Just in time

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
 
JUST IN TIME
ADMINISTRAÇÃO E OPERAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ALUNOS/ MATRÍCULAS:
Adriana Novaes Fassura Ferreira – 201502465401
Beatriz Abreu de Oliveira Jesus – 201502103141
Giovana Cunha Caetano – 201502030187
Gustavo Cardoso Nogueira – 200802092457
Juliana Batista Barbosa – 201502465396
Miucha de Lima Sanches de Melo – 201201341949
EVOLUÇÃO HISTÓRICA:
Quando tratamos de Just in Time, encontramos várias divergências em relação ao seu desenvolvimento histórico. A maioria dos autores citam que a criação do JIT se deu quando Kichiro Toyoda fundou a Toyota Móvel Company, que produzia em grande escala. Ao observar que a fabricação automobilística precisava de mais peças do que a indústria do Tear (que já era um negócio da Família de Kichiro), criou o Toyotismo, que tinha como pilar o Just In Time, como um sistema melhorado do modelo americano “Fordismo”, visando “eliminar o desperdício produzindo apenas o necessário, quando necessário”. 
Com o início da Guerra do Pacífico, as fábricas do setor automobilístico direcionaram a produção para caminhões para a guerra, o que pausou a produção de carros de passeio e retardou a evolução do Just in time. Com o fim da guerra, Toyota pronunciou o desejo de alcançar a produção dos EUA em 3 anos (que estava 8 vezes mais desenvolvida que a sua), porém se encontrava com escassez de matéria prima e de capital. Com isso, Eiji Toyoda e Taichi Ohno foram contatados para realizar esse plano e consolidaram o sistema JIT de produção.
Segundo Ohno, a implementação do JIT (Just in time) seguiu as seguintes etapas:
De 1945 a 1947: dedicação à redução do tempo de trocas de ferramentas afim de aumentar o tempo e a variabilidade na produção (auxílio de Shingeo Shingo);
1947- Reposicionamento das máquinas em “L”;
1948- Produção “puxada” pelo processo subsequente ao invés de empurrada pelo processo antecedente. (O que evitaria estoques);
1949- Reposicionamento das máquinas em formato de “ferradura” (U), o que facilitava o manuseio de mais de uma máquina pela mesma pessoa; abolição dos grandes estoques intermediários em consequência do fim do modelo empurrado sem sincronização
1953- Linha de “supermercado”: a linha de produção busca as peças de acordo com a sua necessidade, a reposição do “supermercado” em Just in Time;
1955- Plantas de linhas de montagem e produção do corpo do carro ligadas; automação; parada da linha de montagem pelo funcionário em caso de problemas; início da integração do JIT (sistema “puxado”) com os fornecedores localizados próximos à montadora;
1957- Adoção do painel de procedimentos; 
1958- Abolição dos “recibos” de retirada do depósito de peças;
1962- Adoção do sistema Kaban em toda a fábrica; adoção do sistema poka yoke (alteração de produto e processo para torná-los à prova de falhas); início do uso do controle de qualidade;
1965- Just in time se espalha pela Keiretsu (rede de empresas fornecedores integradas).
CONCEITO:
Just in time (JIT) significa no momento exato, é um sistema de administração da produção, criado no Japão pelo vice-presidente da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno na década de 50, e intensificado após a crise do petróleo nos meados da década de 70, a fim de reduzir custos e estoques, trabalhando sob quantidade demandada e qualidade perfeita, no tempo desejado, descartando desperdícios nas diferentes etapas do processo de produção. O JIT é um dos principais pilares do Lean Manufacturing, manufatura enxuta. Este sistema de administração ou filosofia de gestão pode ser adotado por qualquer empresa que tenha como objetivo a melhoria contínua no seu processo produtivo. No Brasil podemos citar Petrobrás, Grupo Votorantim, Unilever, Embraer, Fiat, GM, Nestlé, Avon e Natura como exemplos de empresas que trabalham com a filosofia JIT.
AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO JIT SÃO:
 Pequenos lotes de produção: A princípio para se obter uma boa gestão de estoque é necessário determinar o tamanho dos lotes através do balanço entre o custo da manutenção de estoque, custo da preparação de equipamentos, custo fixo da compra de materiais, descontos obtidos por quantidade comprada, entre outros. Nessa abordagem tradicional os custos de manutenção e obtenção de material podem ser facilmente determinados pelos gerentes. Porém, essa teoria admite parâmetros utilizados na equação, apresentando a principal crítica da filosofia JIT. Argumenta-se que os estoques podem apresentar custos maiores do que os resultantes do espaço ocupado e do investimento em capital, os quais não estão considerados em nenhuma das formas que a equação de lote econômico tem tomado. Por outro lado, o custo de obtenção de um lote de ressuprimento do material é referente a determinado processo de obtenção, o qual pode ser revisto para que haja a máxima redução de custos.
 Estoques reduzidos: Os estoques são considerados úteis para proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar a interrupção do fluxo de produção. Seu objetivo é dar independência a cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase não atinjam as fases a seguir. Porém, segundo a filosofia JIT o estoque é tido como algo negativo, já que além de ocupar espaço e representar altos investimentos em capital, escondem também os problemas gerados na produção que geram baixa qualidade e produtividade. A presença de estoques dificulta a identificação de problemas que a ideologia JIT procura eliminar, já que tira o foco dos gestores para problemas sérios de qualidade e também falta de confiabilidade de equipamentos e fornecedores. Quando há a redução dos estoques, tornam-se visíveis os problemas mais sérios da produção, permitindo a eliminação desses. 
 Tempo de ciclo reduzido: O baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.
 Layout de produção celular: O arranjo físico, geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema JIT é a célula de produção com as máquinas dispostas em U, de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.
 Mão de obra multifuncional ou polivalente: A produção celular em U permite o desenvolvimento do trabalho em equipe e ajuda mútua. Os funcionários devem ser flexíveis e polivalentes para operarem várias máquinas próximas e substituírem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptação da produção à variação da demanda, bastando tanto para a colocação de um número maior ou menor de trabalhadores, conforme o nível de produção almejada. Para isso é necessário a qualificação do pessoal.
 Busca por defeito zero: O JIT acredita que os defeitos podem ser evitados, ainda que eliminá-los totalmente possa parecer inatingível, todos os esforços para que o defeito seja nulo cooperam para a melhoria e aprimoramento contínuo do processo, resultando em baixos índices de defeitos.
Os erros e defeitos, no sistema JIT, podem fornecer dados importantes para análise dos erros, possibilitando entender e investigar cada falha a fim de aperfeiçoar o processo e eliminar as mesmas. Aderir à meta de “zero defeitos” implica em assumir o espírito do aprimoramento contínuo em todos os aspectos da empresa, desde o projeto até o desempenho do processo.
 Produção puxada: Produção que tem início a partir da demanda do cliente, sem gerar estoque.
 Troca rápida de ferramentas: É uma metodologia para redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitando a produção de lotes econômicos, tal redução é importante por três razões: 1) Quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques; 2) As técnicas mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos; e 3) A redução do tempo de setup resulta em aumento do tempo disponível do equipamento.
 Programa 5S: No quese refere à organização do local de trabalho, implementa-se o programa 5 S, que começa pela produção, e estende-se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, devem-se tornar os problemas visíveis onde quer que estejam, para que sejam solucionados. Os 5S são palavras em japonês que começam com a letra S, são elas: Seiri, Seiton, Seizo, Seiketsu e Shitsuke, que significam organização, locação, limpeza, padronização e disciplina, respectivamente.
 Qualidade perfeita: Benefício gerado pelo sistema JIT, um dos elementos mais importantes da filosofia. O controle da qualidade total é atribuído a produção, ou seja, deve-se garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade, além de inspecioná-los após a produção. Para isso é necessário que o controle de qualidade treine os funcionários da produção em como controlar a qualidade, conduza auditorias de qualidade aleatória nos diversos setores da produção e nos fornecedores, supervisionar os testes finais de produtos acabados.
 Kanban: O objetivo principal que define o que é sistema Kanban é permitir uma sintonia entre a gestão do estoque e a produção.
É um sistema de cartões que age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores ao processo produtivo, guiando a produção dos itens de acordo com a demanda de produtos finais. O sistema Kanban mais difundido é o de dois cartões, onde um é chamado de Kanban de produção e o outro Kanban de transporte. O Kanban de produção dispara a produção de um lote de peças de determinado tipo, em um centro de produção de fábrica e geralmente contém número da peça, descrição da mesma, tamanho do lote a ser produzido, centro de produção responsável e local de armazenagem. O Kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que determinado componente fabrica para o centro de produção que o consome e geralmente contém número da peça, descrição da mesma, tamanho do lote de movimentação, centro de produção origem e destino.
O sistema Kanban coordena a produção dos diversos centros de trabalho, em qualquer estágio do processo. O número de cartões Kanban entre dois centros de produção determina o estoque de material entre esses centros, pois a cada um corresponde um contêiner padronizado de peças. Em geral, o número de cartões de produção e transporte é igual, distribuindo o estoque entre os postos de armazenagem entre os centros.
 Compras em aberto: Os fornecedores geralmente são os mesmos, gerando queda nos custos de negociação dos pedidos, estabelecendo o compromisso de longo prazo, visando qualidade. Para fornecimento de materiais no sistema JIT, os elementos mais importantes são os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos frequentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DO JIT SÃO:
Reduzir estoques, custos e tempo de espera, inventário tendendo a zero, tempo de set up mínimo, lotes unitários, reações rápidas, flexibilidade e eliminar os 07 desperdícios, que são:
 Desperdícios de superprodução: Pelo JIT o costume de produzir antes da demanda a fim de que os produtos sejam requisitados no futuro é considerado um desperdício. A filosofia sugere que seja produzido somente o que é necessário em um determinado momento, para prevenir vários problemas caso seja feito ao contrário, como por exemplo: Produção de grandes lotes, incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, distâncias grandes a serem percorridas com o material, levando a movimentação de lotes, entre outros.
 Desperdício de espera: Há relação com o material que fica aguardando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A ideologia JIT enfatiza o fluxo de materiais e não as taxas de utilização dos equipamentos, pois estes devem trabalhar apenas quando houver necessidade.
 Desperdício de transporte: As atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo através da criação de um arranjo físico adequado, pois são vistas como desperdícios de tempo e recursos. É necessário que haja a minimização das distâncias a serem percorridas e a racionalização do transporte e movimentação de matérias que não puderem ser eliminadas. 
 Desperdício em função do processamento: Antes que se questione em como fazer algo mais rápido, é necessário saber se este “algo” deve realmente ser feito. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto deve ser investigado para que haja, se preciso sua eliminação.
 Desperdícios de movimentos improdutivos: A economia nos movimentos aumenta a produtividade e reduz também os tempos associados ao processo produtivo já que elimina movimentações dispensáveis no momento em que alguma atividade deve ser realizada. O JIT é um enfoque essencialmente de “baixa tecnologia”, trazendo soluções simples e de baixo custo ao invés de investimentos altos em automação.
 Desperdício de produtos defeituosos: Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra e de equipamentos, movimentação, armazenagem e inspeção dos produtos defeituosos, entre outros. Logo, pela ideologia JIT, o processo produtivo deve ser desenvolvido a fim de prevenir que defeitos ocorram.
 Desperdício de estoque: Os estoques significam desperdício de espaço e investimento. Para que estes gastos sejam reduzidos é preciso eliminar as causas geradoras da necessidade de manter estoques.
AS VANTAGENS DO JUST IN TIME:
As vantagens do sistema de administração da produção Just in time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos, são eles:
 Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
 Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
 Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
 Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequadode manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
 Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
AS LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME:
As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o sistema KANBAN prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a consequente complexidade dos roteiros de produção. O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais não pode ser estabelecido. A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.
APLICAÇÃO:
A Suvinil mantém a ordem de produção, conforme o sistema just in time. Diariamente são estocadas apenas as embalagens que serão utilizadas no dia. Segundo o executivo, a estratégia diminuiu os custos e proporcionou um ganho de espaço de mil metros quadrados.
A Votorantim tem um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.
Aeroporto de Jundiaí está vinculado à Secretaria de Logística e Transportes do Governo do Estado de São Paulo. Tendo sua maior aplicabilidade em transporte de cargas. No ano de 2010 foram feitos 76.784 entre pousos e decolagens, e no ano de 2012 80.598. O destaque na movimentação de cargas ocorre no sistema Just in Time, processo no qual o transporte é feito de acordo com a demanda para atender, principalmente, às indústrias farmacêutica e automotiva. 
A Rizzatti é uma terceirizada responsável pela logística da distribuição o produto final da Ambev. Ela mantém uma frota de caminhões com cinco anos no máximo, adquiridos por meio de consórcio. E conta com parceria com a Volvo Financial Services para cumprir a estratégia.
A Fiat utiliza há anos o sistema “JIT” obrigando os fornecedores a um complexo fornecimento das peças a poucas horas de sua utilização na fabricação dos veículos, por conta disso muitos fornecedores se instalaram também na região da capital de Minas Gerais. 
 
A maior companhia de cosméticos brasileira
 Oportunidade Problemática
Em 2008, consultores e consultoras Natura sofreram problemas quanto aos prazos de entrega em virtude de questões como vendas muito superiores ao projetado em alguns períodos do ano, consequentemente o Índice de Não Atendimento (INA) subiu.
 O Sistema é de Venda Direta
As Consultoras Natura Revendem e Distribuem os produtos ao consumidor final.
Há dois meios de captação de pedidos: 1. Site e 2.Canal de Atendimento Natura
Previsão da Demanda O PCP efetua o planejamento da demanda/venda.
 Planejamento da Produção e de Suprimentos
Uma vez definido o mix de produtos do ciclo de vendas em questão, realiza-se o planejamento mestre de produção (MPS) e a análise do sistema Material Requirement Planning (MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais).
 Fornecedores Natura
Aproximadamente 5 mil parceiros compõem a rede de fornecimento da Natura. Em torno de 500 fornecedores representam cerca de 70% do volume de compras da Natura Fornecedores Produtivos: ativos da biodiversidade, matérias-primas, materiais de embalagem e produtos acabados fornecedores não produtivos: serviços de tecnologia, de transporte e de manutenção, entre outros.
 Seleção de Fornecedores
O acompanhamento e a avaliação do processo são realizados pela própria Natura, através de um sistema de pontuação, o "Score Card” capaz de identificar e reconhecer os parceiros que apresentam as melhores práticas dentro dos indicadores pré-estabelecidos. 
Esses indicadores pré-estabelecidos estão informados pelo QLICAR um padrão de processo de acompanhamento e certificação. 
 O sistema de produção 
O sistema de produção da empresa é empurrado, com o auxílio do MPS1 e MRP até a compra dos insumos. A estratégia adotada pela empresa é a de manter estoques dos insumos e não dos produtos acabados; assim, à medida que vão sendo vendidos os produtos, vão sendo repostos. Após a compra, o sistema é puxado com o auxílio do Kanban.
 Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CDs) e Hubs, bem como a demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade de abastecimento no local.
 Gestão de Estoques Armazém Vertical 37 metros de altura
Algumas ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®, Warehouse Management e Product Planning (PP – Planejamento de Produto). Armazém Vertical 37 metros de altura. 52 mil paletes. O AV funciona de maneira totalmente automatizada, equipamentos leem códigos de barras com os pedidos das consultoras.
 98% Pedidos despachados em 24 horas
Na área de picking são separados os pedidos, a ordem de atendimento é por ordem de chegada (FIFO) 98% Pedidos despachados em 24 horas.
O controle e a automação do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência: 1) Leitura do Bar Code 2) Conferência do Peso - análise manual; 3) Análise Manual do Pedido.
 Distribuição reduziu 44 para apenas 5 o número de transportadoras
Adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras conforme seus horários de coleta – Just-in-time.
A Natura inaugurou em Maio/2015 o hub logístico, com tecnologia inédita nas Américas.
A Natura inaugura em Itupeva, interior de São Paulo, o mais moderno hub (distribuidor) logístico das Américas, com tecnologia inédita que tem como diferencial o armazenamento de caixas e pallets, gerenciadas por um software WMS customizado. “Isso permite que montemos pallets mistos. Dessa forma o espaço de armazenagem é totalmente aproveitado, o tempo de estoque é menor e reduziremos a emissão de gás carbônico nas viagens para o Norte e Nordeste, pois aproveitaremos ao máximo o espaço das carretas”, explica Josie Peressinoto Romero, vice-presidente de operações e logística da Natura.
Outra novidade é o circuito São Paulo 100% automatizado. Isso significa que uma carreta especialmente desenvolvida pela Natura é carregada em Cajamar com produtos acabados, descarregada no hub em Itupeva, montada novamente com produtos solicitados pelo centro de distribuição de São Paulo e por fim, descarregada na capital paulista sem nenhum contato humano. O processo deretirada e abastecimento de produtos desta carreta especial leva 5 minutos. O mesmo processo, de forma inversa, é feito para receber a carreta.
Hub é um grande armazém onde se estoca apenas produtos acabados. O hub da Natura armazenará 100% dos produtos de fabricação interna e por seus parceiros instalados em cidades próximas. De lá saem cargas para oito centros de distribuição espalhados pelo Brasil e também para os países onde a empresa mantém operação internacional. Em média serão movimentadas 60 carretas por dia.
“Estamos em localização privilegiada. O aeroporto de Viracopos e o porto de Santos são próximos, muitos de nossos parceiros e a principal fábrica da Natura ficam muito perto do hub. Dessa forma conseguiremos escoar nossa produção ainda mais rapidamente”, explica Josie Romero.
 Hub Natura
35 mil m2 de área construída
90 mil posições pallets
13 transelevadores de pallets
20 Navettes para armazenagem de caixas
2 robôs de despaletização automática
2 robôs de paletização automática (inclui pallets mistos)
2 esteiras telescópicas (carga à granel)
3,6 milhões de caixas
35 mil posições caixas
60 carretas por dia
Processo de retirada e abastecimento de carreta Ancra em 5 minutos
Carregamento de carreta à granel em 2 horas
3 mil pallets por dia
180 empregos diretos e indiretos
COMPARATIVO ENTRE O JUST IN TIME E FORDISMO:
Fordismo
 O processo industrial de produzir e entender a separação clara entre o trabalho dos gerentes e dos trabalhadores das linhas de produção foi estudado e analisado primeiramente por Frederick Taylor. Segundo sua linha de pensamento cabia aos gerentes identificar as tarefas necessárias à produção, projetar o trabalho, dividir as tarefas entre os trabalhadores, definir os movimentos necessários a uma dada operação entre outros. Enquanto aos operários restava a execução das operações antes planejadas, sem questionar ou modificar o planejamento detalhado feito pelos gerentes. Foi concluído então, que independente de as tarefas serem feitas por pessoas diferentes, ou pela mesma pessoa, planejar antes de executar, leva com certeza a uma maior eficiência tornando o trabalho, além de mais fácil, produtivo.
Logo, pelos princípios de Taylor, quem planeja não executa, e quem executa faz somente o trabalho “braçal”. Ao longo do século XX, este modelo de Taylor acabou se propagando e moldando a forma de pensar e organizar o trabalho na indústria ocidental. Através desta ótica, foi desenvolvida a produção em massa.
Foi Henry Ford, um empresário norte-americano, que deu procedimento aos 
conceitos de trabalho formulados por Taylor, os quais deveriam levar a uma melhor 
utilização da mão de obra e de todos os demais recursos produtivos, pondo-os em 
prática. Embora o modelo de Ford mantivesse as premissas de Taylor para a produção em massa, apresentava também as suas especificidades. A principal delas foi à inserção da esteira na cadeia produtiva, permitindo com que o produto em fase de confecção chegasse mais rapidamente ao trabalhador, possibilitando o aumento da produtividade. Seu sistema de produção era composto por:
 Alto Volume e foco na economia de escala: Foco em produtos com menor preço atingindo um mercado consumidor muito maior.
 Pouca diversidade do produto: Pois assim, o projeto de uma linha rígida de 
produção era facilitado.
 Padronização: Produção homogeneizada e enormemente verticalizada 
(ideologia em que a produção estará sob a inteira responsabilidade da própria 
empresa dispensando assim, fornecedores).
Toyotismo
 Este sistema foi criado após o término da Segunda Guerra Mundial, no Japão para se adaptar à realidade deste país, que possuía um mercado muito menor do que o americano e o europeu, que trabalhavam com base no Fordismo. Sua filosofia é “completa eliminação de todos os desperdícios”, e se baseava no conceito de produção por necessidade, ou seja, produziam determinado produto de acordo com a demanda do mercado.
O Toyotismo foi caracterizado por adotar o Just in Time em toda sua produção, 
para que assim, houvesse um processo de fluxo contínuo em que as partes necessárias à produção chegassem na quantidade e no momento exato em que são requisitadas.
Fordismo X Toyotismo
 O Toyotismo consiste num modo de produção industrial que contrapõe o Fordismo em muitos aspectos, sendo o principal a flexibilização da produção. A produção fordista é baseada em economias de escalas, apresentando muitas diferenças da produção just-in-time ou toyotista, que se baseia em metas.
Quanto ao processo de produção:
Fordismo: Aposta na padronização, com a produção em massa de bens homogêneos, grandes estoques e testes de qualidade (detecção tardia de erros e produtos defeituosos).
Toyotismo: Sistema baseado na produção flexível e variada, em pequenos lotes, sem estoques e com controle de qualidade integrado ao processo, o que facilita a detecção imediata de erros. Diferente do fordismo, que tem a produção voltada para recursos, reduzindo custos através do controle dos salários, o modelo Just in time aposta no aprendizado prático, com a produção voltada para as demandas.
No Toyotismo, o operário tem autonomia e também há uma alta variedade 
voltada para as necessidades do cliente e também inovação. Como pode ser visto, o Sistema Toyota de Produção quebra o paradigma da produção em massa, desenvolvida por Ford, típica da grande indústria com seus excessos, e traz a racionalidade e economia para o processo de produção. Além disso, seu desenvolvimento fez surgir uma série de métodos que contribuíra e contribuem para a indústria até os dias de hoje.
CONCLUSÃO:
Em virtude dos fatos mencionados em todo o trabalho, como em todo sistema produtivo, o Just in time apresenta vantagens e em contrapartida, desvantagens, porém os pontos positivos desta filosofia são bem mais consideráveis, permitindo sua aplicação para trazer melhorias e benefícios. O JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e também fornecedores, conseguindo, através de sua aplicação, maior flexibilidade de resposta quando necessário. Além de combater com exatidão desperdícios que acarretam pontos negativos para os sistemas.
É importante citar também, que além de todas as suas características fundamentais pra o bom andamento de um processo produtivo, a ideologia do Just in time, permite a flexibilização que da aos trabalhadores condição para que contribuam com muito mais além dos métodos produtivos, dando a eles autonomia.
BIBLIOGRAFIA:
L.Corrêa, HENRIQUE; A.Corrêa CARLOS. Livro Administração de Produção e Operações – Manufatura e Serviços: Uma abordagem Estratégica. 3. ed.São Paulo: Atlas S.A, 2012.
L.Corrêa, HENRIQUE; G.N.Gianesi, IRINEU. Just in Time, MRP II e OPT – um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A, 1996
Fordismo. Disponível em:<http://educacao.globo.com/geografia/assunto/industrializacao/fordismo.html>. Acesso em: 15 de setembro de 2017.
 Toyotismo. Disponível em:< http://www.infoescola.com/administracao_/toyotismo/>. Acesso em 15 de setembro de 2017.
Metodologia Just in Time. Disponível em:< http://www.portalgerenciais.com.br/just-in-time.php>. Acesso em: 17 de setembro de 2017
Just in Time – JIT. Disponível em:< http://www.coladaweb.com/administracao/just-in-time-jit-e-kanban>. Acesso em: 18 de setembro de 2017
Sistema Toyota de Produção, Just in time e kanban. Disponível em:< http://www.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0813417_10_cap_03.pdf>. Acesso em: 18 de setembro de 2017.
Just in time: conceito, definição e objetivos. Disponível em:< https://www.citisystems.com.br/just-in-time-conceito-significado/>. Acesso em: 19 de setembro de 2017.
Significado de toyotismo. Disponível em:< https://www.significados.com.br/toyotismo/>. Acesso em: 19 de setembro de 2017.