gestão de recursos humanos

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS 
Textos das aulas 01 a 09 
GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Textos das aulas 01 a 09 
 
Aula 01 
O Papel do Gestor de Pessoas 
Fonte: <http://www.portaleducacao.com.br/recursos-humanos/artigos/52797/o-papel-do-gestor-de-pessoas >. Acesso 
em 04 mar.2015. 
É sabido que atualmente o maior patrimônio das organizações não é mais as máquinas, mas as pessoas, pois são 
elas que pensam sobre determinadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitividade 
organizacional. Neste sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de pessoas, é facilitar e favorecer o 
desenvolvimento humano. Se o ser humano se desenvolve a tendência é que ocorra o mesmo com a empresa, pois 
lhe é agregado mais conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, o indivíduo torna-se mais competente e assertivo 
para com o seu trabalho. 
 
Interessante apontar que neste artigo quando falamos em gestor de recursos humanos ou de pessoas, não estamos 
falando somente do profissional que trabalha no departamento de RH, mas de todos aqueles que ocupam um papel 
de liderança dentro da empresa. Pois, se é líder, independente da área de atuação lida diretamente com pessoas, e 
são essas pessoas que lhe trarão o resultado esperado de acordo com a liderança empregada. Portanto, todo gestor 
deve ser também um gestor de pessoas e não somente de processos. 
Para que o colaborador se desenvolva em uma organização, o gestor de pessoas deve estruturar suas ações de 
modo que os colaboradores tenham as ferramentas básicas para alcançar a melhor produtividade e encontrem 
satisfação naquilo que fazem. Funcionário feliz e competente é funcionário que contribui para o seu próprio 
crescimento pessoal e organizacional. Lembrando que, mesmo que motivação seja um processo interno, não 
podendo ser imposto, o gestor de pessoas pode facilitá-la, lutando por benefícios, por um ambiente seguro e 
harmonioso, acompanhamentos e feedbacks, bem como treinamentos mais assertivos. Fisher (2002) apud Maachar 
faz um apontamento interessante sobre a importância que é o indivíduo estar motivado, satisfeito e bem atendido, 
mas acrescenta que isso deixa o colaborador pronto para agir, mas não necessariamente que esteja alinhado ao 
objetivo da empresa. Por isso, deve-se adequar os objetivos pessoais aos organizacionais. 
Em uma época de tantas tecnologias e do próprio capitalismo, ocorrem mudanças muito rápidas de mercado e 
consequentemente no comportamento das pessoas. Assim, o gestor deve atuar de forma estratégica, ao mesmo 
tempo revendo e renovando forma de atuação. Para Chiavenato (2005) a gestão estratégica de pessoas conduz para 
melhores resultados nas organizações, satisfazendo às necessidades daqueles que contribuem para isso, obtendo 
vantagem competitiva para a empresa, e ao mesmo tempo satisfazendo às necessidades dessas pessoas. 
 
Nesta linha de raciocínio é possível inferir que o foco do gestor de pessoas é o talento humano, trabalhando de forma 
estratégica, de modo a equilibrar os objetivos organizacionais com a qualidade de vida dos seus colaboradores. 
Sendo de grande importância reconhecer a necessidade do bem estar do trabalhador, não só porque desta forma ele 
produz mais, mas porque são as relações de trabalho que determinam grande parte daquilo que o homem é 
enquanto ser social, denotando assim, a responsabilidade social por trás desta gestão. 
 
Aula 02 
Desafio Empresarial do Século XXI 
 
Fonte: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/14648/desafio-empresarial-do-seculo-
xxi#ixzz3VAcIIdGU>. Acesso em 04 mar. 2015. 
Ter um bom funcionário ou a melhor tecnologia? Sabemos que hoje o maior desafio das empresas é a implantação 
tecnológica em suas dependências, o principal motivo é saber conciliar o melhor software funcional a sua aquisição 
financeira, levando em consideração sua realidade em relação a colaboradores e posicionamento de mercado. 
 
Podemos descrever o passo-a-passo da seguinte maneira: 
 
* Fazer um levantamento detalhado das necessidades de cada setor, ter em mente suas necessidades e deficiências, 
os pontos a favor e contra a instalação, onde a informatização agilizará todo o processo funcional interno da 
empresa. 
 
*Estudo da viabilidade financeira para aquisição e manutenção dos softwares e hardwares. 
*A existência no mercado local ou não de uma empresa idônea e atuante que possa introduzir, implementar o 
sistema e suas possíveis manutenções para que todo o processo não se torne obsoleto. 
* Se há existência de mão de obra qualificada no quadro de funcionários existente na empresa. 
* Necessidade de novo recrutamento de colaboradores. 
Depois de analisar e responder de forma coerente os tópicos acima, o primeiro passo para a modernização foi dado. 
Não podemos esquecer que no âmbito nacional não há política atuante específica de incentivo ao empreendedor, em 
sua maioria. O mesmo tem que arcar com todo o processo sozinho e, em meios às adversidades, encontrar soluções 
para os percalços vindouros, sem se esquecer de seus colaboradores, evitando o desligamento por falta de condição 
de capacitação dos mesmos por parte da empresa, só o fazendo em caso de extrema necessidade. 
 
Com base em levantamentos, na maioria dos casos, os colaboradores são de certa parte prejudicados, visto que 
alguns cargos se tornam desnecessário com a modernização exemplo: arquivista em algumas empresas é 
necessário mais de um por turno, com a modernização é substituído por apenas um digitador. 
Situação acarretada por falta de foco profissional, muitas vezes já vem de sua trajetória profissional mal preparado ou 
sem interesse pessoal para assumir desafios do século XXI. 
 
Fatores esses que nos dias atuais grandes empresas oferecerem ótimas colocações e não há profissionais 
qualificados no mercado para assumi-las. Mas, todo o processo de modernização também traz muitas vantagens. A 
maior é a agilidade em processamentos de informações que antes levaria dias, agora se tem em minutos. 
 
O surgimento de novas categorias profissionais, postos de trabalhos específicos da área bastam apenas o interesse 
na profissionalização e em se ter metas específicas neste turbilhão chamado século XXI. 
 
Podemos ratificar a indagação do início da coluna em relação às empresas: PARA TER UM BOM FUNCIONARIO É 
PRECISO INVESTIR NELE PARA SE ADAPTAR AO PROCESSO TECNOLÓGICO. E, em relação ao indivíduo na 
sociedade, podemos dizer que PARA SER UM BOM FUNCIONÁRIO, BUSCAR SEMPRE SE APRIMORAR EM 
TODO PROCESSO TECNOLÓGICO. 
 
Obs. O texto sugerido anteriormente foi retirado do site Portal Cases, por este motivo este novo texto foi 
incluído no material. 
 
Aula 03 
Gestão do conhecimento para o século XXI 
 
Fonte: https://sites.google.com/site/executivointeligente/gestao-do-conhecimento-para-o-seculo-xx>. Acesso 
em 04 mar. 2015. 
 
 
De início conhecimento é segundo (PROSBT, apud Crescêncio, Dalfovo, Azambuja e Dias): “um processo 
estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a 
ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento”. 
 
O conhecimento na vida de uma pessoa torna-se fundamental quando se busca uma qualificação para o trabalho, 
sabedoria para saber lhe dar com a família no seu lar e também manter relações no ciclo de amizade. 
Antigamente, ser graduado era uma coisa para poucos, o mercado via como um grande diferencial. Nessa última 
década vimos que a situação está mais em cima, onde que o diploma de bacharel não é mais um grande 
diferencial, mas sim uma especialização. E mesmo assim, só se sairá bem que for detentora de conhecimentos 
para serem aplicados. 
 
Para as empresas também não e muito diferentes, uma empresa detentora de conhecimento sobreseu mercado, 
seus funcionários e seu público-alvo torna-se muito forte aos concorrentes. 
 
Pode-se dizer que estamos na era do conhecimento pelo fato de encontrarmos uma mudança no vocabulário 
corporativo como, resiliência, equipe, foco, resultados, capital intelectual, satisfação, qualidade, excelência, etc. 
Com isso foram se desenvolvendo nas empresas outro conceito advindo de conhecimento empresarial, que é o 
que chamamos de KM (Knowledge Management), no português: (GC) gestão do conhecimento. 
 
GC pode ser definido como "conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de 
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato 
adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão" (MACHADO 
NETO, 1998, apud, VALENTIM, 2002). 
 
A Gestão do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo, articulado e intencional, destinado a 
sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de 
conhecimento (Salim, 2001, apud Canongia, M., Santos e Zackiewicz, 2004). Está baseada no que se refere a 
todo tipo de conhecimento das pessoas de uma organização pertence à própria organização. Toda base de 
conhecimento da organização pertence a todos assim pertencentes a ela. E esse ciclo do conhecimento gera 
vantagem competitiva a empresa, sendo que infelizmente ainda há muita resistência na aplicabilidade de um 
sistema de GC nas empresas de hoje. 
 
Como mostra uma pesquisa elaborada pela Cambridge Information Network – CIN (BAUM, 2000) com gestores 
de TI de empresas de todo o mundo, os seguintes fatores foram descobertos: 
 
1.Mais de 90% dos gestores que responderam a pesquisa afirmam ter interesse em implementar sistemas e 
ferramentas de apoio a GC, intranet, data warehouse; 
 
2. Apenas 8% tem iniciativas de GC, onde que esse problema se dá pelo fato de: os conceitos de GC ainda não 
estão difundido entre os stakeholders, as soluções de GC ainda estão imaturas e a mentalidade 
objetiva/financista (Ben Acounter) normalmente se sobrepõe aos benefícios intuitivos. (Carvalho, s/d). 
 
O que deixa claro que que tais conceitos devem ser mais estudados e desenvolvidos por empresas de todo tipo 
de porte, a fim de obter maior vantagem competitiva e geração de valor do capital intelectual da organização. 
 
 
Aula 04 
Caso Google 
Fonte: <http://gestaodoconhecimentoadm2010.blogspot.com.br/2010/05/case-google.html>. Acesso em 04 mar. 
2015. 
 
Para se manter num mercado cada vez mais competitivo a Google demonstra através das suas práticas a 
importância da Gestão do Conhecimento para uma organização. 
Hoje, mais de 1 bilhão de pessoas usam os produtos do Google para achar informações na internet, o que representa 
a proporção de um em cada seis habitantes do planeta. Com isso, a marca Google foi a que mais fortaleceu em 
2007. 
A combinação de inovação, tecnologia pura, relação íntima com os consumidores, rapidez, informalidade, reputação 
e crescimento meteórico baseado na conquista das melhores cabeças espalhadas pelo mundo transformou o Google 
no símbolo do que é a Empresa. "Preservar a cultura da nossa empresa enquanto crescemos é definitivamente um 
de nossos maiores desafios", disse a EXAME Eric Schmidt, principal executivo do Google desde 2001. 
PARA CRESCER SEM ABRIR MÃO DA ESSENCIA, o Google terá de vencer enormes desafios. O primeiro deles é 
demográfico. Nos últimos quatro anos, o número de funcionários mais que quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas 
por mês, em vários países do mundo, tem desafiado um sistema que tradicionalmente revira o histórico e o perfil dos 
candidatos antes da contratação. 
Na hora de buscar os talentos, a companhia também foge do modelo convencional. Alguns métodos, que o Google 
não revela por considerar estratégicos, permanecem em segredo até mesmo para os contratados. Esta prática é um 
importante fator competitivo para a empresa. 
O fluxo aberto de informações, um dos alicerces da inovação na companhia, também foi colocado em xeque nos 
últimos tempos. Ainda hoje, qualquer engenheiro tem acesso a detalhes de novos projetos, de modo que todos 
possam colaborar para a inovação -- prática incomum na maioria das grandes empresas, que preferem manter seus 
segredos bem guardados. 
Uma das necessidades que surgiram no caminho da expansão internacional do Google foi conhecer de perto os 
hábitos e as preferências de internautas de diversos países. Isso demonstra uma preocupação que a empresa tem 
para com questões culturais e que podem afetar o seu negócio. 
Algumas práticas como desenvolvimento do capital intelectual são vistas na empresa. Os fundadores da empresa 
estimulam os engenheiros a usar 20% de seu tempo de trabalho para desenvolver novos projetos. É inevitável que 
alguns desses projetos se repitam -- numa empresa com aproximadamente 9 000 engenheiros espalhados pelo 
mundo é difícil ter idéias completamente inéditas. 
Os funcionários da Google demonstram satisfação com a empresa. Em 2006 e 2007, o Google foi eleito a melhor 
empresa para trabalhar nos Estados Unidos pela revista Fortune. Embora a companhia tenha registrado baixas, é 
possível ver dezenas de funcionários que literalmente vestem a camisa e vão ao trabalho com roupas que estampam 
o logotipo do Google. 
A expansão da empresa é vista de maneira crescente que a Google passou a criar estratégias para a solução de 
alguns problemas. Por exemplo: Uma série de até quase 20 entrevistas para candidatos a uma vaga estava tomando 
tempo demais dos executivos e tornando o processo pouco eficiente. A solução vista foi feita em 2006 quando o 
número de entrevistas caiu para no máximo nove por candidato. O corte derrubou 30% do tempo gasto com a 
seleção, que ainda hoje chega a até 60 dias. 
Percebe-se que empresas gigantes como a Google estão sujeitas a diversos problemas que as influenciem no 
ambiente interno. A solução é percebida quando há a criação de um diferencial competitivo partindo de princípios 
básicos da cultura organizacional. A Gestão do Conhecimento é uma teoria importante que se aplica como sucesso 
em empresas como a Google e o resultado pode ser percebido através da participação continua dos funcionários 
para o crescimento da empresa. 
 
Aulas 05 e 06 
A importância da TI nas estratégias de negócio 
Fonte: < http://www.growtec.com.br/portal/index.php/noticias/46-a-mportancia-da-ti-nasestrategias-de-negocio > 
Muitas empresas ainda olham e agem como se a área fosse meramente operacional. Desta forma, acabam 
podando as iniciativas inovadoras dos CIOs. Além disso, também há certa relutância por parte de alguns destes 
profissionais em adotar novos conceitos e tecnologias. 
Entretanto, é inevitável buscar a inovação – ela é considerada a principal responsável pelo aumento das receitas 
das empresas nos próximos anos. Na prática, com o contínuo aumento da competição causada pela globalização e a 
crescente digitalização da sociedade, a simples busca por maior produtividade e custos menores tornou-se básica, uma 
obrigação para se manter no mercado. A globalização exige que as empresas para serem competitivas, mantenham-se, no 
mínimo, em igualdade de condições tecnológicas com seus concorrentes externos. Como a tecnologia está cada vez mais 
inserida no negócio, podemos até nos arriscar a dizer que no futuro não teremos mais “TI fazendo parte do negócio”, mas 
“o próprio negócio sendo TI”. O tempo em que existia um setor de TI isolado, definitivamente, já passou. As empresas que 
ainda estão no estágio de buscar alinhamento entre TI e negócios perderam o trem. Ele já saiu da estação e elas têm que 
dar um salto de escala para se reposicionarem. 
Para recuperar o tempo perdido, a posturarelutante tem que ser transformada em ações proativas. Os CIOs 
devem atuar como advisors, direcionando as estratégias digitais da corporação e identificando quais tecnologias farão 
diferença competitiva, porque não é mais possível pensar em estratégias de negócio sem TI, pois uma se confundirá com a 
outra. 
TI é uma área que já consegue visualizar toda a empresa. Uma área de TI que implementou um ERP ou outros sistemas já 
teve contato com a maioria dos processos de negócio. É uma posição privilegiada, que não pode e nem deve ser 
desperdiçada. Por sua vez, a empresa deve reconhecer o papel estratégico de TI em seu negócio e posicionar a função 
adequadamente. Uma TI subordinada a uma gerência financeira ou operacional vai se concentrar nos custos e, 
dificilmente, terá margem de manobra para influenciar e implantar inovações que afetarão toda a empresa. A função 
passa, automaticamente, a ter muito mais responsabilidade, pois agora é parte essencial da própria definição das 
estratégias do negócio. Deixa, então, de ser uma simples operadora de processos automatizados. 
 Assim, aquele PDI, que simbolizava uma área de TI sempre em stand by, à espera das definições estratégicas, 
passa a ser a estratégia do negócio. O rápido avanço tecnológico não permite descanso. A tecnologia de ponta de hoje 
estará “comoditizada” em pouco tempo e as janelas de oportunidade abrem e fecham com muita rapidez. Apenas as 
empresas que reconhecerem a TI no nível estratégico conseguirão manterem-se competitivas na sociedade digital. TI 
deixa de ser um setor, para ser a própria empresa. Ou pelo menos estará inserida dentro dela. 
Aula 07 
Gestão da Tecnologia da Informação X Gestão de pessoas: o que fazer para integrar 
estes processos? 
 
Fonte: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=wmo4osq08 > 
Autor: Daher Hayssam 
 
Há algum tempo, a idéia de que o modelo organizacional mecânico, como definido por Burns e Stalker (2001) presente no 
artigo de Vasconcelos (2005) não satisfaz as necessidades de muitas organizações contemporâneas, é bastante difundidos. 
Ao enfatizar a necessidade de se transformar as organizações, para que seja mais flexíveis e dinâmicas, o discurso 
gerencial defende a emergência de organizações orgânicas. Tem como novos modelos de gestão de pessoas, 
fortalecimento de equipes multifuncionais e trabalho, delegação de responsabilidades e a aprendizagem organizacional 
emergem desta discussão. Castells (1999) mostra que este fenômeno acontece em contexto de transição entre o modelo 
industrial e pós-industrial e isto foi comprovado nas pesquisas de campo realizadas. 
Muitos autores defendem que as potencialidades das novas aplicações na tecnologia da informação (TI) podem viabilizar a 
emergência de novos modelos organizacionais,caracterizados pela dinâmica da aprendizagem. Zubbof (1988-1994), por 
exemplo, discute a dualidade que caracteriza a tecnologia e a relaciona a dois modelos organizacionais e a dois tipos de 
aprendizagem. A autora destaca que, em primeiro lugar, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações. 
O objetivo é substituir o esforço e a qualificação dos seres humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos 
processos sejam executados, a um custo menor, com mais controle e continuidade; considerando também que a 
tecnologia tem ainda outro potencial: a informatização. Neste caso, vai-se além da mera automação, gera-se novo fluxo 
de informações que aperfeiçoa o próprio sistema e permite o questionamento de métodos atuais e a reconfiguração do 
trabalho e da Integração entre Gestão da Tecnologia de Informação (TI) e a Gestão de Pessoas (GP) nos processos. E, de 
acordo com os exemplos, nos resultados das pesquisas, apresentamos novos modelos organizacionais que geram 
excelente integração nos processos. 
Aula 08 
Significado de BSC - Balanced Scorecard 
Fonte: <http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/ > 
O que é BSC - Balanced Scorecard? 
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem 
claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores 
quantificáveis e verificáveis. 
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business 
School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para 
avaliação e melhoramento do desempenho das empresas. 
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de 
avaliação das empresas, que são: 
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus 
investimentos; 
Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa; 
Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo 
previsto e apostar na inovação dos seus produtos; 
Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de 
informação na empresa. 
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela 
entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, 
permitindo a concepção de novas estratégias. 
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa 
tenha sucesso. 
Aula 09 
 
Visão Integrada da Gestão. Uma importante ferramenta para o sucesso 
por Myriam Maia Nobre 
Fonte: <http://rehagro.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1534 > 
"Qual é o nosso negócio?", "O que está acontecendo no ambiente empresarial?", "Qual caminho devemos seguir?". Esses são 
alguns dos questionamentos essenciais dentro de uma empresa que deseja formular e implementar um planejamento estratégico 
voltado para a integração das diferentes áreas da gestão. Verifica-se que diversas organizações não apresentam uma clara 
definição da visão e do negócio no qual estão inseridas. 
A visão integrada da gestão surge estrategicamente no contexto organizacional com o objetivo de realizar uma análise mais 
complexa da realidade da empresa através do entendimento da interface existente entre as ações que perpassam todas as áreas 
da organização, ou seja, negócios, marketing, finanças, projetos, logística e pessoas. 
Inicialmente, para que essa visão aconteça, torna-se imprescindível o desenvolvimento e implantação de um modelo de 
planejamento integrado, assim como a definição dos objetivos estratégicos da empresa. Dessa forma, o gerenciamento da 
organização acontecerá de forma efetiva, através da interpretação dos objetivos propostos visando sua transformação em ações 
empresariais. 
No âmbito do desenvolvimento do planejamento, o primeiro passo consiste na definição da ideologia da empresa, ou seja, a 
missão "A organização atende a qual demanda?", a visão "Onde estamos? Onde queremos chegar?" e os valores "Em que 
acreditamos?". Em seguida, iniciam-se as análises internas "O que temos e o que nos falta?" e externas através da identificação 
das oportunidades e ameaças. O próximo passo consiste na formulação da estratégia através dos seguintes questionamentos: 
"Como chegar lá? Quais ações e recursos serão necessários? Como queremos ser reconhecidos diante do mercado e dos nossos 
clientes?". Por fim, a fase de implantação e gerenciamento dos planos de ação nas diferentes áreas, assim como a fase de 
controle dos indicadores de resultados. 
Uma estratégia de marketing deve estar alinhada ao objetivo empresarial, respeitando a sua cultura e se integrando às diversas 
áreas funcionais. Exemplificando, se a gerência de marketing decidir lançar um novo produto nomercado, é fundamental analisar 
quais serão os impactos gerados nas outras áreas da gestão. Dentre as diversas avaliações, em finanças, deve-se questionar se 
existe viabilidade econômico-financeira; em logística, se existem canais suficientes de fornecimento e distribuição; em pessoas, se 
haverá a necessidade de capacitação da atual equipe ou de contratação de novos colaboradores para vendas e operações. Assim 
sendo, uma decisão em marketing implica em inúmeros levantamentos de impactos intra e intersetoriais. 
A ausência da visão integrada dos planos de ação ocasiona uma busca desenfreada por resultados desconectados e, com isso, 
uma ineficiência em se atingir o real objetivo da empresa. É imperativo desenvolver junto aos seus colaboradores uma 
compreensão e análise sistêmica da estrutura funcional, visando trabalhar, de forma interdependente, os diversos setores da 
organização.