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Bacharelado em Ciências Contábeis 
 
 
ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA 
Para compreender a estratégia e a competitividade, bem como manter as possibilidades de 
concorrência é preciso que, inicialmente, se entenda como são formadas as empresas. As 
empresas são formadas por recursos tangíveis e intangíveis. Sendo que os recursos tangíveis 
podem ser assim conhecidos: 
 Máquinas 
 Equipamentos 
 Utensílios; 
 Veículos; 
 Terrenos; 
 Obras entre outros. 
Já os intangíveis são aqueles que apesar de não possuir uma característica física ainda 
representam recursos e valores para a organização. São exemplos: 
 Marcas 
 Patentes 
 Direitos Autorais 
Mesmo que não se identifique com clareza sobre qual recurso se deseja falar é necessário, para 
os primeiros raciocínios evolvendo a competitividade, saber que tanto os recursos tangíveis 
quanto intangíveis podem gerar algum tipo de vantagem para a empresa. Um bom exemplo 
pode ser compreendido pelo fato de uma máquina nova gerar o aumento de produção (bem 
tangível) que também poderá ser aumentada pela melhoria de processos ou rotinas de 
trabalho (intangível), Assim foi possível notar que tanto recursos tangíveis quanto intangíveis, 
de forma isolada ou combinada representam uma riqueza para a empresa. 
A competitividade necessita do conhecimento dos recursos da empresa e também de outros 
aspectos, como por exemplo, do plano estratégico. 
É preciso lembrar que dentro do que diz respeito ao plano estratégico existem alguns 
componentes que precisam ser avaliados e estudados, como por exemplo: 
 Estrutura; 
 Relacionamentos 
 Mercados 
 Finanças 
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É preciso que seja observado, dentro de cada aspecto, as 
principais características da empresa em questão bem como dos principais concorrentes, uma 
vez que é necessário o conhecimento profundo da própria entidade bem como de tudo que a 
permeia. 
 
PLANO ESTRATÉGICO 
O primeiro raciocínio para o plano estratégico parte da ideia de que é preciso pensar e agir em 
um futuro incerto, assim, é necessário que sejam traçados caminhados para que sejam 
atingidas propostas ou objetivos desejados, trabalhando sempre com a incerteza dos caminhos 
que a empresa pode ter. 
Dentro do processo de plano, que envolve antes de mais nada incertezas, é importante 
priorizar o envolvimento de todas as pessoas que fazem parte do processo, uma vez que fica 
mais fácil mostrar outras visões e dar outras contribuições. 
O plano estratégico pode ser utilizado nas empresas nas mais diversas etapas de vida de cada 
uma, sendo que nas empresas que estão iniciando essa estratégia tem relação com o 
estabelecimento da empresa no mercado, ou seja, as ações que esta precisa tomar para tornar 
seus produtos ou serviços conhecidos. Já nas empresas que atuam há certo tempo no mercado 
o plano estratégico serve para que a empresa sobreviva (em empresas já estabelecidas no 
mercado), ou ainda para aquelas que já tem sua sobrevivência garantida para que possam 
fortalecer sua posição e participação dos funcionários. 
Outra função do plano estratégico é aquela voltada ao desempenho da empresa. Se for 
pensado que o plano trabalha com projeções e metas que devem ser alcançados, é possível 
medir, com o passar dos anos, se houve o cumprimento dos objetivos. O plano estratégico, 
assim, não é uma atitude estática, ou seja, é necessário que este seja refeito constantemente, 
partindo-se dos objetivos propostos, bem como do grau de atingimento destes, além de novos 
objetivos que são necessários de acordo com o que for apresentado na realidade para a 
empresa. 
Um detalhe interessante sobre o plano estratégico é que esse seja compartilhado com os 
interessados na empresa, estando entre eles os distribuidores, grandes clientes, investidores, 
diretores, entre outros que possam ter algum tipo de interesse nos caminhos tomados pela 
empresa. 
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Partindo-se do principio que o plano apresenta uma visão de 
presente, passado e futuro da empresa, e que permite que com base em estudos sejam feitas 
projeções e ajustes nessas informações é preciso levar em conta que algumas características 
devem ser observadas, como: 
 O setor em que a empresa atuará; 
 Mercados; 
 Produtos e serviços oferecidos aos clientes 
 Valores e diferenciais apresentados pela sua oferta; 
 Vantagens que a empresa apresentará ao longo do tempo; 
 Porte; 
 Lucratividade da empresa.. 
É necessário que para que a empresa seja competitiva que existam concorrentes no mercado, 
sendo que essa concorrência é que vai proporcionar o sucesso ou o fracasso de determinada 
empresa. 
 
CONHECER O SETOR 
Para que a empresa possa conhecer de forma detalhada e profunda o setor em que atua, ela 
poderá utilizar um questionário para que seja possível verificar até que ponto ela conhece o 
setor em que deseja atuar. Para isto deve ser levado em conta as seguintes forças encontradas 
no setor: 
 Quantos são os concorrentes e qual o seu tamanho dentro da estrutura em que a 
empresa deseja atuar – É claro que se a empresa souber em que terreno deseja atuar 
ela terá mais chances de ser bem sucedida; 
 O tamanho do mercado e a rapidez com que ele cresce o que pode gerar a agressividade 
da concorrência – Se a empresa compreender o mercado e a capacidade que este tem, 
com certeza este será um fator de diferenciação no mercado; 
 Os aspectos do relacionamento com os fornecedores, bem como com os clientes e 
distribuidores irá determinar se o negócio é eficaz ou não – Todo o ambiente que 
circunda as empresas precisa ser conhecido, desde quem depende dela até quem vende 
a ela seus produtos 
 Tentativa de manutenção de custos baixos e lucros altos é uma forma da empresa ser 
bem sucedida – este é o grande desafio, manter custos sempre baixos e buscar lucros 
cada vez mais altos, lembrando que o mercado é extremamente competitivo. 
 
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Para que seja possível conhecer os dados do setor é 
necessário buscar informações em fontes governamentais, associações comerciais, 
universidades, bem como distribuidores, fornecedores e vendedores. 
É possível, também, definir dentro do setor em que se atua, quem está comprando, por que 
está comprando e o que está comprando. Quando se pensa em quem está comprando é 
necessário pensar em alguns quesitos como geografia (onde), perfil dos compradores, estilo de 
vida e personalidade dos mesmos. Quando se pensa em o que está sendo comprado é 
necessário pensar em recursos, bem como embalagens, o produto ou os serviços propriamente 
ditos o preço e como será feita a entrega, entre outros. Por fim, no que diz respeito à pensar 
em que por que está comprando, é preciso se atentar aos benefícios e características especiais 
que possam existir relativas aos produtos e serviços. 
 
CONHECER OS CLIENTES 
Conforme abordado anteriormente, é necessário conhecer os clientes, ou seja, quem vai 
comprar, considerando aspectos que vão desde a cidade, o gênero, a profissão, a idade, e 
levando em conta, também, aspectos como local de férias, restaurante que frequentam, entre 
outros. Pensando em um aspecto mais amplo é preciso avaliar os clientes de seus concorrente 
e entender se é possível oferecer um produto ou serviço diferenciado a estes. Por mais difícil 
que seja descobrir o perfil de clientes da concorrência, existem algumas formas, como por 
exemplo, a participação em feiras, convenções e eventos. 
O que é realmente importante é conhecer quem são os clientes reais e os clientes em potencial,ou seja, aqueles que ainda não compram o seu produto ou serviço, mas que poderão fazer isto 
no futuro. O ideal é tentar entender as necessidades específicas dos clientes, além disso, é 
necessário estar atendo às necessidades atuais e futuras dos clientes. 
 
CONHECER OS CONCORRENTES 
É possível dizer que a concorrência é interessante para a empresa, uma vez que ter bons 
concorrentes desafiam a empresa a continuar inovando, ela também força a empresa a 
melhorar as suas estratégias, aperfeiçoar os seus produtos e observar o que ela tem de melhor. 
Utilizando a análise da concorrência a empresa pode enfrentar melhor o desafio de apresentar 
benefícios de um produto ou serviço em relação a preço e qualidade. 
Para se conhecer melhor os concorrentes pode-se dividi-los em grupos, classificando os que 
têm as mesmas características, ou que atuam de forma semelhante, capacidade semelhante ou 
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ainda aqueles que buscam as mesmas estratégias. Para que se 
possa conhecer melhor os concorrentes é necessário estabelecer alguns pontos: 
 Dividir os concorrentes em pequenos grupos, e dentro destes, estudar o grau de 
semelhança entre eles; 
 Separar e adicionar a empresa a determinado grupo, de acordo com as similaridades 
levantadas; 
 Analisar todos os grupos criados; 
 Analisar, de forma mais criteriosa, o grupo ao qual a empresa foi adicionada; 
 Fazer ajustes necessários, estabelecendo critérios adicionais e formar quantos grupos 
for necessário, sempre adicionando a empresa a um dos grupos, focando em uma 
análise mais detalhada. 
Além disso, é preciso saber que existem dois grupos de concorrentes, os diretos que são 
aqueles que possuem o mesmo porte, atuam no mesmo espaço e ainda oferece os mesmos 
produtos e serviços e que atuam na mesma faixa de preço. Outro tipo de concorrente são 
os indiretos que são aqueles que vendem produtos ou serviços parecidos com o da 
empresa em questão, mas que ficam com boa parte do mercado. 
Torna-se necessário ainda que sejam identificados os seguintes pontos: 
 No caso dos concorrentes diretos, mais fáceis de ser identificados, é preciso saber o 
que ele está fazendo de diferente no seu produto ou serviço, no preço, na forma de 
calcular o preço de venda ou ainda na forma de se comunicar com o mercado 
(propaganda); 
 Verificação de como realmente o mercado está funcionado, quantos clientes entram 
na loja ou site, e quantos estão realmente comprando; 
 Investigação das políticas adotadas pelos concorrentes, como concessão de crédito, 
descontos, promoções, entre outros; 
 Pensando nos clientes que comprar em sua empresa ou que contratam o seu 
serviço, é necessário observar se há variações em determinados períodos do ano, 
com base nisto é preciso investigar se os clientes não estão comprando realmente 
ou se estão comprando de outros fornecedores. 
Outra técnica que pode ser usada para se conhecer melhor os concorrentes é o benchmarking 
que auxilia na busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior, ou seja, 
uma organização pode comparar o seu desempenho com o de outra. É possível que as 
empresas busquem inspiração, até mesmo, em empresas de outro setor. 
 
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CONHECER OS RECURSOS DA EMPRESA 
Para se conhecer a empresa mais profundamente é preciso, também, conhecer os seus 
aspectos internos, entre eles estão: aspectos organizacionais, relativos ao pessoal, ao 
marketing, à produção, aos serviços e às finanças. 
No que diz respeito ao aspecto organizacional, é preciso observar os seguintes aspectos: 
 Estrutura organizacional; 
 Sistemas de informações 
 Sistemas de planejamento; 
 Políticas utilizadas na empresa; 
 Procedimentos e regras da empresa. 
Assim, foi possível entender que dentro do aspecto organizacional é preciso compreender a 
empresa como um todo, ou seja, desde os processos, até toda sua estrutura e sistemas 
utilizados. Já no aspecto pessoal é necessário conhecer os seguintes itens: 
 Formas de capacitação, atitudes e comportamento da alta administração; 
 Capacitação dos funcionários; 
 Sistemas de avaliação de desempenho; 
 Sistemas de incentivo 
Dentro do aspecto pessoal é necessário conhecer todos os aspectos que possam identificar a 
empresa no que diz respeito aos seus funcionários, independente do nível hierárquico destes. 
O aspecto de marketing torna-se necessário observar questões relativas a segmentação, ou 
seja, que segmentos do mercado a empresa quer atingir, bem como o produto ou serviço 
oferecido, os preços que são praticados, promoções e forma de distribuição dos produtos ou 
prestação dos serviços. Já no aspecto relativo à produção e aos serviços é necessário entender 
o layout da organização, bem como o uso da tecnologia, a forma de controle de estoques, 
formas que esta utiliza para contratação além de aquisição de matéria prima, entre outros. 
Por fim, é preciso entender o aspecto financeiro que tem relação direta com as atividades, 
oportunidades de investimento e ainda a lucratividade e a liquidez da entidade. 
 
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CONHECER OS DIFERENCIAIS DA EMPRESA 
 
Para que uma empresa seja diferente da outra é preciso, inicialmente, entender o que ela faz, 
passado este ponto é necessário criar uma cadeia de valor que inclui atividades que são feitas 
para agregar valor aos produtos ou serviços prestados, de forma que isto seja percebido pelos 
clientes, assim a vantagem competitiva está ligada a esta cadeia de valor. É preciso que, sempre 
seguindo um raciocínio cíclico, que se descreva o que a empresa faz, se construa uma cadeia de 
valor, busque-se a vantagem competitiva e focalize-se a competência essencial da empresa, ou 
seja, o que faz dela melhor que as outras empresas concorrentes. 
É preciso destacar que cadeia de valor compreende o produto, desde o seu nascimento, até a 
prestação de serviço de pós-venda. Desta forma, cabe lembrar que tanto atividades de 
produção quanto atividades de apoio fazem parte desta cadeia de valor. Rodermel (2011) 
apresenta a logística interna e externa, o processo operacional, o marketing e as vendas são 
atividades primárias ou diretamente ligadas ao produto. Já a pesquisa o desenvolvimento, a 
gestão de recursos humanos e a gestão, bem como o planejamento são considerados exemplos 
de atividades de apoio. 
 
AVALIAR AS CONDIÇÕES FINANCEIRAS BÁSICAS 
Dentro da estratégia da empresa deverão ser levados ainda em conta índices e relatórios 
financeiros. Algumas das demonstrações que merecem atenção são a demonstração do 
resultado do exercício, o balanço patrimonial, o fluxo de caixa e também podem ser utilizados 
índices financeiros, como por exemplo, obrigações de curto e longo prazo e lucratividade. 
Cabe destacar que os índices financeiros também serão utilizados para comparação do 
desempenho das empresas, permitindo a estas conhecer a sua própria situação e também 
 
ELABORAÇÃO DE PROJEÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTO 
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Ainda dentro da ideia de competitividade e estratégia é 
preciso levar em consideração, em um primeiro momento, a elaboração de projeção financeira, 
sendo que esta irá responder a algumas necessidades de anos seguintes, como por exemplo: 
 Demanda de caixa para o ano seguinte, ou seja, todas as necessidades de pagamento 
que a empresa terá; 
 Cumprimento de obrigações financeiras para determinado período de tempo, 
novamente envolvendo as necessidades financeiras da empresa; 
 Lucros para o próximo ano, o que quer dizer quantoa empresa poderá reinvestir ou 
ainda poderá ser retirado pelos sócios. 
O início do levantamento de uma projeção financeira deverá ser feito de forma clara e objetiva 
e deverá levar em conta os dados levantados sobre clientes, concorrência, recursos e todos os 
dados relativos ao ambiente da empresa. Além disso, é de extrema importância levar em 
consideração a receita projetada e os custos envolvidos, bem como uma projeção de fluxo de 
caixa, que irá demonstrar todos os valores que irão entrar e sair. 
Para o fluxo de caixa projetado são necessários dados importantes como as informações 
básicas sobre o negócio, levantamento das entradas que serão recebidas, não esquecendo de 
valores que podem não ser recebidos (provisão para créditos de liquidação duvidosa), é preciso 
levar em conta os gastos normais da empresa, bem como uma provisão para despesas e gastos 
imprevistos. Outro dado importante que deve ser levado em consideração é o pagamento de 
pró-labore e retirada de lucros dos sócios. Por fim, o fluxo de caixa deve ser revisado 
periodicamente não esquecendo dos planos de expansão e investimento da empresa. 
O orçamento, nada mais é do que uma apresentação dos recursos financeiros da empresa. Com 
o uso do orçamento é possível fazer a utilização de forma eficiente e eficaz dos recursos da 
empresa para que estes atendam às necessidades da empresa. O orçamento apresenta algumas 
vantagens e desvantagens a seguir elencadas: 
Vantagens do orçamento Desvantagens do orçamento 
Análise antecipada de estratégias, objetivos e políticas 
da empresa 
Dificuldade na previsão de metas, como o 
comportamento dos clientes 
Força a comunicação ao longo da administração Cortes de custos sem análise de todo o contexto 
Força a administração a focar no futuro Elaboração de orçamentos para períodos muito longos 
Ajuda os gestores a identificar e eliminar gargalos e 
restrições 
Perda de tempo e dinheiro com orçamentos e muitos 
detalhes 
Aumenta a coordenação das atividades e ajuda a atingir 
metas; 
Inflexibilidade, impedindo adaptação às mudanças do 
ambiente 
Possibilita maior consciência da gestão da empresa Análise do resultado tardia 
Motiva o pessoal a conhecer os objetivos e metas 
planejados 
Incapacidade de se adaptar aos ambientes de 
constantes mudanças 
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do orçamento 
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Fonte: Adaptado de Lunkes (2003) 
 
Assim, foi possível notar que o orçamento, apesar de um ferramenta extremamente valiosa no 
planejamento e estratégia das empresas possui vantagens mais também algumas desvantagens 
que devem ser trabalhadas ao longo de sua elaboração e implementação (para que realmente 
sirva como uma ferramenta diferencial na gestão de uma empresa. 
Conforme já explorado anteriormente a estratégia de uma empresa depende de competição. 
Esta competição é ditada por empresas que também têm as suas próprias estratégias e que 
estão tentando sobreviver no mercado competitivo. A competição é extremamente útil na 
medida em que obriga as empresas a buscarem novas possibilidades de sobrevivência caso 
estas se considerem estagnadas no mercado em que atuam. 
Um exemplo de uma empresa que reage em um novo mercado é o lançamento de um novo 
produto que obriga todas as concorrentes a buscarem algo diferenciado para poderem 
competir também no mercado. Essa força impulsionadora dada pelos concorrentes inspirou a 
criação por Michael Porter (1979) nas chamadas forças competitivas conforme cita Rodermel 
(2011). As forças competitivas podem ser melhor entendidas conforme a figura a seguir: 
 
 
Figura 1 – Forças Competitivas 
Fonte: Porter (1979) apud Rodermel (2011) 
 
No que diz respeito à rivalidade entre os concorrentes pode-se dizer que a percepção das 
oportunidades é a força motriz para que as empresas participantes de um determinado grupo 
melhorem ou queria melhorar a sua participação. Desta forma, ao tomar algumas decisões para 
melhorar seu desempenho estas empresas acabam por influenciar as suas concorrentes. Estas 
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concorrentes, por sua vez, acabam por ter ações que 
neutralizam ou minimizam os efeitos daquela primeira empresa que tentou melhorar o seu 
desempenho para se destacar, e esse fato por sua vez gera novas ações, tornando isso um ciclo 
de ação e reação. 
Rodermel (2011) cita que Porter (1989) elenca uma série de fatores de rivalidade entre os 
concorrentes, como por exemplo: 
 Crescimento da indústria – Quando a empresa possuir um grande número de 
concorrentes ou quando forem poucos e bem equilibrados em relação a questões como 
tamanho e recursos a rivalidade entre as empresas é cada vez maior. Porém se o 
mercado for dominado por poucas empresas e que sejam altamente concentradas as 
empresas que dominam o mercado deverão impor regas ou ações como por exemplo a 
liderança de preços; 
 Custos fixos (incluindo-se nesta categoria custos de armazenagem) – quando as 
empresas passam por altos custos de armazenagem necessitam desovar os seus 
produtos de forma mais breve possível, diminuindo assim os preços no mercado; 
 Diversidade dos concorrentes – Caso os concorrentes sejam muito diferentes entre si no 
que diz aos objetivos e estratégias poderá ocorrer um choque contínuo ao longo do 
processo competitivo. 
 Barreiras de saída – Mesmo operando em prejuízo algumas empresas não abandonam o 
mercado, devido à dificuldade destas empresas a rentabilidade de todo o grupo pode 
ficar reduzida, uma vez que com o excesso de produção as empresas são forçadas a 
competir, aumentando a rivalidade já existente. 
Dentro deste quesito ainda é possível observar algumas questões com relação à concorrência, 
sendo que as empresas devem estar preparadas para a existência desta grande concorrência 
caracterizando, desta forma, um mercado imperfeito, que é conhecido como aquele em que já 
um grande número de empresas com algum poder de concorrência, integrando segmentos 
diferentes de mercado e produtos diferenciados, sendo que podem se destacar algumas 
características: embalagens, características físicas, ou ainda o pós venda, ou seja, o 
atendimento que é dado após o produto vendido ou o serviço prestado. 
Diferentemente do mercado de concorrência imperfeita, o mercado de concorrência perfeita 
apresenta produtos homogêneos, ou seja, não há diferença entre eles, assim não há 
possibilidade de manobra pelas empresas em relação aos preços, um exemplo que ilustra a 
situação é a produção de hortifrutigranjeiros. 
Outro tipo de concorrência que existe no mercado é o oligopólio sendo caracterizado por um 
pequeno número de empresas que dominam a oferta de mercado, sendo que o mercado pode 
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ser aquele em que existe um pequeno número de empresas, ou 
mesmo aquele em que existe um grande número de empresas mas poucas dominam o 
mercado. Exemplos para se compreender este tipo de competição são o setor automobilístico, 
caracterizado por poucas empresas, ou ainda pela indústria de bebidas, em que há muitas 
empresas, mas poucas dominam o mercado. 
Neste tipo de estrutura de mercado, o oligopólio, as quantidades ofertadas e os preços são 
controlados pelas empresas que acabam se juntando e formando conluios ou cartéis. Os cartéis 
são organizações de produtores que dentro de um determinado setor decidem a política de 
preço para as empresas que fazem parte do grupo. Pode-se afirmar que o oligopólio é 
caracterizado pelo controle das empresas sobre os preços, que mesmo dificultado pela 
interdependência entre elas, estas empresas tendem a formar cartéis entre elas, controlandotanto os preços quanto as quotas de produção. Os produtos podem ser homogêneos ou 
diferenciados, o que irá permitir uma intensa competição de preços. 
O oligopólio apresenta como principal vantagem a interdependência das empresas e a cautela 
perante os rivais o que gera certa estabilidade. Como principal ponto desfavorável a formação 
de cartéis pode gerar eliminação dos rivais e ainda contrariar o interesse público. 
Já o poder de negociação dos clientes parte do princípio de que os compradores competem 
com a indústria, influenciando os preços. Esta a força é demonstrada pelos clientes ao negociar 
a compra de produtos ou serviços, lutando por uma melhor qualidade ou mais serviços. 
Quando da exigência dos clientes os concorrentes tem que traçar algumas estratégias 
competitivas que poderão comprometer a rentabilidade tanto da indústria, de forma individual, 
quanto no setor, de forma global nos negócios. 
Esses compradores que fazem a diferença neste processo, podem estar tanto no atacado 
quanto no varejo, sendo que os primeiros são aqueles que compram um produto para a 
produção de outro e que posteriormente serão vendidos. Já os compradores varejistas são 
aqueles que adquirem os produtos ou serviços como bens finais, ou seja, não vão revendê-los. 
Qualquer um dos tipos de comprador pode ter influência em relação à industria, sendo que no 
caso dos varejistas são eles que decidem pela compra, uma vez que estes têm o poder final de 
decisão sobre a compra. Já os atacadistas porque podem influenciar a decisão dos varejistas e 
das outras empresas que estes atendem. Nesta ponto, ou seja, o poder do comprador, é 
necessários observar alguns quesitos que são necessários à alavancagem de negociação, alguns 
deles são: 
 Concentração de compradores com relação à concentração de empresas; 
 Volume de compra dos clientes; 
 A informação do comprador; 
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 Os produtos substitutos; 
Além disso, devem ser observados outros aspectos relativos à sensibilidade do preço: 
 O preço e as compras totais; 
 As diferenças dos produtos; 
 A identidade da marca; 
 O impacto da qualidade sobre o desempenho; 
 Os lucros do comprador; 
 Os incentivos dos tomadores de decisão. 
Já o poder de negociação dos fornecedores está relacionado, intimamente, com os 
seguintes aspectos: 
 Diferenciação dos insumos; 
 A presença de insumos substitutos; 
 A concentração de fornecedores; 
 A importância do volume para os fornecedores; 
Discutindo os tópicos, é preciso lembrar que os fornecedores podem ameaçar uma empresa 
praticando aumento de preços ou ainda diminuição da qualidade de seus produtos ou serviços. 
Tanto um quanto outro podem impactar na forma de repasse de custos acabando com 
aumento do preço final do produto. 
Quanto menor o número de fornecedores em comparação ao número de compradores, maior 
será o poder destes em exercer pressão sobre os preços, bem como à qualidade, e as condições 
de negociação do produto. Caso não hajam outros produtos substitutos, esta ausência aumenta 
o poder de negociação ou não dos fornecedores. Outro aspecto a ser observado é o grau de 
importância de uma indústria para determinado fornecedor, uma vez que se uma empresa não 
apresentar importância para quem está oferecendo seus produtos, o fornecedor poderá forçar 
maior poder de negociação. Se o que uma empresa compra não proporciona um percentual 
total do volume de venda do fornecedor, a tendência é uma prática de preços e qualidade 
daquela que apresenta um valor significativo sobre o volume de vendas deste fornecedor. 
Por sua vez, a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos traz consigo uma 
capacidade de produção, alterando as relações do setor com o mercado. Quando as empresas 
entram no mercado, elas apresentam outra característica que é o desejo de atingirem 
determinada fatia do mercado, alterando assim a relação oferta-demanda implicando em 
queda de preços aos compradores. Ao contrário, na relação com os fornecedores, existe um 
aumento pela procura por insumos, uma vez que as empresas estão buscando por eles, 
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ocasionando aumentos de preços das matérias primas e 
influenciando o preço final do produto. Já se houver redução de preços, por uma maior oferta, 
a margem de ganhos desse setor será menor, uma vez que os custos totais de produção 
tendem a subir. 
Outra situação interessante dentro deste tópico é quando uma empresa é adquirida por outra, 
não implicando em aumento do número de indústrias no setor, mas sim acontecendo o mesmo 
que acontece com um novo entrante, uma vez que esta aquisição está ligada a entrada de 
novos investimentos, nova capacidade gerencial, injeção de recursos tentando aumentar o 
mercado, exigindo uma postura muito mais agressiva como aquela que era praticada pela 
empresa anterior. 
Quando uma nova empresa entra em um setor acaba ocorrendo uma alteração na quantidade 
de produtos ofertadas, representando uma maior capacidade de oferta, partindo dos recursos 
entrantes para a conquista do mercado. Porém, podem haver algumas barreiras no setor dadas 
pela reação das indústrias que pertencem a este setor: 
 Economia de escala – se as empresas atuantes no mercado já estiverem trabalhando 
com economia de escala obrigada as outras a terem mais recursos para entrar no setor, 
sob a pena de já entrarem em desvantagem de custo. Algumas das estratégias utilizadas 
para a economia de escala são a integração vertical e a economia de escopo. A 
integração vertical ocorre quando há uma maior aproximação entre o desenvolvimento, 
a produção e a distribuição. A economia de escopo acontece quando várias empresas 
utilizam os mesmos fatores de produção para fabricar produtos diferentes. 
 Diferenças de produtos patenteados – cada diferenciação criada em um produto faz 
com que este possa conquistar a lealdade de seus clientes. Esta distinção não está 
apenas nas características do produto ou serviço, mas também na imagem, na 
publicidade do produto ou em vantagens como ter sido a primeira empresa a ter 
entrado no setor. 
 Necessidades de capital – quanto maior for o valor necessário à entrada de uma 
empresa em um determinado setor, menor será o número e empresas dispostas a isto, 
constituindo assim uma barreira à entrada de novos concorrentes. Se existir a 
necessidade de investimento em pesquisa e desenvolvimento esta entrada é ainda mais 
difícil; 
 Custos de mudança – relativos aos valores que o comprador tem que arcar ao assumir a 
mudança de um fornecedor para outro, entram nestes custos a mão de obra, novos 
equipamentos, testes de qualificação do novo fornecedor, além da parte psicológica, 
ligada ao abandono de um fornecedor para dar início ao novo fornecedor; 
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 Canais de distribuição – quando uma empresa entra em 
determinado setor ela precisa ter acesso aos canais de distribuição que as empresas 
têm para vender os seus produtos, o que pode constituir uma barreira de entrada, 
sendo que quanto mais utilizados, os canais acabam por ter uma menor possibilidade de 
utilização. Assim, as empresas entrantes são obrigadas a praticar uma maior quantidade 
de descontos, promoções e trabalhar com publicidade conjunta, abrindo mão de sua 
margem de lucro. Assim, quanto mais os concorrentes controlarem os canais de 
distribuição, maior será a dificuldade para as empresas entrarem no setor. 
Ainda existem alguns fatores que podem ser considerados como barreiras aos novos 
entrantes, como por exemplo, a tecnologia patenteada de um produto, impedindo o uso do 
mesmo poroutras empresas. O acesso privilegiado que empresas antigas têm a matérias-
primas (melhor acesso muitas vezes significa menor preço). A localização favorável, 
lembrando que as empresas antigas podem estar em melhor lugares e por fim, subsídios 
oficiais, que são aqueles que têm relação com a implantação da empresa em determinado 
lugar. 
Neste quesito um outro fator que ainda pode influenciar é o governo que pode impedir a 
entrada de novas empresas em determinado setor, sendo que este pode restringir a 
matéria-prima, licenças de funcionamento, legislação antipoluição e restrições de 
localização, por exemplo. 
Uma vez que as empresas já instaladas possuem recursos expressivos, como por exemplo, 
ativos líquidos, capacidade de endividamento e capacidade produtiva não utilizada também 
torna-se difícil novas entradas, uma vez que estas empresas, em geral, não possuem a 
mesma capacidade que as empresas já existentes. O poder de retaliação das empresas 
existentes é grande, sendo que estas podem alterar suas quantidades produzidas 
rapidamente forçando o preço para baixo, inviabilizando, assim, as margens de ganhos das 
possíveis empresas entrantes. Além disso, setores que possuem crescimento lento também 
dificultam a entrada de novas empresas, uma vez que estas podem aumentar, ainda mais o 
prazo de retorno sobre os investimentos que estas já têm. Por fim, os setores que têm 
rentabilidade muito baixa desestimulam a entrada de novos indústrias, pois isso diminuiria 
ainda mais os gastos do setor. 
Já a ameaça de produtos substitutos ocorre quando um produto consegue desempenhar as 
mesmas funções do primeiro. A existência de produtos substitutos causa no mercado uma 
condição básica limitadora dos resultados apresentados pelas indústrias de determinado 
setor. 
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É importante lembrar que os produtos substitutos 
acabam forçando o preço dos outros produtos e também reduzem a riqueza de uma 
indústria, uma vez que acabam por atrelar o desempenho de seu produto a outro, sendo 
que aqueles que apresentarem mais vantagens para o comprador serão aqueles que terão 
maior destaque. 
Assim, pode-se concluir que os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de 
uma indústria, fixando um teto dos preços que as empresas poderão fixar como lucro. Se as 
alternativas de produtos substitutos for mais atrativa do que o preço e o desempenho 
oferecido pelos produtos que foram substituídos haverá forte pressão sobre os lucros da 
indústria. 
Foi possível concluir, mediante a análise das cinco forças competitivas que o entendimento 
e análise profunda destas permite a busca de estratégias que subsidiam a tomada de 
decisão de curto prazo, impactando na própria competitividade da empresa. É claro que 
outros fatores deverão ser levados em conta, mas a análise destas cinco forças é essencial 
para a inserção e sobrevivência das empresas no mercado. 
 
Referências 
RODORMEL, Pedro Monir. Estratégia, planejamento e competitividade In STADLER, Adriano 
(Org). SCHMIDT, Maria do Carmo. Desenvolvimento gerencial, estratégia e competitividade. 
Curitiba: Ibpex: 2011.