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ANÁLISE DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS NO SETOR DE VENDAS DE UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS Joel Fernando Gonchorovski1 Sandro Ergang2 SETREM3 RESUMO Este estudo objetivou-se em verificar quais eram as restrições, ou gargalos mais popularmente conhecidos, em processos administrativos no setor de vendas de uma indústria de máquinas agrícolas de forma que com os números e observações apresentados o gestor possa no futuro tomar ações capazes de tornar o processo de liberação de pedidos da empresa mais eficaz. Através da teoria das filas é apresentado um gráfico com a sazonalidade enfrentada neste setor de serviços e sendo assim a grande importância que tem o combate a gargalos onde há momentos de altos índices de ocupação da capacidade total disponível. Foi identificado ainda todo o processo desde a entrada do pedido dentro da fábrica até o seu faturamento e entrega ao cliente, delimitando fronteiras e responsabilidades de cada área envolvida, sabe-se que em todas as áreas existem gargalos, porém, para este trabalho foi focado especificamente o setor de vendas, com um método dedutivo através da repetição de resultados e com procedimentos exploratórios estatísticos foram listadas as principais restrições bem como a frequência com que elas influenciavam no processo, com isso detalhou-se em números as atividades de liberação de pedidos. Os resultados serviram de base no desenvolvimento de estratégias para um melhor uso da capacidade disponível e dos recursos necessários para diferentes demandas. Palavras-Chave: Restrições, Capacidade, Processo ABSTRACT The goal of this study was check what were the restrictions or bottlenecks more popularly known in administrative process in the Sales Department of an industry of agricultural machine so that with the numbers and observations presented the management may in future take actions able to make the process of release order of the company more effective. Through of the lines theory is presented a graph with the seasonal faced in this area and this way the big importance that has the combat 1 Acadêmico do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Faculdade Três de Maio 2 Professor do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Faculdade Três de Maio 3 SETREM – Avenida Santa Rosa, 2405 Três de Maio RS, www.setrem.com.br 2 the bottlenecks being that there are moments of high rates of occupation of the total available capacity. Was identified also all process from the order entry in the factory until to emit the invoice and deliver the goods to the customer, defining boundaries and responsibilities of each area involved. It is know that in all areas there are bottlenecks but for this work was studied specifically the Sales Area, with a deductive method through of the repetition of results and with the exploratory statistical procedures were listed the main restrictions as well as the frequency with that they were influencing the process, with that there were detailed in numbers the activities of order release. The results served of base in the development of strategies for a better use of the available capacity and of the necessary resources for different demands. Key words: Restrictions, Capacity, Process 1 INTRODUÇÃO Quando se fala em negócios, naturalmente se pensa em empresas, produtos e clientes, de um lado encontram-se as pessoas com suas necessidades e desejos e do outro as empresas com seus produtos e promessas de satisfação e qualidade. É um processo de troca aparentemente muito simples, o que cada pessoa não imagina é que o ato de adquirir um produto ou serviço desencadeia uma série de processos que não são vistos porém necessários para que aquele produto ou serviço atenda o cliente. Os processos gerados pela demanda de um produto ou serviço são parametrizados dentro das empresas para que o cliente receba o que realmente ele comprou, na quantidade correta, com as características designadas, pelo valor combinado, e no tempo desejado ou combinado. Este trabalho teve como objetivo analisar a demanda de tempos em processos administrativos identificando desta maneira possíveis gargalos que acabam afetando na eficiência do trabalho, dando ao gestor uma ferramenta capaz de visualizar gaps dentro dos processos podendo dessa forma agir na causa do problema. 2 METODOLODIA A metodologia é o conjunto das atividades sistêmicas e racionais que, com maior segurança e economia permite alcançar objetivos, sendo assim entende-se por método o conjunto de processos que se deve empregar na investigação dos assuntos relacionados ao tema.Para o presente trabalho foi utilizado o método de abordagem dedutivo e quantitativo. De acordo com Lakatos e Marconi (2006), método dedutivo: Processo pelo qual, com base em enunciados ou premissas, se chega a uma conclusão necessária, em virtude da correta aplicação de regras lógicas... É dedutivo o raciocínio que parte do geral para chegar ao 3 particular, ou seja, do universal ao singular, isto é, para tirar uma verdade particular de uma geral (LAKATOS, MARCONI, 2006, p. 256). Para o presente estudo a utilização do método dedutivo foi importante pois através da repetição de fatos caracterizou-se uma conclusão, onde foram analizados dados de venda dos produtos da empresa em estudo. “Método quantitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos...” (COLLIS, HUSSEY, 2005, p. 26). Na análise dos dados foi aplicado variações estatísticas com o objetivo de saber como ocorrem os fenômenos e com que frequência, essa análise foi importante para formulação de indicadores de desempenho. O procedimento que foi utilizado para execução deste projeto é o exploratório, onde foram analisados dados do sistema de informação da empresa, em um processo de análise documental e estatístico. Para Lakatos e Marconi (1990), “técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou arte; é a habilidade para usar esses preceitos ou normas, a parte prática” (p. 57). A técnica que foi utilizada para execução deste projeto é a análise de conteúdo por método estatístico/matemático, com a colaboração dos analistas que realizam o processo de liberação dos pedidos foram listadas todas as restrições recorrentes no ambiente de trabalho e feito uma verificação de quantas vezes ao dia se repetia, bem como o tempo despendido para esta ocorrência durante uma semana (04/09/2009 a 11/09/2009) o que corresponde a um campo de pesquisa de 25% do mês. 3 ANÁLISE DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS NO SETOR DE VENDAS DE UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS A capacidade de medir seu desempenho é um fator chave para o sucesso das organizações, aquilo que não se consegue medir dificilmente se consegue gerenciar, sem indicadores os gerentes não podem avaliar o desempenho de sua organização ou comparar sua performance com o mercado, porém, os gerentes devem ser criteriosos na escolha dos indicadores de desempenho, depedendo do setor de atuação da empresa, alguns indicadores são mais importantes que outros. Para se obter resultados no gerenciamento de processos deve-se saber claramente quais são as atividades que fazem parte do processo, para ter uma melhor clareza, segundo Professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e da Fundação Carlos Alberto Vanzolini (1998), deve- se seguir uma metodologia a fim de mapear os processos: Identificar o processo; 4 Definir o responsável ou responsáveis; Definir as fronteiras do processo, onde começa e onde termina; Desenho do fluxograma do processo; Estabelecimentos de indicadores; Análise das células unitárias; Verificação dos indicadores; Normatização. Em todos os processos existem atividades que agregam valor para o produto e atividades que não agregam valor, com o mapeamento das atividades foi possível identificar e trabalhar estas situações, definir o que se tem valorem uma organização não é muito simples, uma vez que todas as atividades estão interligadas, segundo Womack e Jones (1998) muitas empresas tem dificuldade de mensurar valor por que não conseguem enxergar o produto como um todo, ou seja, não só o produto em si, mas tudo aquilo que o cliente tem que fazer até ter o produto. Para os autores o gerenciamento das informações do ponto de vista do cliente final não tem valor algum, mesmo sendo fundamental para a empresa, sendo considerado como um desperdício necessário. 3.1 FLUXO DAS INFORMAÇÕES O fluxo das informações dentro de uma empresa é extremamente complexo, do ponto inicial que começa com o pedido do cliente até a entrega do produto e após a entrega do produto, na maioria das organizações o departamento de vendas e de controle de produção geram uma série de previsões, programações e ordens de produção para seus fornecedores fixados em semanas ou meses, e quanto mais rápido for a resposta da fábrica melhor será o valor agregado ao produto do ponto de vista do cliente. Um produto ou um serviço desencadeia uma série de processos interligados, existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos com o objetivo de produção do produto o seviço: “Toda a análise e decisão dos problemas que ocorrem nas interfaces cliente- fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final” (Professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, 1998, p. 60). E com a ambição de revelar os gargalos dos processos, o desenvolvimento deste trabalho seguiu alguns passos fundamentais para o mapeamento das 5 atividades, esta série de etapas foi necessária para uma melhor compreensão do fluxo de informações dentro da área administrativa. 3.1.1 Identificar o processo A idetificação dos processos existentes desde a entrada do pedido dentro da fábrica até a entrega do produto foi importante para se ter uma visão geral de todo o processo e após isso estudar aqueles mais críticos dentro do sistema. 3.1.2 Definir o responsável ou responsáveis Após idetificado os processos definiu-se os responsáveis para cada atividade, para este trabalho foi utilizado a estrutura já existente da empresa, onde a entrada de ordens já possui um fluxo definido. 3.1.3 Definir as fronteiras do processo, onde começa e onde termina A definição das fronteiras refletiu aqueles que são responsáveis pela atividade, neste estudo tem-se a participação de sete responsáveis: Concessionário, Planejamento, Fábrica, Vendas, Financeiro, Logística e Fiscal. 3.1.4 Desenho do fluxograma do processo No momento em que o concessioário coloca um pedido dentro da fábrica, esse pedido percorre um caminho, e o desenho do fluxograma serviu para mostrar de uma forma gráfica todo o caminho que o pedido percorre até o produto ser entregue. 3.1.5 Análise das células unitárias O objetivo deste estudo foi encontrar os possíveis processos gargalos, dentro do fluxo que os pedidos que entram na fábricas são obrigados a passar, para isso fez-se necessário a análise das células unitárias. 6 Financeiro Logística Fiscal Fluxo do Processo de Faturamento (CA, TR, PL, Acessórios) Concessionário Vendas Interface Planejamento de Vendas Fábrica Início Registro do Pedido no Conf igurador Fim Recebe o Produto Gera ordem Comar Gera pedido na Extranet Replica pedido no BAAN Programa a Produção Produz o Equipamento Libera o Pedido no BAAN Verif icação de carências, pagamentos Analisa o pedido para faturamento Libera para faturamento Analise Financeira Indefere Conf irma Pagamento ou Gera e Imprime Pré- Nota Programa o Embarque Emite a Nota Fiscal Efetua o Embarque Figura 01: Fluxo do Processo de Faturamento Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 Para uma melhor compreensão do fluxograma, o mesmo foi dividido por setores, cada setor é importante para uma determinado estágio do pedido, todos foram estudados porém foi dado enfâse no setor que é reponsável pela administração do pedido dentro da empresa. Concessionário O concessionário é a ponte de ligação entre o cliente e a empresa, é ele quem apresenta o portfólio de produtos que a fábrica dispõe para o cliente, não sendo diferente o pedido começa por ele. Quando o cliente escolhe o produto desejado o concessionário acessa o sistema da fábrica e registra um pedido com as especificações desejadas, o sistema verifica a disponibilidade da fábrica e lhe retorna uma data de entrega, caso a data que o sistema retornou agrade ao cliente, ele da continuidade ao pedido, caso não atenda a necessidade do cliente o concessionário entra em contato com a empresa para verificar possibilidades de produção daquele produto desejado. 7 Ao aceitar a data de entrega, começa uma segunda etapa, onde acerta-se as condições de venda e descontos, nesta fase o pedido pode ser confirmado ou rejeitado, se confirmado ele entra na programação de fabricação, se rejeitado, o pedido retorna a negociação. Configurador O configurador é o programa utilizado pelo concessionário para registrar o pedido, ele está diretamente ligado a outros programas da empresa e tem a finalidade de dar autonomia ao usuário além de conter informações importantes para serem utilizadas no dia-a-dia das vendas. Planejamento de Vendas Refere-se ao setor responsável pelo planejamento da produção dos pedidos, após os pedidos serem confirmados o sistema, os profissionais desta área acertam as semanas de produção e o mix de produtos gerando as ordens de produção. Produção Após o setor de planejamento gerar as ordens de produção, a área responsável pela fabricação do equipamento verifica a data que deve produzir e entrega o produto conforme o cronograma definido. Vendas Este setor é responsável pela administração do pedido dentro da empresa, todo pedido gera um fluxo de informações e documentações necessárias para a atividade, os profissionais deste setor tem contato frequênte com os concessionários, fazendo a ponte de ligação do cliente com a fábrica. Também é responsável pela liberação dos pedidos em carteira para financeiro, fazendo a análise de crédito e disponibilidade do equipamento. As atividades envolvidas neste setor foram estudadas com mais enfâse, por se tratar do objeto de pesquisa deste trabalho. Financeiro Após os pedidos serem analisados e liberados por vendas este setor tem a responsabilidade de verificar a parte de crédito dos clientes e concessionários, fazendo a cobrança quando devido. 8 Logística Ao mesmo tempo em que o setor financeiro libera os pedidos para faturar, o setor de vendas gera e emite as pré-notas para o setor de logística que tem a função de programar o embarque dos produtos assim que recebem a pré-nota. Fiscal Tem a função de fazer a análise dos clientes e também de emitir as notas fiscais momentos antes do embarque. 3.2 ANÁLISE DOS PROCESSOS NO SETOR DE VENDAS O setor de Vendas em estudo se divide em duas “plataformas” de operação, ao mesmo tempo que três analistas ajudam os concessionários na colocação de pedidos novos, outros três analistas desenvolvem a parte burrocrática de liberação dos pedidos existentes assim que o produto estiver disponível, e a proposta deste trabalho foi identificar os gargalos dentro do processo de liberação dos pedidos. Em todo processo existe uma capacidade de operação, e o desafio das empresas é usar o máximo possível desta capacidade, que segundo Slack (1997) significa o “máximo nível de atividade em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação” (p. 346), conforme o autor muitas empresas trabalham abaixo da capacidade por dois motivos, o primeiro motivo refere-se a demanda que não é suficiente para preencher a capacidade disponível e por outro lado muitas empresaspossuem alta demanda porém encontram dificuldades em trabalhar sua capacidade máxima devido a restrições também cohecido como gargalos. Teoria das Filas Muitos fatores influenciam na eficiência dos processos, por exemplo a velocidade de execução do colaborador ou dos meios utilizados para a realização da atividade, o gap existente entre mão-de-obra dsponível e necessária, intervalos ou paradas para informações, manutenções etc. Porém existe um fator que foge um pouco da possibilidade de controle e administração na área de serviços, muito conhecido como a teoria das filas, ou teoria das restrições, o fenômeno da sazonalidade faz com que as empresas não consigam atender de forma exata ou aproximada a demanda de seus serviços, isso faz com que no momento de pico aconteça filas de espera em todas as etapas do processo e em momentos de baixa demanda aconteça ociosidade. “Embora as operações de serviços façam, de fato, previsões de seu nível de demanda médio, elas não podem prever exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegará” (SLACK, et al., 1997, p. 367). 9 Neste sentido há momentos em que a quantidade de pedidos a liberar é grande e se tem uma fila e em outros momentos pequena e o tempo disponível fica ocioso, tem-se então uma sazonalidade diária no processo a qual pode ser percebida na Figura 02. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Nº d e Pe di do s Data Figura 02: Sazonalidade Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 A Figura 02 representa a sazonalidade de liberações de tratores para o mês de agosto/2009, e de uma forma geral reflete o que acontece também com todos os outros produtos, a explicação para este gráfico advém de diversos fatores, que podem ser: entrega pela fábrica, pagamento, faturamento cliente, faturamento concessionário, etc. Em liberações “normais”, ou seja, que não sofrem nehuma restrição, o tempo médio de liberação para concessionário é 5 minutos e para cliente é 15 minutos, e atualmente na média 26% dos pedidos faturados são para cliente e 74% são para Concessionário, conforme Figura 03. 10 Concessionário 74% Cliente 26% Figura 03: Faturamento Cliente x Concessionário Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 Estudo dos Tempos Um passo importante para o desenvolvimento deste trabalho foi o estudo dos tempos, para Davis, Aquilano, Chase (2001) ” As organizações necessita de alguma forma estimar os tempos padrão” (p. 341), o estudo geralmente é feito através de cronometragens no local de trabalho, após um certo número de repetições é possível determinar uma média de tempos. Para o setor de vendas da empresa, em uma semana de trabalho (04/09/09 a 11/09/09) foram listadas as principais restrições enfrentadas no dia-a-dia da organização, e qual o tempo médio que cada ocorrêcia da restrição consome para dar continuidade ao fluxo, conforme Figura 04. Crivo Tempo/Horas Ocorrência Ajuste da Planilha 0,5 5 Desbloqueio de cliente 5 45 Replicação 2 10 Troca de ordens 3 15 Sistema fora 0,08 8 Confirmação de Pagamento 0,3 24 Bloqueio de remessa 3 5 Figura 04: Restrições Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 As Figuras 05 e 06 demonstram estas restrições em tempo e vezes de ocorrência no processo, podendo desta maneira vizualizar e identificar quais restrições mais emperram o fluxo normal. 11 0 1 2 3 4 5 H or as Figura 05: Tempo médio de cada Ocorrência em horas Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 A figura 05 demonstra as restrições listadas pelos analistas de vendas, onde buscou-se verificar o tempo médio em horas despendido para cada restrição do processo de liberação de pedidos. Ajuste da Planilha 5% Desbloqueio de cliente 40% Replicação 9% Troca de ordens 13% Sistema fora 7% Cofirmação de Pagamento 21% Bloqueio de remessa 5% Figura 06: Quantidades de Ocorrências Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 12 A figura 06 demonstra a quantidade de vezes que estas restrições se repetiram durante o período de pesquisa. Ajuste da Planilha Atualmente a empresa está em transição de seus sistemas de controle antigos para um novo, e momentaneamente todo controle de faturamento de tratores é controlada por uma planilha do excel, então todos os dias faz-se este ajuste da planilha e isto é para 100% das liberações. Desbloqueio de Cliente Sempre que há um pedido de faturamento direto para cliente, ao exportar os dados deste cliente pelo concessionário através do sistema, os dados deste cliente entram com o status bloqueado, então a concessão entra em contato com o setor fiscal e pede o desbloqueio, o setor fiscal analisa se os dados do cliente estão conforme o SINTEGRA (Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços) e efetua o desbloqueio. Como o sistema deixa finalizar o pedido mesmo o cliente estando bloqueado, no momento em que o produto está disponível e pode ser liberado para faturamento, em 87% dos casos o cliente está bloqueado, conforme pode-se verificar na Figura 07. Bloqueados 87% Não Bloqueados 13% Figura 07: Pedidos Bloqueados Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 13 Replicação O pedido é administrado por mais de um sistema, onde um sistema replica as informações para outro, em alguns casos acontecem erros nesta replicação impossibilitando que o fluxo dê continuidade, toda vez que acontecem erros desta natureza é aberto um chamado para que a equipe do suporte de sistemas verifique o que aconteceu, atualmente este erro acontece em apenas 5% dos pedidos faturados. Não Replicou 5% Replicou 95% Figura 08: Erro de Replicação Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 Troca de Ordens A troca de ordens é feita quando tem um pedido com equipamento pronto e o concessionário não tem interesse de faturar neste momento e troca-se com outro pedido que não tem produto disponível e o concessionário está disposto a faturar, sendo que o produto seja da mesma configuração. Atualmente 8% dos produtos faturados são feitas trocas de ordens, conforme Figura 09. 14 Troca de ordens 8% Sem trocas 92% Figura 09: Troca de Ordens Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 Sistema Fora Esta restrição ocorre em momentos imprevisíveis, onde o sistema trava ou fica sem acesso por alguns minutos, logo depois retorna tudo ao normal e se trabalha normalmente, as alterações não salvas acabam se perdendo gerando retrabalho, segundo a pesquisa realizada este fenômeno ocorre em média oito vezes ao dia. Confirmação de Pagamento O pedido somente é liberado no momento em que o concessionário tem limite de crédito junto ao Banco da empresa ou se ele é pago através de depósitos em conta corrente, esses depósitos em conta corrente são lançados no sistema e o setor de vendas solicita ao setor financeiro a confirmação destes pagamentos. A ocorrência desta restrição está bastante associada a pedidos de cliente final, uma vez que nestes pedidos há exigência de pagamento de sinal, atualmente 12% dos pedidos faturados necessitaram de confirmação, como pode ser verificado na Figura 10. 15 Cofirmação de Pagamento 12% Pedidos sem Confirmação 88% Figura 10: Confirmação de Pagamento Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 Bloqueio de Remessa Bloqueio de remessa 4% Tratores faturados 96% Figura 11: Bloqueio de Remessa Fonte: GONCHOROVSKI, 2009 16 Restrição que ocorre a liberação de tratores, onde alguns pedidos aparecem com esta opção não habilitada impossibilitando a liberação dos mesmos, este erro no sistema aconteceu em 4% dos pedidos de tratores faturados, conforme Figura 11. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o trabalho foi possível analisar a demanda de tempos em processos administrativos, identificando desta maneira os gargalos que acabam afetando na eficiência do trabalho. Com os resultados deu-se ao gestor da área uma ferramenta a fim de tornar os processos mais eficientes. Todas as restrições destacadas, sãopassíveis de melhoria devido a grande influência que as mesmas têm no consumo da capacidade. O desbloqueio de clientes é a restrição que mais afeta no desempenho de liberações de pedidos no setor de vendas, devido a alta porcentagem de pedidos de cliente que entram bloqueados e a longa espera até que sejam desbloqueados. A troca de ordens afeta no desempenho devido ser alta a quantidade de trocas entre pedidos e o tempo de resposta da fábrica para esta operação também é alto. A replicação é a quarta que mais ocorre no processo de liberação, o tempo que leva para que seja solucionado este problema é muito elevado colocando-a como uma das principais restrições passíveis de melhoria para que seja trabalhado pelo setor de vendas da empresa. Verificou-se que estas três restrições são os principais gaps a serem trabalhados sem deixar de lado os outros gargalos, ajuste de planilha, sistema fora, confirmação de pagamento e bloqueio de remessa, porque se hoje não são as principais restrições, podem ser no futuro. Na área de serviços que este setor está incluso faz-se mais necessário ainda o estudo dos tempos de seu processo, uma vez que a sazonalidade do trabalho é muito alta, equacionando suas atividades em tempos padrões pode-se prever ou formatar a capacidade disponível para futuras demandas. Esta pesquisa respondeu o problema alcançado os objetivos propostos, verificou-se que o bloqueio de clientes é a principal restrição e para amenizar este problema sugere-se como melhoria uma alteração no sistema onde o concessionário só poderá finalizar o pedido mediante desbloqueio do cliente. REFERÊNCIAS COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Trad. Lucia Simonini. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração da Produção. Tradução Eduardo D´Agord Schaan et al. 3 ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnica de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1990. 17 _______. Metodologia Científica. 4 ed. São Paulo: Altas, 2006. PROFESSORES DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA USP E DA FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI. Gestão de Operações - A Engenharia de Produção a serviço da modernização da empresa. Coordenador José Celso Contador. 2 ed. São Paulo: Editora Edgard Blucher Ltda., 1998. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Tradução de Ailton Bomfim Brandão et al. São Paulo: Atlas, 1997. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Trad. Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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