Trabalho AV 1 Trein, Desenv. e Ed. Corp. Nova América 2016.2

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Universidade Estácio de Sá – Campus Nova América 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE AV 1 (2 PONTOS) 
 
SOLICITAÇÕES: 
 
1. Escolher a quem você daria o cargo de gerente de vendas, tomando por base o CHA das 
competências? 
 
 
2. Traçar um plano de desenvolvimento individual para cada candidato, independente de quem 
for o escolhido. 
 
 
3. Elaborar um plano de integração para a empresa, descrevendo o conteúdo detalhado a ser 
apresentado, metodologias e a divisão dos tempos estimados para o desenvolvimento do 
programa. 
 
 
Número de participantes: 4 a 5. 
 
Entrega: O trabalho deverá ser entregue impresso na data da AV 1. 
 
 
 
A CORNELL COMPANY 
A seleção de um gerente de vendas 
 
 Paula Ruiz, vice-presidente de marketing da Cornell Company de Chicago, Illinois, sabia que tinha 
que tomar uma decisão sobre quem devia ser selecionado para administrar a força de vendas da empresa, 
composta por 56 pessoas. Sete meses antes, o antigo gerente de vendas havia se demitido para assumir a 
gerência de vendas da principal concorrente da Cornell. Desde então, Paula tinha assumido o controle da 
força de vendas, mas sabia perfeitamente que assim não só estaria abandonando suas outras atividades 
como também estaria executando um trabalho de má qualidade na administração da força de vendas. 
 A procura de Paula Ruiz por um novo gerente de vendas se reduzira a duas pessoas, Gordon Price e 
Janice Wilson, ambos parecendo altamente qualificados para a função. 
 A Cornell Company era um dos principais fabricantes americanos de fechos metálicos especiais e de 
sistemas de fechos metálicos utilizados por empresas de usinagem de metais. Os vendedores trabalham 
junto com os engenheiros e os agentes de compras das organizações, clientes no desenvolvimento de 
Preenchido pelo Aluno 
Nome Matrícula 
Assinatura Data 
 
Preenchido pelo Professor 
Disciplina 
TREIN., DESENV. E EDUC. CORPORATIVA 
Curso 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Período 
2º 
Professor(a) 
ANDRÉ RICARDO 
Nota Nota por extenso Visto Professor (a) Nota revista Nota por extenso Visto Professor (a) 
 AV1 ( X ) AV2 ( ) AV3 ( ) 
 
INSTRUÇÕES 
 
 
 
 
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projetos. Conquanto houvesse algumas visitas a novos clientes, a maior parte dos representantes 
comerciais era dedicada ao trabalho com clientes antigos. 
 O gerente de vendas tinha a total responsabilidade por manter uma força de vendas externa eficaz, 
que incluía contratar, dispensar, treinar, supervisionar, remunerar, controlar e avaliar os vendedores. O 
gerente era responsável por toda a burocracia do departamento, inclusive a preparação de orçamentos, a 
auditoria de despesas e o planejamento da força de vendas. Por vezes, o gerente tinha que trabalhar 
juntamente como os vendedores no tratamento de clientes especiais ou em contratos mais importantes ou 
difíceis. Não havia supervisores de área para ajudar os representantes; entretanto, o contato com eles era 
feito pelo escritório central por meio do uso intenso de moderna tecnologia eletrônica. 
 Cada vendedor dispunha de um computador portátil, um telefone celular e um fax, que possibilitavam 
contato imediato com o escritório central e seus bancos de dados. As informações técnicas estavam 
imediatamente disponíveis para todos os vendedores mediante acesso ao mainframe da empresa, que 
continha um grande banco de dados técnicos. Cada funcionário da empresa podia ser alcançado pelo 
correio eletrônico. O gerente de vendas tinha um assistente no escritório central que lidava com todas as 
comunicações entre os representantes de vendas e o gerente. O gerente passava grande parte de seu 
tempo em reuniões com outros membros da direção para articular as atividades da força de vendas com 
todas as outras funções da empresa. O gerente tinha de trabalhar em estreito vínculo com Paula Ruiz. 
 Paula Ruiz havia levado para casa os dados dos dois candidatos para tomar uma decisão. Ela 
resolvera anunciar sua escolha na manhã de segunda-feira. 
 Ao examinar os dados de Gordon Price, percebeu claramente que se ele não fosse promovido a 
gerente de vendas poderia haver consequências. Gordon não somente era o melhor representante de 
vendas da empresa, mas também era bem visto por toda a organização. Ele trabalhava em vendas para a 
empresa há 15 anos, e antes disso tinha atuado na produção por 4 anos depois de ter terminado o segundo 
grau. Atualmente com 37 anos, ele superara todos os outros vendedores em termos de salário durante os 
últimos 10 anos e sempre excedera as quotas em mais de 20%, mesmo nos tempos difíceis. Como a força 
de vendas era remunerada com base em comissões, Gordon tornou-se razoavelmente bem de vida. Seus 
ganhos médios na última década excediam $100.000; no ano anterior ele ganhara $135.000. Gordon era 
casado com uma mulher compreensiva e de muito charme. Seus 3 filhos estavam cursando o segundo grau, 
e pelo que Paula sabia eram jovens excelentes. Os Princes gostavam muito de entretenimentos e eram 
muito sociáveis. Dificilmente se passava um mês sem que houvesse algum tipo de evento social na casa 
deles. 
 Embora Gordon não tivesse cursado faculdade, Paula sabia que ele era inteligente e adquirira 
conhecimento considerável sobre negócios. Havia acumulado uma grande biblioteca de livros de 
administração e participara de muitos programas significativos de autoconhecimento. 
 Quando soube da saída do gerente de vendas, Gordon foi diretamente a Paula e requereu o cargo. 
Descreveu suas realizações para a empresa e fez um breve resumo das metas que ele pretendia alcançar 
como gerente. Paula reconheceu que Gordon era sem dúvida um excelente candidato para o cargo e que 
podia ficar seguro que lhe seria dedicada a máxima consideração. Entretanto, ela disse a Gordon que a 
decisão não era só dela. O presidente sugerira que fosse feita uma pesquisa para garantir que a melhor 
pessoa disponível seria colocada no cargo, uma vez que sabia perfeitamente que o grande progresso da 
empresa devia-se à sua excelente força de vendas e ele não queria fazer nada que pudesse ameaçar 
aquela fórmula de sucesso. 
 No íntimo, Paula tinha algumas reservas em fazer de Gordon um gerente de vendas, mas hesitava 
em revelar seus pensamentos por temer criar animosidades que mais tarde poderiam aborrecê-la. Em 
primeiro lugar, estava receosa de que ao promover Gordon, ela estaria perdendo um bom vendedor e 
ganhando um mau gerente de vendas. Ela já vira isso acontecer em outras empresas e a literatura sobre 
administração de vendas estava cheia de advertências de que excelentes vendedores podem não vir a ser 
bons gerentes de vendas. Os dois cargos requeriam capacitações diferentes. Em segundo lugar, Paula Ruiz 
estava preocupada que Gordon não ficasse satisfeito com o salário de $90.000 de gerente de vendas, 
apesar de sua insistência de que estava bem para ele. Terceiro, ela temia que a preferência de Gordon pelo 
contato com o cliente faria com que ele não permanecesse no escritório tempo suficiente para tratar da 
burocracia. Para terminar, ela estava confusa também por causa do relacionamento de Gordon com os 
 
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outros vendedores. Muito apreciado por todos, achavam que “daria a própria camisa” se alguém precisasse 
dela. Entretanto, algumas das 14 mulheres da força de vendas haviam comunicado a ela que achavam que 
Gordon era um pouco machista demais para o gosto delas. Ainda assim, nenhuma das mulheres afirmava 
que Gordon não fosse correto e agradável no relacionamento com elas. 
 Gordon forçara Paula a fazer uma escolha rápida, aparecendo em seuescritório na manhã de sexta-
feira para apresentar um poderoso ultimato: ele recebera uma oferta de um cargo de gerente de vendas de 
um importante concorrente e tinha de dar uma resposta em duas semanas. Deixou claro que não desejava 
sair, mas que o faria para se tornar gerente de vendas se essa oportunidade não lhe fosse concedida na 
Cornell Company. Paula intimamente rebelou-se contra aquela manobra, mas compreendeu que era uma 
tática aceitável. O último gerente de vendas não dera qualquer aviso de sua saída. Ela achava que pelo 
menos era cortês ser avisada de uma mudança. 
 Paula prosseguiu analisando a outra candidata, Janice Wilson, a quem conhecia há mais de 4 anos. 
Elas haviam sido sócias de alguns clubes e, embora não fossem amigas íntimas, conheciam-se desde o 
tempo de faculdade. Janice era gerente de vendas de uma empresa de instrumentação eletrônica e 
desenvolvera uma reputação invejável no ramo pela criação de uma força de vendas excepcional. Tinha 32 
anos, era casada, com dois filhos pequenos. Embora tivesse um temperamento mais agradável, todas as 
evidências indicavam que tinha poder de liderança. Exigia desempenho acima do normal e parecia 
conseguir. 
 Paula Ruiz casualmente mencionou a existência da vaga a Janice em um de seus encontros no 
clube, considerando a possibilidade remota de que poderia conhecer alguma pessoa com perfil fora do 
comum que pudesse recomendar para o cargo. Janice hesitou por um momento e depois disse: “vamos 
conversar”. 
 Contou então que sua empresa estava para ser comprada por outra empresa maior e que ela não 
estava absolutamente entusiasmada com a sua direção. ”Não são do tipo de pessoas que aprecio”, disse 
ela. “Pelo que sei de você e de seu trabalho, creio que gostaria muito de ser cogitada para o cargo”. 
 Depois de duas horas analisando os prós e contras de cada um dos candidatos, Paula ainda não 
havia se decidido. 
 
Retirado do livro Administração de Vendas, Stanton & Spiro (Ed. LTC, 2000)