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A Perspectiva do Turnover no Contexto Competitivo Danubia Beskon Petermann Seibel, graduada em Administração Faculdade Inedi - Cesuca. Ricardo Muniz Muccillo da Silva, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca. Leticia Martins de Martins, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca. Evaldo Reis Furtado Júnior, Msc, professor da Faculdade Inedi - Cesuca. Resumo A perda de capital humano, muitas vezes decorrente da insatisfação no trabalho ou por novas oportunidades, pode ser visualizado pelas organizações de diferentes perspectivas. O contexto contemporâneo apresenta um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em que as mudanças ocorrem de forma rápida e em algumas vezes inesperada. É nesse sentido, que as organizações precisam buscar mecanismo para manter seus colaboradores com um nível elevado de motivação, para que continuem a produzir com o desempenho máximo, ou simplesmente, para manter os talentos prospectados no mercado de trabalho. Assim, essa pesquisa busca realizar um estudo depurado, do turnover em uma empresa Metalurgia situada na grande Porto Alegre. Com a pesquisa, foi possível obter os subsídios para a melhoria das ações dos gestores, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores e, consequentemente, em uma redução dos índices de absenteísmo, que refletem diretamente nos índices de turnover. Tais informações obtidas nesta pesquisa podem elucidar e servir como parâmetros para melhoria das práticas de gestão de pessoas em outras empresas do mesmo ramo. Palavras-chave: turnover - cultura organizacional – motivação Turnover in the Presence of the Competitive Context Abstract The loss of human capital, often due to dissatisfaction at work or new opportunities, organizations can be viewed from different perspectives. The contemporary context presents a labor market increasingly competitive, where changes occur quickly and sometimes unexpectedly. In this sense, organizations need to seek a mechanism to keep their employees with a high level of motivation to continue to produce at peak performance, or simply to keep the talent in the labor market prospected. Thus, this research seeks to conduct a study debugged, the turnover in a metallurgical company located in Porto Alegre. Through research, it was possible to obtain grants to improve the actions of managers, contributing to improved quality of life of employees and, consequently, a reduction in absenteeism rates, which reflect directly the rates of turnover. Such information obtained from this research can clarify and serve as parameters to improve the management practices of people management in other companies in the same branch. Key words: turnover; organizational culture; motivation 1. Introdução O advento de novas tecnologias gerou e tem gerado alterações na concepção do trabalho, o que, de certa forma, produz um repensar em termos das habilidades requeridas para o efetivo desempenho profissional, demandando uma constante melhoria da qualidade da mão de obra e, consequentemente, melhorando a qualidade do produto. Neste sentido, reconhecer e reter talentos torna-se fundamental para a manutenção da competitividade da organização. No contexto atual, a competitividade está cada vez mais dependente da capacidade de geração de conhecimentos que uma organização possui. Portanto, as pessoas assumem papel primordial. A importância de políticas de gestão de pessoas torna-se visceral para as organizações. Conforme aponta Huselid (1995), verifica-se um crescimento de práticas de trabalho de alto desempenho que vão desde os procedimentos de recrutamento e seleção, sistemas de incentivos e compensações, e uma intensa agenda de treinamento e ações voltadas para o envolvimento do empregado de forma a melhorar seus conhecimentos, habilidade e atitudes no ambiente organizacional. Porém, conforme complementa Huselid (op. cit), é fundamental a existência de mecanismos de retenção desses funcionários na organização ao longo do tempo. A organização está em constante processo de mudança, faz- se necessária a existência de programas os quais permitam que os funcionários estejam acompanhando e mudando também. Caso contrário, o resultado das mudanças pode ser letal para organização, elevando suas taxas de turnover. A relevância prática deste estudo fundamenta-se na constatação de que hoje se faz necessária uma mudança na cultura organizacional das empresas. Neste sentido, este estudo selecionou-se uma organização que vem passando por um amplo processo de mudança em sua gestão ocasionando a troca de alguns gestores. São propostas, neste estudo, algumas ações consideradas inovadoras e oportunas para o contexto da organização estudada. Pretende-se, assim, fornecer subsídios para a melhoria das ações dos gestores, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores. Assim, o objetivo central deste estudo é investigar as principais causas de turnover em uma empresa do ramo metalúrgico. Tal fenômeno merece uma profunda reflexão, pois vem acarretando a perda de capital humano ao longo do tempo e, consequentemente, gerando altos custos com administração dos recursos humanos da empresa, sem considerar ainda os custos intangíveis no que tange o aspecto do conhecimento que acaba por ser esvaído da empresa com aqueles que a deixam, visto que a empresa não possui atualmente, nenhum mecanismo quer seja de gestão do conhecimento, quer seja de retenção de talentos. Para atingir ao objetivo proposto neste artigo foi utilizado como campo de estudo uma empresa do ramo de metalurgia, situada em município da Grande Porto Alegre. É pertinente destacar que por uma questão ética, o nome da empresa será mantido no anonimato. Assim, a organização estudada será chamada de empresa alfa, pois tal medida visa preservar o nome e a possível exposição das fragilidades encontradas no estudo. O artigo está dividido em quatro partes. A primeira a revisão de literatura, os procedimentos metodológicos, os resultados dos dados coletados e as considerações finais. 2. Revisão da Literatura Mandarine (2005, p.142) define turnover como o volume da flutuação de recursos humanos nas empresas. O autor, ainda relata que seus índices elevados provocam reflexos indesejados na corporação. Tendo relevante importância pelo fato de implicar a entrada e a saída de recursos humanos, o turnover, ou rotatividade de pessoal, pode gerar situações de insegurança para atividade da empresa. A definição que melhor se aplica ao termo turnover, segundo Marras (2000, p. 66): “É o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade”. O turnover, relacionado com a ausência de planejamento, segundo Lucena (1995, p.198-199), pode significar também investimentos perdidos. A rotatividade de pessoal pode afetar o desempenho da produtividade da empresa, aumentando também os custos de admissões e de demissões. O aludido autor defende que o controle e a eliminação do turnover devem fazer parte dos objetivos e das políticas de toda organização. 2.1 Causas do turnover De acordo com Silva (2001, p.3), o administrador de recursos humanos deve diagnosticar as principais causas do turnover da organização, estimando suas consequências, a fim de implementar práticas e políticas para o tratamento desse fenômeno, tão presente no mundo empresarial. Já, para Chiavenato (2010, p.88-89), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas a consequência de fatores externos e internos. A oferta e procura do mercadode recursos humanos e a conjuntura econômica correspondem às variáveis externas. Já o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento oferecidas pela organização, as políticas salariais e de benefícios se relacionam com os fatores internos. O referido autor elucida que a decisão de desligamento por parte do colaborador possui duas percepções diferentes; a primeira se relaciona com o nível de satisfação do trabalho, e a segunda, com as alternativas atrativas visualizadas pelo colaborador fora da organização, ambas influenciam o turnover. Chiavenato (2010, p.88-89) relata ainda que a estrutura e a cultura organizacional também são responsáveis pelos altos índices de rotatividade. As organizações devem realizar análises regulares e sistemáticas, abrangendo não só as taxas de turnover, mas também as relações que existem entre o desempenho e o potencial da organização ilustra Silva (2001, p.12-13). Esse autor relata que uma taxa de turnover equivalente a zero; além de ser improvável que isso ocorra, seria indesejável para a organização, denotando um estado total de esclerose. Por outro lado, um alto índice de turnover não seria desejável, pois estaria refletindo a deficiência da organização em reter seus recursos humanos. O autor ainda ilustra: [...] não há um número que defina o índice ideal de turnover, mas uma situação especifica para cada organização em função de seus problemas e da sua própria situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do sistema, atingida através de autorregulações e de correções constantes das distorções apresentadas (SILVA, 2001, p. 13). O turnover pode ser analisado através das entrevistas de desligamento, conforme citado pelo autor, que, geralmente, é utilizada como ferramenta principal para medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela empresa. Porém, o autor elucida que as entrevistas de desligamento, muitas vezes, são uma fonte inadequada de dados para analise do fenômeno, pois os empregados podem estar relutantes em ser sinceros, dando somente respostas socialmente aceitáveis, o que acaba não refletindo os motivos originais e mais evidentes de seu desligamento. 2.2 Consequências dos altos índices de turnover Em Robbins (2002, p.21), o autor menciona que os altos índices de turnover resultam em maiores custos com recrutamento, com seleção e com treinamento, além de causar ruptura na eficiência da organização, uma vez que o capital humano é perdido. O autor de Silva (2001, p.4) afirma que o custo financeiro é a consequência organizacional mais representativa; também elucida que os altos custos com turnover não devem ser considerados como uma política econômica ruim, pois seus benefícios também devem ser avaliados pelas organizações. De acordo com Silva (2001, p.5), para uma avaliação valida dos custos com turnover, devem ser observados alguns conceitos de investimento e de não retorno do investimento no caso dos empregados que se desligam e de investimentos e de retorno esperados no caso das substituições. O autor relata ainda que os custos de recrutamento incluem despesas com agências de empregos, com publicidade, com viagens e com demais custos administrativos. Na seleção, temos os custos com entrevistas e aplicação de testes; na admissão, taxas com exames médicos admissionais, com deslocamentos e demais despesas administrativas. Além disso, temos o desperdício de tempo com treinamentos, com orientação e com a ambientação, e ainda com a baixa produtividade de outros colaboradores durante o período de treinamento do novo colaborador. O desligamento gera para empresa, conforme menciona o autor, o pagamento devido, quando do desligamento, de indenizações e de todas as despesas de um cargo vago na organização. Silva (2001, p.5) ainda ilustra o efeito conturbador gerado pela perda de profissionais com habilidades especiais, ou com posições-chaves na empresa. Nesses casos, o turnover pode ter um efeito negativo sobre a coesão e a interação da equipe, podendo haver prejuízos no desenvolvimento, afetando negativamente as atitudes do restante do grupo. O referido autor expõe o seguinte pensamento: [...] quando o turnover ocorre com empregados experientes, o custo de retomada de eficiência (tempo que um novo empregado gasta para adquirir perícia no cargo) é a parte do preço que o empregador tem de pagar para reconduzir o grupo de trabalho ao nível de produtividade que anteriormente desfrutava (SILVA, 2001, p.7). Toda organização possuí rotatividade de pessoas, ou seja, analisando por outro prisma, quando ocorre à saída das pessoas certas, ou seja, os funcionários não essenciais, Robbins (2002, p.21), afirma que o turnover é positivo. De acordo com o referido autor, essa rotatividade cria a possibilidade de substituição de colaboradores insatisfeitos e com desempenho mais baixo, por colaboradores mais capacitados e motivados, trazendo novos talentos e ideias inovadoras para a organização. Segundo o autor, níveis de turnover por demissão voluntária de funcionários aumentam a flexibilidade organizacional e diminui a necessidade de demissões por parte da empresa. Em Silva (2001, p.9), o autor aponta, como ponto positivo do turnover, a redução dos conflitos internos. Geralmente, questões pessoais referentes a tarefas, a filosofias e a costumes administrativos diferentes acabam gerando conflitos e, muitas vezes, impedem o desenvolvimento da organização, sendo o desligamento a escolha mais eficaz para resolução desses impasses. 2.3 Gerenciamento do turnover Conforme Silva (2001, p.14), gerenciar efetivamente o turnover significa encorajá-lo quanto esse trouxer resultados positivos e minimizá-lo, quando as suas consequências forem negativas. De acordo com o autor, diversas áreas podem ser gerenciadas para um controle eficaz do turnover: recrutamento, seleção e integração; conteúdo do cargo; práticas de remuneração; Liderança e supervisão; Planejamento e desenvolvimento de carreira; Condições de trabalho; Comunicação. Conforme citado pelo autor, cada uma dessas áreas possui sua importância dentro do processo de gerenciamento do turnover. A rotatividade é comum entre os novos empregados, para isso a compatibilização entre empresa e indivíduo deve ser efetiva, e testes, no período de experiência do novo candidato, devem ser aplicados, para que as dúvidas do empregado a respeito do conteúdo do cargo sejam esclarecidas. O autor afirma que, se as metas não são claras, o feedback é indireto, logo muitos cargos se tornam frustrantes para colaboradores que buscam significado e identidade em suas atividades. O nível salarial é um aspecto de grande relevância, de acordo com o Silva (2001, p.17). O fato de os bons colaboradores não serem recompensados pelo bom desempenho acaba elevando os índices de turnover nas organizações. Um pacote de benefícios adicionais pode contribuir para a satisfação dos colaboradores evitando, assim, a perda de talentos humanos na organização. De acordo com autor, o supervisor exerce um papel importante no gerenciamento do turnover. Observa-se o seguinte pensamento: [...] descobrimos que, com frequência, os supervisores passam mais tempo criticando do que elogiando os empregados e seu desempenho. Um principio estabelecido da teoria do reforço é que a fonte do reforço e a situação subjacente ao reforço positivo – neste caso, elogio por parte do supervisor - constroem uma união positiva à fonte e à situação (SILVA, 2001, p.18). Políticas de recompensas como base no desempenho do colaborador devem ser adotadas, segundo Silva (2001, p.19), o que proporcionará um melhor feedback entre o supervisor e seu subordinado. O supervisorque falha nesse sentido pode estar contribuindo para o aumento do turnover da organização. Além disso, se o ambiente de trabalho não é apropriado, e a comunicação é falha, as taxas de turnover da organização poderão sofrer alterações. O autor afirma que um turnover mal administrado poderá trazer prejuízos para a imagem da empresa, por isso os desligamentos devem possuir critérios estabelecidos; caso contrário, a motivação dos demais colaboradores tenderá a baixar. 3. Procedimentos Metodológicos Nesta pesquisa, foram utilizadas como instrumentos de coleta de dados: a observação espontânea, a observação participante, as análises de documentos e as entrevistas com aplicação de questionários. Para o cálculo do índice de turnover foram utilizados os documentos fornecidos pelo departamento de recursos humanos da empresa. Em um segundo momento, foram consultados os documentos relativos às entrevistas de desligamento. Para uma melhor compreensão foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis pelas entrevistas. Por fim, foi realizada uma entrevista com o gestor da empresa. Após a realização da coleta de dados, foi iniciada a análise e a interpretação dos dados obtidos. Segundo Rudio (2010, p.129), a interpretação dos dados irá expressar o verdadeiro significado do material. O autor expõe o seguinte pensamento: “O pesquisador fará as ilações que a lógica lhe permitir e aconselhar procederá às comparações pertinentes e, na base dos resultados alcançados, enunciará novos princípios e fará as generalizações apropriadas”. Assim, a análise dos dados e das informações adquiridas dão a estrutura e o embasamento para a realização desse trabalho. São observados os diferentes pontos relevantes existentes, conforme objetivos apresentados na pesquisa. Foram analisados os gráficos fornecidos pela empresa durante o período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011, bem como as entrevistas de desligamentos realizadas no período de maio de 2010 a fevereiro de 2011. A Empresa disponibilizou também uma consulta ao resultado do trabalho realizado pelo Serviço Social da Indústria – SESI, denominado Modelo SESI de Sustentabilidade ao trabalho. Foram entrevistados, também, os gestores da organização. 4. Análise dos dados coletados Com base no referencial teórico analisado anteriormente, segundo Chiavenato (2010, p.88-89), apresenta-se o cálculo do turnover, através da saída e da entrada de colaboradores da organização. O indicador abaixo representa a taxa de turnover da empresa Alfa no período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011, causado pela entrada e pela saída de funcionários na empresa em estudo. O objetivo a Figura 1 é apresentar a flutuação mensal de colaboradores na empresa. E, através desse indicador, se pode analisar que o turnover da empresa não possui um comportamento padrão, sendo bastante elevado em diversos meses e relativamente baixo em outros. Figura 1 - Índice de Turnover. Fonte: Dados da Empresa (Janeiro de 2009 a Fevereiro de 2011). Diversos autores afirmam que não existe um índice padrão de turnover, porém sua ausência ou seu excesso também são inadequados. A rotatividade de pessoal representa perda de capital humano e pode significar também investimentos perdidos. Pode-se observar que, durante os meses de setembro a dezembro de 2009, o índice de turnover atingiu os seus maiores picos, chegando o mês de novembro a marca dos 18%. Porém, o mesmo período do ano de 2010, apresentou índices extremamente inferiores, descaracterizando uma possível sazonalidade. Muitos fatores podem ser relacionados com a decisão de desligamento por parte do colaborador; dentre eles, está o nível de satisfação com o trabalho, como por exemplo, a realização, o reconhecimento, o próprio trabalho, a responsabilidade, o desenvolvimento pessoal, e a possibilidade de crescimento. Nota-se que os fatores motivacionais são de grande relevância para a satisfação dos colaboradores, o que acaba impactando diretamente na rotatividade de pessoal. Uma vez que há insatisfação, existe também alto turnover. A crise econômica ocorrida entre os anos de 2008 e 2009 apresentou reflexos negativos sobre o desempenho do faturamento da empresa. Diante dessa situação, a empresa necessitou se adequar, suspendendo investimentos e reduzindo diversos custos, entre eles, custos com mão de obra. Pode-se observar que os índices de faturamentos durante o inicio do ano de 2009 não ultrapassavam R$ 3.000.000,00, enquanto que a média de 2009 foi de R$ 3.697.873,84, e de R$ 3.528.049,35 no ano de 2010. Assim, em abril de 2009, o governo brasileiro lançou uma redução nas alíquotas do IPI em produtos da linha automotiva e da linha branca como geladeiras, fogões, máquinas de lavar e tanquinhos, favorecendo o aumento do faturamento das empresas do ramo. Nota-se que as vendas cresceram em maio de 2009, apresentando um aumento de 24%, comparando- se ao mês de março do mesmo ano. O benefício da redução do IPI fez com a direção da empresa retomasse os investimentos, que foram suspensos com o inicio da crise, e aumentasse o quadro de colaboradores, ocasionando uma elevação no turnover já no mês de abril de 2009. A redução do IPI em um primeiro momento duraria somente um trimestre, entretanto, em junho, o governo anunciou que o IPI baixo seria mantido até o final de outubro de 2009. A redução do IPI foi uma estratégia do governo brasileiro, para atenuar os efeitos da crise financeira internacional sobre a economia brasileira. Com menos impostos, o consumo da população não iria ser reduzido, e o nível de emprego seria preservado. Os benefícios da redução do IPI foram tantos que a empresa fez diversas alterações em seu parque fabril para atender a essa demanda. Porém, a partir do mês de junho de 2010, com alíquota do IPI já no seu valor habitual, o nível de faturamento decresceu novamente, impactando mais uma vez na situação financeira da empresa, que, neste momento, ainda estava expandindo seus investimentos. Diversos custos foram reduzidos, dentre eles, novamente os custos com mão de obra; o que justifica os altos índices de turnover nos meses de abril, maio e junho de 2010, gerados por uma brusca queda na produção. Para medir a evolução de seu faturamento, a empresa utiliza um indicador que demonstra o valor de suas vendas, sem o acréscimo da alíquota do IPI, a fim de não mascarar os valores apresentados no índice. Abaixo segue o indicador que representa o faturamento sem IPI da empresa reduzindo no período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011. Este gráfico nos permite analisar o crescimento da empresa neste período. Figura 2 - Índice de Faturamento sem IPI (Janeiro de 2009 a Fevereiro de 2011). Fonte: Dados da Empresa, 2011 A finalidade da análise do indicador de faturamento juntamente com o índice de turnover é comparar se existe alguma relação entre a rotatividade de pessoal e o nível de faturamento, verificando, assim, se os índices apresentam um comportamento padrão e se esse comportamento pode estar relacionado com a variação da taxa de turnover apresentada pela empresa. Nota-se que os altos índices de turnover que ocorreram no período de setembro a dezembro de 2009 estão relacionados com um aumento de faturamento, impulsionado pela redução do IPI. É importante salientar que o nível de faturamento está relacionado com o índice de turnover. Tendo em vista que, no mês de novembro de 2009, quando o turnover apresentou seu maior índice, o faturamento estava 15% acima da média anual, enquanto que, em janeiro de 2009, o turnover estava extremamente baixo em relação a todoo período analisado; o faturamento estava 25% abaixo da média do ano. Entretanto, o faturamento não é um fator determinante. É possível observar que, em maio e junho de 2009, quando o faturamento estava dentro da média do ano, o turnover do mês de maio era representado pelo índice de 3,27%, 63% abaixo da média anual. Já no mês de junho, o turnover alcançou a marca dos 6,78%, 23% abaixo da média anual, representada pelo indicador de 8,84%. Quando analisamos as taxas de desemprego dos anos de 2009 e 2010 referente à Região Metropolitana de Porto Alegre, fornecidas pelo DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e de Estudos Socioeconômicos. Este gráfico nos permite analisar o comportamento da taxa de desemprego nesta região nos últimos dois anos. Figura 3 - Taxa de desemprego, por tipo, na RMPA – Jan/2009 – Dez/2010. Fonte: DIEESE, 2011 Pode-se afirmar por meio dessa tabela, que as taxas de desemprego do segundo semestre de 2009 são menores que as do primeiro semestre do mesmo ano. Nota-se também que houve uma diminuição do número de pessoas desempregadas, revelando um efetivo aumento dos postos de trabalho na região. Nesse período de 2009, conforme já destacado anteriormente, os índices de turnover apresentados pela empresa se mostravam elevados, o oposto da taxa de desemprego. Pode-se verificar o comportamento assumido pela taxa de desemprego de ambos os anos: o índice apresenta um pequeno crescimento de janeiro até maio, e, de junho até dezembro, apresenta uma redução; o que nos mostra que o mercado de trabalho está mais aquecido no segundo semestre de ambos os anos e que difere do índice turnover da empresa Alfa, que não mantém um comportamento semelhante à taxa de desemprego. Conforme os dados de rotatividade anual do Brasil 1 compreendendo o período de 1997 a 2008, e comparar com o turnover anual da empresa Alfa, percebe-se uma disparidade gigantesca, já que o valor anual da empresa em 2009 e 2010 respectivamente são 106,03% e 80,32%, e o valor médio apresentado no país é de 33,9% no ano de 2008. Através dos dados dispostos nesta mesma figura, notamos que o período médio de emprego no Brasil é de 5,1 anos. Já o tempo médio de permanência no emprego na Empresa em questão é de 3,88 anos, número abaixo da média nacional. De acordo com Silva (2001, p.6), os efeitos causados pelo turnover, podem interferir negativamente no comportamento e nas atitudes dos demais colaboradores. O autor afirma ainda que as razões pelas quais os colaboradores saem da organização assumem grande relevância após o seu desligamento, sendo essas razões não percebidas anteriormente pelos demais colegas, gerando um turnover adicional. O autor elucida que são as percepções do colaborador em relação às oportunidades internas que motivam o turnover. É importante salientar que os interesses da organização são diferentes dos interesses dos colaboradores. Enquanto o colaborador busca sua satisfação através de seu trabalho, e seu 1 Fonte: Folha de São Paulo. interesse principal é receber a recompensa pelo cumprimento de suas tarefas, a empresa preocupa-se em cumprir suas metas de produtividade, de qualidade e de lucratividade. E é nesse ambiente que nasce a desmotivação por parte do colaborador. Ao contrário das gerações passadas, os profissionais de hoje possuem mais qualificação, buscando não somente uma recompensa financeira, mas também uma satisfação interior. E, quando os objetivos profissionais desses colaboradores estão sendo alcançados e sua carreira crescendo junto com a organização, eles trabalham motivados, porque seus desejos profissionais estão sendo satisfeitos. Os programas de recompensa ocupam um lugar de destaque entre os processos de gestão de pessoas dentro das organizações. Com um mercado de trabalho aquecido, onde a oferta de emprego vem crescendo, as organizações que não possuem esses programas de recompensas perdem seus colaboradores para a concorrência. Percebe-se que as organizações que desenvolvem tais programas possuem uma capacidade gigantesca de atrair e de reter talentos. Porém essas recompensas não devem ir de encontro aos objetivos e à lucratividade da organização. De acordo com dados obtidos da empresa, 61% do quadro de colaboradores é composto pela Geração Y 2 . Esses jovens acreditam que o objetivo do trabalho é a realização pessoal e, quando não a encontram, acabam buscando outras oportunidades. Pesquisas indicam que é comum os recém-contratados da Geração Y trocarem de um emprego para o outro, quando não são reconhecidos profissionalmente na organização. Utilizando como base o referencial teórico e a análise dos dados coletados, podemos elencar os principais motivos das demissões diretas e indiretas, através das entrevistas de desligamento realizadas na empresa, que apontam quais fatores são responsáveis pelos altos índices de turnover. Em Ch iavenato (2010, p.88-89), o autor relaciona a rotatividade de pessoal como uma consequência de fatores externos e internos. Dentre os fatores internos, é possível citar o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento oferecidas pela organização, as políticas salariais e de benefícios. Os fatores externos correspondem à oferta e à procura do mercado e a conjuntura econômica. Através das entrevistas de desligamento realizadas entre os meses de maio de 2010 e fevereiro de 2011, percebe-se que 24% dos desligamentos são por iniciativa do colaborador e 76% por ação da empresa. No gráfico a seguir, é possível observar os principais motivos dos desligamentos da empresa Alfa, no período de maio de 2010 até fevereiro de 2011. Figura 4 - Motivos dos Desligamentos (Maio de 2009 a Fevereiro de 2011). 2 Nascidos a partir de 1978. Fonte: Dados da Empresa, 2011 Nota-se que 14% dos motivos de desligamento referem-se a outra oportunidade de emprego e 8% relacionam-se a motivos pessoais. É nesse sentido que Chiavenato (2010, p.89) ilustra que o desligamento por parte do colaborador possui duas percepções diferentes, a primeira se relaciona com o nível de satisfação com o trabalho, e a segunda, com as alternativas atrativas visualizadas pelo colaborador fora da organização. Podemos justificar essa afirmação através da informação mencionada anteriormente, em que é relatado que a maioria dos colaboradores da Empresa Alfa faz parte da Geração Y. Por essa geração ser composta de indivíduos multitarefa, que buscam o reconhecimento e o crescimento profissional de forma instantânea, a empresa não consegue reter esses colaboradores, que acabam optando por deixar a organização em busca de sua satisfação pessoal. Entretanto, dentro dos 76% dos desligamentos por parte da empresa, estão os colaboradores menos ousados, que assumem posturas impróprias ou inadequadas, motivando a empresa a desligá-lo. Podemos exemplificar essa afirmação através dos índices de absenteísmo. Ao observar a Figura 4, percebe-se que 25% dos desligamentos estão relacionados aos índices de absenteísmo. De acordo com a OIT - Organização Internacional de Trabalho, o índice aceitável de absenteísmo é de 1,5%. A média apresentada pela empresa no período de janeiro de 2010 até fevereiro de 2011 é de 2,3%. O absenteísmo, em diversas organizações, muitas vezes, é punido com atos disciplinares ou por demissão, podendo ser medido, ainda, pela motivação do empregado em ir para o trabalho; encaixando-se perfeitamente em nosso objeto de estudo, já que o principal motivo dos desligamentosestá relacionado ao absenteísmo. Chiavenato (2010, p.88) afirma que a motivação para a assiduidade está ligada à cultura organizacional. As organizações, atualmente, estão associando ao absenteísmo programas de recompensas. Podemos observar essa prática também na empresa Alfa, em que é oferecida, aos colaboradores, uma cesta básica, caso não tenham, no mês, atrasos superiores a 10 minutos, e um percentual de 5% sobre o salário nominal, caso não tenham nenhuma ausência durante o mês. Analisando detalhadamente as causas de absenteísmo da empresa Alfa, conforme figura 14, podemos observar que mais de 50% do índice de absenteísmo é composto por faltas sem justificativa, o que pode estar relacionado com a capacidade profissional das pessoas e a sua motivação para o trabalho. É possível observar que, apesar de a empresa em estudo possuir um programa de recompensas, esse programa não é suficiente a ponto de motivar os funcionários a não faltarem ao trabalho. Nota-se que o nível de satisfação dos colaboradores está afetando o indicador de absenteísmo, que, por sua vez, afeta o índice de turnover. A empresa possui três turnos de trabalho no setor de produção e nas áreas de apoio. Muitas vezes, esse é um fator determinante na permanência dos funcionários. De acordo com o gráfico da figura 11, 2% dos colaboradores pedem demissão por trabalharem no horário noturno. Nota-se que 15% dos desligamentos mencionados no gráfico são referentes à baixa produtividade, muitas vezes, decorrentes da falta de adaptação ao horário noturno. É importante salientar que o item que se refere à redução de quadro de pessoal, cujo índice é 22%, relaciona-se ao período de crise financeira sofrido pela empresa no segundo semestre de 2010, mencionado anteriormente. 4.1 Avaliação da empresa nas entrevistas de desligamento De acordo com o referencial teórico analisado, Silva (2001, p.13-14) expõe seu pensamento, exemplificando que o turnover pode ser analisado através das entrevistas de desligamento realizadas pela empresa; sendo essa a principal ferramenta utilizada para medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela empresa. Figura 5 - Avaliação Empregados Desligados (Maio de 2010 a Fevereiro de 2011). Fonte: Dados da Empresa, 2011 É possível verificar que o resultado obtido, através da avaliação realizada nas entrevistas de desligamento dos empregados demitidos no período de maio de 2010 a fevereiro de 2011, é significativamente positivo. Nota-se que, no item atividade desenvolvida, somente 7% dos entrevistados a classifica como regular ou ruim. Esse resultado é bastante positivo para a empresa, já que o trabalho desenvolvido em uma metalúrgica é considerado bastante exaustivo. No item salários e benefícios, 25% dos entrevistados classificam como regular e 5% como ruim o salário e os benefícios oferecidos pela empresa; em contrapartida, 58% classificam como bom e 12% como ótimo. Já o item oportunidade de treinamento e de crescimento recebeu 17% como classificação ótima, 52% como bom, contra 9% como regular e 22% como ruim. Considerando que 14% dos motivos de desligamento referem-se a outra oportunidade de emprego. É possível considerar a avaliação referente à Direção da Empresa e aos Supervisores Imediatos relativamente positiva. Conforme observado, somente 2% dos entrevistados classifica a Direção da Empresa como ruim, enquanto 98% classifica como bom ou ótimo. Em relação aos Supervisores Imediatos, 10% classificam como regular ou ruim, contra 90% como bom ou ótimo. Em relação a análise dos três itens seguintes da entrevista, observa-se que novamente o resultado foi significativamente apropriado. No item planejamento, organização e metas estabelecidas, 20% dos entrevistados o classificam como ótimo, 64% como bom, 8% como regular e 7% como ruim. Comparando com o item Valores e Normas da Empresa, observa-se que 27% dos entrevistados classifica como ótimo, 58% como bom, 13% regular e 2% ruim. No item Recursos Físicos, Materiais e Tecnológicos, 8% dos entrevistados o classificam como ótimo, 77% como bom, 12% como regular e 3% como ruim. O item relacionamento pessoal demonstra que somente 2% dos entrevistados classifica como regular seu relacionamento com os demais colegas de trabalho, enquanto 53% classifica como ótimo, e 45% como bom, embora Silva (2001, p.14) defina que as entrevistas de desligamento, muitas vezes, não é uma fonte segura para análise de dados, pois os empregados podem não estar sendo sinceros, dando somente respostas socialmente aceitáveis, o que acaba não refletindo os motivos originais e mais evidentes de seu desligamento. 4.2 Avaliação da empresa no modelo SESI de sustentabilidade do trabalho De acordo com o referencial teórico estudado, a cultura organizacional é o espelho de uma organização. Segundo Wagner III e Hollenbeck III (2003, p.367), a cultura de uma empresa serve como um conjunto de significados que explicam por que as coisas acontecem e o modo como elas acontecem. Em setembro de 2010, a Empresa Alfa foi à primeira empresa do Rio Grande do Sul a aplicar a ferramenta Modelo SESI de Sustentabilidade do Trabalho, criada pelo Serviço Social da Indústria. Essa ferramenta tem como objetivo medir a eficiência das práticas adotadas pela empresa, sendo uma espécie de pesquisa de clima organizacional. A referida ferramenta foi aplicada através de questionários, em todos os colaboradores da organização, após foi apurada pelo SESI e transmitida através de gráficos e de relatórios para os gestores da organização. Alguns itens podem ser aplicáveis ao projeto desse trabalho, sendo a pontuação um como menor nota e cinco como maior nota. Figura 5 - Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho. Fonte: Dados da Empresa, 2011 Nota-se que, em nenhum item demonstrado no gráfico anterior, a empresa atingiu a nota máxima. Pode-se observar que os itens motivação e orgulho do trabalho e da empresa atingiram nota três, ou seja, 60% da nota máxima; já o item clima organizacional atingiu nota dois, menos da metade almejada. De acordo com Chiavenato (2010, p.88-89), vários fatores são responsáveis pelos altos índices de rotatividade, dentre eles a cultura organizacional. De acordo com Silva (2001, p.16), muitos cargos tornam-se frustrantes para empregados que buscam significado e identidade em suas atividades, fator esse que, acaba diminuindo o grau de motivação e de orgulho do trabalho. Nos itens Plano de cargos e salários e Benefícios, as notas foram dois e três, respectivamente. No entanto, nas entrevistas de desligamento, 70% dos entrevistados classificou esse mesmo item como bom ou ótimo. Silva (2001, p.17-18) ainda elucida que bons colaboradores, se não forem recompensados pelo bom desempenho, acabam elevando os índices de turnover nas organizações. Da mesma forma, um plano de benefícios adicionais ou até mesmo um planejamento de qualificação profissional podem contribuir para a satisfação dos funcionários, elevando, assim, o nível de satisfação dos colaboradores, que, de acordo com a pesquisa realizada pelo SESI, obteve pontuação três. E, nesse sentido, pode-se observar que os itens avaliação de desempenho, retenção de talentos, estímulo ao voluntariado, da mesma forma que os demais, não foram avaliados de forma positiva pelos colaboradores. Esses fatores podem estar contribuindo para os altos índices de turnover observados. Para Robbins(2002, p.21), os altos índices de turnover podem causar ruptura na organização, uma vez que os talentos são perdidos. Ao relacionar as questões aplicadas na entrevista de desligamento com o questionário do Modelo SESI de sustentabilidade no trabalho, observamos que as médias atingidas nesse questionário foram inferiores às médias da entrevista de desligamento. Essa situação justifica a colocação de Silva (2001, p.14) que considera a entrevista de desligamento uma fonte não segura de avaliação. 4.3 Avaliação da entrevista realizada com os gestores da empresa estudada. Com o intuito de melhor compreender as causas do turnover, foi realizada uma pesquisa exploratória com os gestores da empresa Alfa. Na pergunta em que foram verificados os principais motivos que levam aos desligamentos da empresa, a maioria dos gestores entrevistados citou a falta de motivação, relacionada à política salarial e de benefícios como a principal causadora dos desligamentos. Também foram relatadas as oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho e o problema envolvendo horário noturno. Além desses fatores, o desconforto do ambiente de trabalho também foi mencionado, devido ao excessivo calor e ao trabalho exaustivo, presente no ramo metalúrgico. No questionamento em que foram averiguadas quais as medidas que deveriam ser tomadas para redução do turnover, a mais citada foi a implantação de um plano de carreira e de melhoria dos benefícios oferecidos. Também foi relacionada a equalização dos turnos de trabalho, através de uma estruturação dos processos. Maiores investimentos na qualidade de vida dos trabalhadores, melhoram, então, as condições de trabalho. Na questão em que foram levantadas as principais causas do absenteísmo na empresa, foi considerado pelos entrevistados que os motivos do absenteísmo são semelhantes aos motivos dos desligamentos. Foi apontado o não comprometimento dos colaboradores, causado pela desmotivação, como o principal motivo das faltas. Sabe-se que ausência também ocorre, devido à busca por novas oportunidades de emprego. Na pergunta em que foram levantadas quais medidas deveriam ser tomadas para redução do absenteísmo, os gestores acreditam que a melhora na satisfação dos colaboradores ocorrerá com a prática de uma política de incentivos. A implantação de regras igualitárias e o desenvolvimento de uma política salarial e de benefícios reduziriam tais índices. Na questão sobre quais eram as ações que deveriam ser realizadas para melhorar o clima organizacional, a maioria dos gestores mencionou que o desenvolvimento de programas que elevassem a qualidade de vida dos colaboradores, iria promover uma melhora no clima organizacional. Além dessa ação, também foi destacado que a empresa deveria promover mais eventos e confraternizações juntamente com os colaboradores e seus familiares. Alguns gestores responderam que as regras devem ser iguais para todos, e que, assim, se evitaria um desconforto entre os setores; haveria uma melhora na comunicação interna, além de facilitar a gestão do clima organizacional. No questionamento em que foi levantado se o clima organizacional interfere na rotatividade de pessoal, a maioria dos gestores acredita que interfere negativamente na rotatividade de pessoal. Os gestores afirmam que o colaborador que está insatisfeito se desmotiva e acaba desmotivando os outros colegas, propagando o negativismo para os demais, propiciando a busca por outra oportunidade ou, até mesmo, pedindo demissão. Chiavenato (2010, p.487) afirma que o conceito de qualidade de vida está intimamente relacionado ao nível de satisfação dos colaboradores. O autor elucida, ainda, que a qualidade de vida representa o nível em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu próprio trabalho. O significado da qualidade de vida está no respeito com as pessoas, afirma o referido autor. Ao comparar as três ferramentas utilizadas: entrevista de desligamento, Modelo SESI de Sustentabilidade no trabalho e o questionário com os gestores, é possível destacar que existe uma disparidade entre as ferramentas. Em uma avaliação geral da entrevista de desligamento, podemos observar que a avaliação da empresa é boa, ou seja, o colaborador que é desligado não considera que a empresa seja ruim, porém ele acaba optando por sair, pois, na organização que ele estará ingressando, é oferecido algum diferencial, seja salário, benefício, estrutura, desenvolvimento ou oportunidade de crescimento profissional. A maioria dos colaboradores que são desligados pela empresa acabam sendo demitidos por estarem tão desmotivados que sua produtividade fica comprometida pela falta de satisfação com o trabalho ou com a empresa. Na pesquisa realizada pelo SESI, é possível perceber que os funcionários não avaliam a organização da mesma forma, porque 50% dos itens avaliados receberam notas medianas, ou seja, atingiram 50% da nota máxima, enquanto o restante dos itens atingiu somente 20% dessa nota. Uma justificativa para essa disparidade é a forma como os questionários formam aplicados. Enquanto a entrevista de desligamento é aplicada pelo Gestor de RH, o questionário do Modelo SESI de sustentabilidade no trabalho foi aplicado por uma assistente social do próprio SESI. É possível que o colaborador desligado se sinta intimidado pela presença do Gestor de RH, dando respostas positivas, para evitar algum constrangimento ou até mesmo transparecer uma imagem negativa da empresa. Na entrevista realizada com os gestores, podemos perceber que o principal motivo do turnover levantado pelos gestores da empresa é a falta de motivação dos colaboradores, gerada pela insatisfação com a política salarial e de benefícios. A maioria dos gestores entrevistados menciona que deve haver mais investimentos na qualidade de vida. Com isso, os colaboradores se sentiriam mais valorizados, o que aumentaria seu nível de satisfação, e, consequentemente estando mais motivados, serão mais pró-ativos e produtivos, aumentando os rendimentos da empresa 5. Considerações Finais O objetivo principal deste trabalho foi identificar as principais causas de turnover ocorridas na Empresa Alfa, observando o período de janeiro de 2009 a fevereiro de 2011. Com base nas informações obtidas na Empresa e no referencial teórico, foi possível realizar uma pesquisa documental, seguida de uma pesquisa exploratória na referida empresa. Após relacionar os dados e levantar as principais hipóteses do turnover, foi possível observar que o principal motivo dos altos índices de turnover da empresa Alfa é a falta de motivação dos colaboradores; o que não nos surpreende, tendo em vista que diversos autores fazem essa mesma afirmação: colaboradores satisfeitos e motivados são o alicerce de qualquer empresa. O investimento em qualidade de vida, em plano de cargos e salários e em uma política de benefícios são responsáveis pela retenção do capital humano nas organizações. Outro fator determinante é o índice de faturamento, pois, quando a empresa necessita aumentar sua capacidade produtiva, acaba investindo em máquinas e em equipamentos. Para que esses instrumentos funcionem, é necessária a contratação de mão-de-obra, mas, quando o faturamento é reduzido, esses colaboradores recém contratados são desligados. Tal situação, além de desmotivar, acaba gerando insegurança entre os colaboradores, pois, ao invés de a empresa investir em tecnologias e na capacitação dos mesmos, para aumentar a produtividade e atender à demanda, ela investe em equipamentos a longo prazo, recruta, seleciona, admite e treina esses novos colaboradores. Quando a demanda é atendida, a empresa seobriga a enxugar seu quadro de colaboradores, a fim de reduzir os custos, porém continua pagando os investimentos a longo prazo realizados anteriormente. Conforme citado pela própria empresa, mais da metade do quadro de colaboradores faz parte da geração Y. Uma das características dessa geração é a busca por outras oportunidades, quando percebem que não são reconhecidos na organização em que estão atuando. Tais profissionais buscam a realização pessoal no trabalho, por isso acabam trocando de organização, quando não a encontram. A busca por outras oportunidades de trabalho não é só uma característica da geração Y; hoje diversos profissionais que não encontram satisfação no emprego, acabam buscando outras opções que ofereçam mais reconhecimento e condições que proporcionem mais qualidade de vida. Através deste estudo, é possível obter os subsídios para a melhoria das ações dos gestores, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores e, consequentemente, em uma redução dos índices de absenteísmo, que refletem diretamente nos índices de turnover. Diversas organizações enfrentam essa mesma dificuldade, que é reter seus talentos, e, aos poucos, vão se adequando a essa nova realidade, quebrando diversos paradigmas. O aquecimento do mercado de trabalho vem estreitando os laços entre o empregador e empregado, o que acaba favorecendo cada vez mais os colaboradores, através de novas políticas de valorização e de retenção de talentos. Investimentos em qualidade de vida e em benefícios médicos são formas de criar um vínculo com os colaboradores, impedindo que os mesmos se desliguem da organização. Tais práticas são capazes de motivar os colaboradores, satisfazendo não somente às suas necessidades básicas, mas também melhorando sua autoestima e sua qualidade de vida. Referências CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1992. ______. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ______. Gestão de pessoas: e o novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Recursos humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. ______. Recursos humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. 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