Questionário Unidade IV planejamento estrategico

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Pergunta 1
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso.
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
	Respostas:
	a. 
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
	
	b. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, legislação e diferenciação.
	
	c.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
	
	d. 
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
	
	e.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: C
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
	
	
	
Pergunta 2
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação.
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	Respostas:
	a. 
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical.
	
	b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	
	c. 
No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	
	d. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo horizontal.
	
	e. 
No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo vertical.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão: fusões, aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999)
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da organização devem participar por meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades.
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e internacionais.
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores finais.
	
	
	
Pergunta 3
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes pontos:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	Respostas:
	a.
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	b.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	c.
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	d.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à unificação das operações.
	
	e.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e também no nível da organização como um todo.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
	
	
	
Pergunta 4
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
 
	Respostas:
	a. 
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? 
	
	b. 
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
	
	c. 
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela?
	
	d. 
O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
	
	e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob o argumento de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de Porter são fracas.
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É necessário conectálo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras voltadas para baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e, consequentemente, crescente concorrência; ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras deentrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três forças.
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela? Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e os fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a estratégia competitiva.
	
	
	
Pergunta 5
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos.
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
 
	Respostas:
	a. 
A excessiva importância que se dá à fabricação.
	
	b. 
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
	
	c. 
A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
	
	d.
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
	
	e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
	
	
	
Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
	Respostas:
	a. 
Capital de entrada.
	
	b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
	
	c. 
Retaliação esperada.
	
	d. 
Diferenciação.
	
	e. 
Substitutivo.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado.
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido).
	
	
	
Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
	Respostas:
	a. 
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
	
	c. 
As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	d.
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	e. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o mercado se transforma taticamente.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade de dados a respeito do comportamento, das preferências e dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões adequadas sobre esses dados coletados.
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. Todavia, o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes estratégicos, existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus produtos ou serviços.
	
	
	
Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação (aponte a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
 
	Respostas:
	a.
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
	
	b.
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
	
	c. 
Tentativa de criarum fluxo de lucros mais estável.
	
	d.
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas.
	
	e.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não existem evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos  estudos que abordam essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e das aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 1999).
	
	
	
Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
 
	Respostas:
	a. 
Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos.
	
	b. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos.
	
	c. 
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
	
	d. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos humanos.
	
	e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método que pode ser colocado em ação da seguinte forma: a organização identifica os indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, são responsáveis pelas vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências que devem ser desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc.
	
	
	
Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
	Respostas:
	a. 
Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
	
	b. 
Seleção dos negócios essenciais.
	
	c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
	
	d. 
Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
	
	e. 
Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
 
	Feedback da resposta:
	Alternativa: C
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes etapas:
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.