhecimento do processo como um usuário deste; 
● As entradas da matéria prima e saída final do produto, seus fornecedores e 
clientes finais; 
● Qual a finalidade de cada área do processo; 
● Utilização das ferramentas e área no qual deve ser utilizada; 
● Entendimento do negócio que será modelado; 
● Métodos que podem ser utilizados para avaliar o processo; 
● Alternativas no qual podem ser utilizados para melhorar o processo. 
 
Para auxiliar na análise, podemos utilizar algumas práticas e ferramentas 
conforme segue: 
Benchmarking 
É definido como a utilização das melhores práticas encontradas de 
organizações semelhantes, com isso se define o que está relacionado a um ótimo 
resultado de processo. Estas informações podem ser encontradas em publicações, 
websites, eventos e outros. 
Análise SWOT 
É uma técnica no qual é utilizada para estudar a organização e entender 
características do ambiente interno e externo. Pode auxiliar a entender o negócio e 
redefinir os processos de acordo com as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades. 
15 
 
 
 
 
Escopo de Análise 
O escopo define o tamanho da análise e também a quantidade que será 
envolvida nas funções de negócio. O escopo selecionado deve ser de acordo com os 
resultados que deseja alcançar, ter em mente o impacto que irá resultar nas mudanças 
feitas. 
Levantamento de Informações 
Através de métodos de pesquisa pode se elencar informações muito 
importantes para o mapeamento de processos, quanto mais informações levantadas, 
maior sucesso terá no mapeamento de processos. Estas informações podem ser 
levantadas de várias formas: 
● Pesquisa; 
● Entrevista; 
● Workshop estruturado; 
● Conferência via Web; 
● Observação direta; 
● Fazer em vez de observar; 
● Análise de vídeo; 
● Simulação de atividades. 
MODELAGEM DE PROCESSO 
A princípio, modelo é uma representação simplificada que pode ser gráfica, 
matemática, física ou narrativa. Neste âmbito, um "processo" significa um processo de 
negócio que é capaz de ser expresso em diferentes profundidades de detalhes, desde 
uma ideia mais ampla e abrangente sobre o processo até uma visão operacional rica 
em detalhes que pode ser simulada para avaliar seu comportamento e desempenho. 
Modelos de processos podem conter um ou mais diagramas com informações 
sobre objetos, relacionamentos entre objetos, ou ainda como sobre objetos 
relacionados se comportam. 
Notação de Modelagem de Processo (BPMN) 
BPMN (​Business Process Modeling Notation​) é uma notação que permite 
representartodas as atividades internas de um processo de forma que o mesmo 
possa ser analisado e simulado. A notação é formada por um conjunto de imagens 
que são dispostas na forma de diagrama para representar os processos, e dessa 
forma, demonstrar o seu real funcionamento. 
Os elementos da notação estão divididos em três: eventos, atividades e 
decisões. 
 
16 
 
 
 
 
Eventos 
Os elementos de eventos podem ser de início, término ou de ações 
intermediárias em um processo e são representados por um círculo, podendo ou não 
possuir outro símbolo interno ou cor diferente dependendo de sua finalidade. 
 
Eventos de Início 
 
Sem tipo: ​indica início de evento sem tipo. 
Temporizador ou ​timer​: ​indica que determinada ação só será realizada após um 
determinado período de tempo ou após um determinado ciclo. 
Mensagem de início: ​indica que determinada ação só ocorrerá após o 
recebimento de uma mensagem, podendo ela ser um e-mail, telefonema, etc. 
Múltiplo: ​utilizado quando existem várias maneiras de iniciar um processo, mas 
somente uma o faz. 
 
Sinal de início: ​utilizado somente quando há comunicação entre diferentes níveis 
do processo, entre piscinas (​pools​) ou diagramas. 
Condicional: ​indica que para o processo ser iniciado, determinada condição deve 
ser satisfeita. 
 
 
 
17 
 
 
 
 
 
Eventos Intermediários 
 
 
Mensagem intermediária: ​indica comunicação entre diferentes 
processos ou do processo com um agente externo, sendo o símbolo do 
envelope escuro indicador de envio e o envelope claro indicador de 
recebimento. 
 
Temporizador ou ​timer intermediário: ​indica que o processo deverá 
aguardar data ou término de um ciclo predefinido. 
 
Condicional intermediário: ​indica que para dar continuidade ao fluxo, o 
processo deverá aguardar o cumprimento de uma determinada condição 
previamente estabelecida. 
 
Sinal intermediário: ​demonstra o envio ou recebimento de um sinal. 
Sendo o triângulo escuro indicador de envio e o claro de recebimento. 
 
Múltiplo intermediário: ​indica que existem diversas maneiras de dar 
continuidade em um processo, mas apenas uma é necessária. 
 
 
 
18 
 
 
 
 
 
Eventos de Término 
 
 
Sem tipo: ​finaliza o processo quando nenhum dos tipos anteriores incorrer. 
 
Terminativo: ​o processo é imediatamente finalizado e todos os demais fluxos 
que possuem ligação com o principal também são imediatamente finalizados. 
 
Mensagem de fim: ​indica que uma mensagem será enviada no final do 
processo. 
 
Erro: ​indica que o processo será finalizado com um erro. 
 
Compensação: ​indica que será necessária uma compensação. 
 
Sinal: ​indica que será enviado um sinal a um ou mais eventos. 
 
Múltiplo: ​indica que poderá haver várias consequências com o término do 
processo. 
 
Desvios de fluxo 
Os desvios de fluxo oferecem lógica ao processo, pois indicam razões para as 
tomadas de decisões em fluxos de processos. Além disso, possibilita a descrição das 
possíveis exceções e da paralelização de atividades. 
É representado por um losango e pode conter outro símbolo interno. 
 
 
19 
 
 
 
 
 
Desvio de Fluxo 
 
 
Exclusivo baseado em dados: ​condição exclusiva de fluxo em que 
apenas um caminho é executado. 
 
Paralelo: ​condição de fluxo em que todos os caminhos serão 
executados. 
 
Exclusivo baseado em eventos: ​apenas um caminho é executado. 
 
Inclusivo baseado em dados: ​condição de fluxo em que o 
processo deverá analisar a condição relacionada e um ou mais 
fluxos poderão ser executados. 
 
 
 
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Tarefa 
É uma unidade de trabalho que será executada por uma pessoa ou sistema. 
 
Tarefas 
 
 
Tarefa de recebimento de mensagem: ​tarefa de recebimento de 
mensagem. 
 
Tarefa de envio de mensagem: ​tarefa de envio de mensagem. 
 
Tarefa de usuário: ​uma pessoa desempenha uma tarefa com a 
assistência de um software. 
 
Tarefa manual: ​tarefa executada manualmente. 
 
Tarefa automática: ​tarefa executada automaticamente ou através 
da prestação de um serviço. 
 
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Subprocesso 
Um subprocesso representa um conjunto de atividades executadas dentro de 
um processo de negócio. 
 
 
Subprocesso 
 
 
Subprocesso Contraído. 
 
Subprocesso Expandido. 
 
Subprocesso contraído repetitivo sequencial. 
 
Subprocesso expandido repetitivo sequencial. 
 
Subprocesso contraído repetitivo paralelo. 
 
Subprocesso expandido repetitivo paralelo. 
 
Subprocesso contraído transacional. 
22 
 
 
 
 
 
Subprocesso expandido transacional. 
Conectores 
 
Conectores 
 
 
Fluxo de sequência: ​mostra a ordem em que as atividades são 
executadas. 
 
Fluxo de mensagem: ​indica fluxo de mensagem entre duas atividades 
em piscinas diferentes. 
 Associação: ​utilizado para conectar anotações e artefatos. 
 
Piscinas 
São utilizadas para organizar os processos em um diagrama e cada piscina 
pode conter apenas um processo de negócio. 
 
Piscinas 
 
 
Piscinas (​Pools​): ​as piscinas servem 
para separar os processos uns dos 
outros. 
 
 
23 
 
 
 
 
Raias 
As raias servem para separar os participantes internos de uma piscina 
(processo). 
 
Raias 
 
 
Raias: ​são utilizadas para organizar os 
participantes internos de uma piscina. 
 
Milestones 
Os milestones são linhas tracejadas utilizadas para separar o processo em 
diferentes partes ou em sequência (início, meio e fim). 
 
Milestones 
 
Milestones: ​são muito utilizados para 
representar fases do processo, 
promovendo o fácil entendimento do 
mesmo. 
 
24 
 
 
 
 
Boas Práticas 
Apesar da notação BPMN possuir seus conceitos e definições, o EPP adotou algumas 
práticas com o intuito de facilitar o entendimento e direcionar os mapeamentos como 
uma metodologia considerando as regras de negócio e servidores envolvidos na 
Universidade. Dentre as práticas estão: 
 
● As ​tarefas devem ser apresentadas através do ​verbo no infinitivo + 
complemento verbal, ​a fim de representar claramente a ação a ser executada. 
Por exemplo: Anotar especificações da demanda, Analisar processo, etc. 
● Eventos devem apresentar ​sujeito da passiva (substantivo) + verbos no 
particípio. Apesar do evento já ter conceito e notação definidos, é 
recomendável descrevê-lo. Exemplos: Documento recebido, Processo enviado, 
Solicitação atendida, etc. 
● Cada ​piscina deve ter ​um evento de início e ​pelo menos um evento de fim​. 
Todo primeiro elemento de uma piscina deve ser um evento de início. Quanto a 
eventos de fim, uma piscina pode ter quantos eventos de fim forem 
necessários, mas é obrigatório que haja pelo menos um. Portanto, o último 
elemento da piscina é sempre seu elemento de fim, mesmo que o processo 
continue em outra piscina. 
● Na ​comunicação entre piscinas deve se usar fluxo de mensagem (seta 
pontilhada) e ​evento de mensagem na piscina que recebe a informação. 
Exemplo: 
 
● O ​Fluxo da piscina deve ser totalmente relacionado pelas setas, conforme 
exemplo supracitado. 
● Informações adicionais em propriedadedas tarefas ou dos eventos devem 
ser sinalizadas com ​(+). Se para o entendimento da tarefa for necessário abrir 
a descrição, deverá utilizar essa sinalização que irá indicar a existência de 
informações complementares (descrições, links, documentos anexados, etc). 
25 
 
 
 
 
● Piscinas com tamanhos iguais e alinhadas. ​Por uma questão de 
padronização e organização é recomendável que as piscinas tenham o mesmo 
tamanho e estejam alinhadas. 
● A ​ordem das piscinas e raias ​deve ocorrer de acordo com ​fluxo do 
processo​. Logo, as piscinas e raias serão criadas de acordo com a 
necessidade de comunicação entre participantes do processo. Portanto, a 
primeira piscina sempre deve comportar o ponto de partida do processo​. 
CICLO DE GERENCIAMENTO 
Adotando as práticas do CBOK, este indica que o BPM implica em 
comprometimento perene e permanente da organização para o gerenciamento de 
seus processos. Isto é necessário para que haja seguridade indicando que os 
processos de negócios estejam alinhados com a estratégia organizacional, bem como 
ao foco do cliente. Para isto, são necessárias uma série de atividades das áreas de 
conhecimento como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e 
transformação de processos. 
O ciclo de vida do BPM recomendado pelo CBOK consiste em seis fases, 
sendo elas planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e 
controle, e refinamento, conforme Figura 1. A seguir é discorrido sobre cada uma 
destas a fins de clarificação. 
 
Figura 1: Ciclo do BPM 
26 
 
 
 
 
Estratégia e Planejamento do Processo 
Nesta fase, segundo o guia CBOK, deve-se ser feito um plano e uma estratégia 
dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e 
metas. Aliado a isto, deve-se prover ainda uma estrutura e um direcionamento 
contínuo de processos centrados no cliente. Nesta fase também são identificadas e 
elencadas as responsabilidades e papéis organizacionais relacionados à gerência de 
processos. 
Análise dos Processos de Negócio 
A análise se mostra necessária para compreender os atuais processos 
organizacionais no contexto das metas, objetivos desejados e organização como um 
todo. Durante esta etapa são vistos pontos como: objetivo de modelagem de negócios, 
cenário do negócio que será modelado, principais ​stakeholders e escopo da 
modelagem. 
A análise é nutrida por várias técnicas e metodologias altamente difundidas 
neste meio que facilitam a obtenção do contexto e diagnóstico da atual situação do 
negócio. Dentre estas, pode-se citar: ​Brainstorming​, grupo de trabalho com foco no 
processo, entrevista, cenário, questionário e 5W2H. 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Desenho de processos é a "​criação de especificações para processos de 
negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, 
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, 
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e 
integração com outros processos internos e externos​" (CBOK). 
A modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos 
processos atuais da organização quanto para o mapeamento de propostas de 
melhorias para a mesma. 
A Metodologia de Modelagem de Processos provém auxílio em diversos 
âmbitos, como no uso da notação BPMN e nas boas práticas na modelagem de 
processos. Aliada a ela, a modelagem promove o uso da documentação de processos, 
que visa fornecer um guia indicando informações de processos e atividades 
relacionadas a serem especificadas e ainda o modo como devem ser descritas, ao 
passo que provêem um modelo para descrição de processos. 
Implementação do Processo 
A implementação tem por objetivo realizar efetivamente o desenho aprovado 
do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxo de trabalhos 
27 
 
 
 
 
documentados, testados e ainda considerando a criação de políticas e procedimentos 
novos e/ou revisados. 
Pressupõe-se nas fases anteriores foram elaboradas e aprovadas um conjunto 
completo de especificações, logo, apenas ajustes devem ser efetuados durante a 
implementação. No escopo da atividade, inserem-se: 
 
● Processos primários, de execução e suporte; 
● Processos de gerenciamento e acompanhamento; 
● Regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos; 
● Componentes de gerenciamento de processos de negócios relevantes e 
controláveis no ambiente interno da organização. Exemplos: políticas, 
incentivos, governança e estilo de liderança. 
Controle e Monitoração do Processo 
 
A contínua mensuração e monitoramento dos processos de negócio é chave 
para a obtenção de informações para os gestores de processos de negócio ajustarem 
os recursos e atingirem os objetivos do negócio. Desta maneira, a fase de 
implementação avalia o desempenho do processo através de metas e valores 
relevantes para a organização e pode assim realizar atividades de melhoria, 
redesenho ou reengenharia. 
Nesta fase também podem ocorrer simulações dos processos, como forma de 
garantir o total funcionamento destes em sua realidade plena em cenários não 
convencionais, possibilitando a análise de mudanças no processo. 
Refinamento do Processo 
A etapa de refinamento ou transformação é responsável pela transformação 
dos processos, no sentido de melhoria, onde é implementado o resultado da análise 
de desempenho previamente efetuada. Aborda ainda desafios associados à gestão de 
mudanças perante a organização, à melhoria contínua e a otimização de processos 
como um todo. 
Comparativo com ciclo PDCA de Deming 
O ciclo previamente apresentado dispõe de fases que se revelam presentes em 
todos os tipos de gerenciamento, com certas mudanças na descrição e rotulação das 
mesmas. A grande maioria dos ciclos de gerenciamento pode ser mapeado com este 
ciclo básico do PDCA de Deming, que abriga o acrônimo que significa ​Plan, Do, Check 
e ​Act​. Vincula-se à necessidade que toda instituição tem de planejar e controlar suas 
atividades. 
28 
 
 
 
 
O PDCA tem o propósito de resolver problemas e alcançar metas, para isso é 
imprescindível construir uma visão futura dos processos do órgão. Se os resultados 
esperados não forem alcançados, o ciclo deverá ser reiniciado. As fases do PDCA 
apresentam um modelo de funcionamento simplificado que é descrito a seguir: 
 
● Plan​: ​planejar a gestão de processos por meio da transformação de metas do 
planejamento estratégico em plano de ações, estabelecimento de diretrizes e 
especificações, formação de equipes e priorização de tarefas; 
● Do​: ​modelar e otimizar os processos mediante modelagem ​AS IS e ​TO BE 
(modelagem de como os processos de fato são e de então, de como devem 
ser), realização de simulações de soluções alternativas, e propostas de 
melhorias de processos; 
● Check​: ​implantar e checar os resultados por desenvolvimento de processos 
com sugestões constantes de melhoria, implantação de novos processos 
continuamente monitorados e controlados, e através da realização deestatísticas baseadas em indicadores; 
● Act​: ​atuar a níveis de correção e/ou melhoria por intermédio de análises 
comparativas de situações prévias à situações atuais, efetivação de ajustes 
necessários nos processos, e ininterrupto monitoramento de processos para 
identificar oportunidades de melhorias. 
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 
Para evitar repetição de tradicionais técnicas de mapeamento, segundo o 
CBOK, pode se acrescentar alguns princípios em alguns mapeamentos de processos. 
São 11 princípios, no qual são baseados em gerenciamento de processos orientado a 
valor. 
 
1. Torne os valores explícitos; 
2. Caracterize os valores; 
3. Represente transições invés de atividades; 
4. Identifique os elementos do processo; 
5. Inverta o sentido da modelagem; 
6. Inverta o enfoque; 
7. Envolva o maior número de pessoas e trabalhe em paralelo; 
8. Gere sub-processos a partir de processos; 
9. Simule seus modelos; 
10. Emule os modelos, e; 
11. Promova a integração de linguagens. 
 
A transformação de processos é maior que melhoria de processos ou de fluxos 
de atividade em certas áreas do processo. Nele está incluso redesenho, reengenharia 
29 
 
 
 
 
e mudança de conceitos em uma visão do início ao fim, o método como o processo 
trabalha e como pode ser alterado para melhorar seu desempenho. 
São diversos os motivos para transformar os processos, entre eles: 
 
● Construir processos com foco no cliente; 
● Aumentar produtividade; 
● Reduzir defeitos; 
● Reduzir desperdícios; 
● Garantir a sustentabilidade das operações; 
● Reduzir o tempo de ciclo dos processos; 
● Melhorar a qualidade; 
● Aumentar a capacidade; 
● Aproveitar ou desenvolver oportunidades; 
● Inovar; 
● Mudar paradigma; 
● Reduzir riscos; 
● Reduzir custo. 
 
A finalidade da transformação de processos é melhorar o modo em que o 
processo executa suas atividades. Pode ser com novas tecnologias e/ou novo tipo de 
negócio, não é fácil de implementar e necessita de muita análise. Deve estar incluso a 
busca de novas idéias não só do processo, mas também fora do processo, idéias 
novas e simulações para comprovar os possíveis ganhos de melhoria. 
 
Riscos 
Risco, de acordo com o guia PMBOK, é um ​evento ou condição incerta que se 
ocorrer terá um efeito positivo (risco oportunidade) ou negativo (risco ameaça) sobre 
pelo menos um objetivo, como prazo, custo ou qualidade. Adotando este ponto de 
vista é possível discernir dois tipos de riscos, a princípio: riscos positivos e riscos 
negativos. 
Riscos positivos são elencados como oportunidades, que acarretam em efeitos 
benéficos às organizações caso estes venham a se concretizar. Neste mesmo 
raciocínio, riscos negativos representam ameaças que, na hipótese de acontecerem, 
trazem prejuízos ou malefícios à organização em questão. 
Tipos de riscos 
As organizações apresentam diversos tipos de riscos e estes podem ser 
classificados como: 
 
30 
 
 
 
 
● Conhecidos: ​riscos que já ocorreram em projetos anteriores ou os quais se 
possui um conhecimento pleno de sua probabilidade e impacto; 
● Parcialmente conhecidos: ​riscos com um grau menor de certeza perante a 
sua probabilidade e impacto; 
● Desconhecidos: ​riscos cuja estimativa e identificação são nebulosas e 
imprecisas; 
● Risco inerente: ​são riscos aos quais uma organização está exposta sem 
considerar as ações gerenciais que possam reduzir a probabilidade de sua 
ocorrência ou mitigar seu impacto; 
● Risco residual: ​é o risco a qual a organização está exposta mesmo após a 
implantação de ações gerenciais para o tratamento de riscos. Os componentes 
dos controles internos da gestão e do gerenciamento de riscos aplicam-se a 
todos os níveis, unidades e dependências do órgão ou da entidade pública. 
 
Identificação de riscos 
A identificação de riscos se assemelha muito à fase de levantamento de 
requisitos de um processo, no entanto, com algumas técnicas extras. Estas técnicas 
têm como propósito identificar o maior número de riscos possíveis, bem como suas 
probabilidades e nível de impacto. Ao fazer isso, garante-se o planejamento de ações 
preventivas e de contingência prévia. Algumas delas são: 
● Opinião especializada: ​especialistas de todos os âmbitos do negócio 
discutem o projeto para elencar os potenciais riscos; 
● Revisões de documentos: ​os documentos perante aos processos devem ser 
revisados à procura de oportunidades e ameaças; 
● Análise de listas de verificações (checklists): ​checklists habitualmente 
auxiliam no processo de obtenção de informações históricas e de experiência 
da equipe envolvida; 
● Análise de premissas: ​as premissas devem ser validadas e documentadas no 
decorrer dos processos; 
● Técnicas de coleta de informações: ​algumas das técnicas mais conhecidas 
para tal são ​brainstorming​, entrevistas, questionários e pesquisas, identificação 
de Causa-Raiz, SWOT, etc.; 
● Técnicas com diagramas: ​os diagramas atuam como assistentes para a 
descoberta de riscos. Usam-se diagramas como plantas-baixa, diagramas de 
causa e efeito, etc; 
● Estrutura Analítica de Riscos (EAR): ​esta é estrutura conhecida no âmbito de 
gerenciamento de projetos. Contém uma categorização dos riscos e trabalha 
como uma espécie de checklist para identificação desses. 
31 
 
 
 
 
Apetite a risco 
O apetite a risco está relacionado ao nível de risco que uma organização está 
disposta a aceitar para atingir seus objetivos e metas. Geralmente, o apetite a risco 
está atrelado a perdas que a organização está disposta a ter visando um determinado 
nível de retorno. Por exemplo, o apetite a risco de uma organização pode vir a se 
tornar alto caso o nível de retorno se mostre tão alto quanto ou ainda maior. Esta 
relação sempre deve ser levada em consideração. 
Gerenciamento de riscos 
No gerenciamento de riscos está incluso tarefas de identificação, avaliação, 
administração e controle de potenciais eventos ou situações visando prover um 
razoável nível de certeza quanto ao alcance dos objetivos da organização em questão. 
O gerenciamento de riscos possibilita aos gestores tratar com eficácia as 
incertezas, assim como os riscos e as oportunidades inerentes a estas, a fim de 
melhorar a capacidade de gerar valor da organização. O ideal a se fazer é tentar 
equilibrar as metas de crescimento e retorno de investimento aos riscos a elas 
associados. Dentre as principais finalidades do gerenciamento de riscos, se 
encontram: 
 
● Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada: ​os gestores avaliam o 
apetite a risco da organização ao analisar as estratégias, definindo os objetivos 
a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos; 
● Fortalecer as decisões em resposta aos riscos: ​o gerenciamento de riscos 
organizacionais possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas 
de respostas aos riscos, ou seja, como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os 
riscos; 
● Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais: ​as organizações adquirem 
melhor capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer 
respostas a estes, reduzindo surpresas e custos ou prejuízosassociados a 
estes; 
● Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos: ​toda 
organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas 
da organização. O gerenciamento de riscos organizacionais possibilita uma 
resposta eficaz a impactos inter-relacionados e, também, respostas integradas 
aos diversos riscos; 
● Aproveitar oportunidades: ​pelo fato de considerar todos os eventos em 
potencial, a organização posiciona-se de modo a identificar e aproveitar as 
oportunidades de forma mais proativa; 
● Otimizar o capital: ​a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos 
possibilita à administração da organização conduzir uma avaliação eficaz das 
necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação deste. 
32 
 
 
 
 
Mensuração de risco 
Significa estimar a importância de um risco e calcular a probabilidade e o 
impacto de sua ocorrência na organização. 
 
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