Fichamento do Estudo de Caso Harvard Medisys Corp. a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare (Gestão de Projetos Visão PMI )

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Vagner Rodrigues da Silva 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de Projetos-Visão PMI 
 Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis 
2017 
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: Medisys Corp. : a equipe de desenvolvimento do produto 
IntensCare 
 
 
Referência: DONNELLON, Anne; MARGOLIS, Joshua D. Medisys Corp.: : A equipe de 
desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School, Boston, 412 – 
p03.out.2009. 
 
 
Texto do Fichamento: 
 
O Estudo de caso desenvolvido pelos autores é baseado no status do projeto de 
desenvolvimento do produto IntensCare da Empresa norte americana MedySys Corp., um 
importante sistema de monitoramento remoto de unidades de tratamento intensivo de 
hospitais, previsto para ser lançando no mercado dentro de seis meses, até agosto de 2009. 
Trata-se do projeto mais ambicioso da Medisys em seus 10 anos de existência, tendo sido 
investido nada menos que US$ 20,5 milhões neste produto. 
 Fundada em 2002, especializada em desenvolvimento, fabricação e venda de 
sistemas de monitoramento médico para hospitais. Em 2008, sua receita anual foi de US$ 
400 milhões, e a empresa empregava 1.750 funcionários. Neste mesmo ano, ao perceber 
desaceleração no crescimento e com a ameaça do aumento da concorrência, a organização 
decidiu pela contratação de um novo presidente com perfil mais agressivo nos negócios para 
aperfeiçoar os objetivos estratégicos, mas preservando a essência inovadora da Empresa, a 
fim de recuperar o ritmo acelerado de crescimento. Por ser uma empresa relativamente 
pequena, a MediSys havia lançado inicialmente dois produtos, que foram bem sucedidos, 
sendo eles sistemas de monitoramento pulmonar e renal. Apesar de pequena, a empresa 
sempre foi muito lucrativa e o pensamento inovador a cercava, havendo sempre iniciativas 
promissoras. 
 Logo Beaumont começou a introduzir mudanças, criando o Comitê Executivo, 
composto pelos vice-presidentes de Vendas & Marketing, de Pesquisa & Desenvolvimento, 
de Design & Engenharia, de Produção e de Administração. Beaumont acreditava que a 
MediSys poderia superar seus maiores e mais ricos concorrentes acelerando o 
desenvolvimento de produtos através de equipes multifuncionais. 
 
 
 
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No ano de 2008, Beaumont inseriu um novo sistema para o desenvolvimento de produto. 
Neste novo sistema, haveria uma equipe central, formada por pessoas de todas as funções 
críticas. Este equipe trabalharia junta e continuamente para fazer com que um produto se 
desenvolvesse desde sua fase conceitual até a fase final. Para cada equipe central fora 
designado um líder do projeto, que deverá possuir expertise multifuncional, a fim de 
monitorar o andamento das fases, assegurar recursos, representar o projeto junto à alta 
administração e orquestrar o trabalho. 
 A ideia do desenvolvimento paralelo em equipes multifuncionais agradou a maioria 
dos funcionários, que já refletia em parte a cultura anterior da organização, sendo a atual de 
maneira mais formalizada. Pensar na organização como um todo, prevendo todos os 
cenários é importante para a organização, todavia, a subordinação e a avaliação dos 
empregados ainda estava ligada à sua área funcional, o que ainda poderia gerar conflitos 
sobre fazer o melhor ou mais barato para a sua própria área ou para o projeto. 
 Voltando para 2006, no mês de setembro o membro do grupo de Pesquisa e 
Desenvolvimento da empresa Aaron Gerson teve a ideia de desenvolver um sistema de 
monitoramento que coletaria dados de pacientes internados em unidades de tratamento 
intensivo e colocaria esses dados num banco eletrônico, e esse banco forneceria o perfil da 
saúde do paciente através de e-mails para os especialistas envolvidos no tratamento. Aaros 
apresentou a ideia para mais dois colegas da empresa, um da área de Vendas e outro da 
área de Design e Software e, em pouco tempo um grupo de desenvolvimento de produto já 
havia se organizado para, informalmente, iniciar o desenvolvimento da atividade. 
 No ano seguinte, o mesmo grupo que iniciou o desenvolvimento da atividade já 
havia desenvolvido pesquisas de mercado, então levaram a ideia para os líderes seniores da 
MediSys, para que pudessem conseguir um financiamento e dar continuidade no 
desenvolvimento do produto. A empresa dispôs, em julho de 2007 um capital de US$ 
500.000 para o grupo utilizar no desenvolvimento do software e na engenharia do novo 
produto. Não foi um progresso rápido, pois as pessoas envolvidas frequentemente se 
afastavam do projeto para trabalhar em outras prioridades de suas áreas funcionais. 
 Somente quase um ano após o financiamento que Beaumont conseguiu formalizar 
uma equipe central e a responsabilizou por acelerar um novo sistema de monitoramento. 
Nesta equipe, estavam apenas duas pessoas do desenvolvimento inicial do projeto, sendo 
eles o responsável pela ideia Aaron Gerson, e Bret O’Brien. Foi nomeado líder do projeto o 
 
 
 
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gerente de produção sênior Jack Fogel pela sua longa experiência com produção dentro da 
empresa. Como líder de design de desenvolvimento de software, foi nomeado Dipesh 
Mukerjee, que terceirizou suas duas funções para uma empresa na Índia. Karen Baio foi 
nomeado para representar Assuntos Regulatórios. Como supervisora do novo produto, foi 
escolhida Valerie Merz. 
 Como os dois principais concorrentes haviam anunciado o lançamento de seus 
produtos para o mesmo ano, Beaumont anunciou senso de urgência para o desenvolvimento 
do IntensCare, e alocou mais US$ 20 milhões para que o produto pudesse ser desenvolvido 
a tempo e sem nenhum erro. A entrega deveria acontecer até agosto de 2009. Aaron – que já 
se reunia anteriormente e informalmente com os envolvidos na ideia do projeto – manteve a 
rotina dos encontros para discussão livre de possíveis soluções para problemas que 
pudessem surgir com o então líder do projeto Fogel, com O’Brien, Gerson e Mukerjee. 
 Em Fevereiro de 2009, haviam dificuldades a serem superadas. Mukerjee já havia 
anunciado para os colegas próximos que a empresa da Índia estava atrasada com as datas 
de entregas do software, e O’Brien dependia desta entrega em formato final até o começo de 
Maio. Preocupados com a reação de Valerie, supervisora de produtos e que também tinha 
seu caminho crítico para cumprir, O’Brien, Fogel e Aaron resolveram se encontrar para um 
Brainstorming de possíveis soluções para os atrasos, que poderiam virar uma bola de neve. 
Valerie não tinha muita confiança na competência da equipe, mais precisamente em sua 
capacidade de entregar o produto que Beaumont e o mercado esperavam, e estava muito 
descontente com Fogel como líder da equipe. Porém, Valerie era responsável pelo P&D do 
IntensCare, mas não por um cargo formal que lhe permitisse pressionar outros membros da 
equipe. 
 É perceptível a dificuldade de comunicação entre a equipe, causando conflitos e falta 
de confiança entre si. O próprio líder do projeto, Fogel, não tem comunicação aberta com os 
demais membros da equipe, e sempre acaba direcionando as questões em discussão a um 
grupo de sua afinidade. Com sua liderança disfuncional, acaba resultando em uma falta de 
comunicação entre a equipe. Percebe-se que os conflitos de alguns membros da equipe 
como, por exemplo, o de O’Brien com Merz, são pessoais. É possível identificar uma grande 
dificuldade de trabalho em equipe, além de atritos pessoais e falta de identificação de 
reuniões em equipe no texto. 
 
 
 
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Ao final do fica claro o nívelde estresse e desentendimento da equipe, quando Merz ouve 
O’Brien pedindo para Fogel a tirar “de cima” dele, do contrário ele pedirá para sair da equipe. 
 Pode também notar-se ao fim do texto é que O’Brien propõe o cancelamento de uma 
reunião em equipe, e que ele e Fogel façam uma reunião à parte com seus chefes para 
contar toda a história. Tal atitude de não resolver problemas com toda a equipe e querer 
resolver os problemas por conta própria, podem levar um projeto ao fracasso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Biblioteca da Disciplina Gestão de Projetos-Visão PMI