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Faculdades Santo Agostinho
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas - Facisa
Fabiane Aparecida Moreira Brant
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA TRANSPORTES
WAMAG LTDA
Pirapora - MG
2008
Faculdades Santo Agostinho
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas - Facisa
Fabiane Aparecida Moreira Brant
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA TRANSPORTES
WAMAG LTDA
Monografia apresentada à Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Faculdade Santo Agostinho, para obtenção do título de Bacharel em Administração, na área de Planejamento Estratégico sob a orientação da Professora Nívea Almeida.
Pirapora - MG
2008
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS por ter me dado forças sempre que preciso.
Aos meus pais Nilda e Salvador, pela paciência, compreensão e por tudo que fez e faz por mim e também a minha irmã Janayne pela colaboração diária e pelos favores prestados e que me ajudaram muito com certeza.
Aos funcionários e sócios da Wamag pela ajuda e compreensão que tiveram comigo durante a realização deste trabalho e pela minha formação profissional.
Aos colegas de curso, em especial á Cleidiane, Joaquim, Lidyane e Tatiana pelo companheirismo.
A minha professora orientadora Nívea, pela oportunidade de ser uma de suas alunas e pelas palavras positivas proferidas ao longo de todo o curso.
“Aquilo que sabes e guardas para ti, acabas perdendo um dia, mas o que passas adiante, com certeza, ficará para sempre na vida das pessoas”.
(Autor Desconhecido)
RESUMO
A presente monografia que tem como título “Planejamento Estratégico da Empresa Transportes Wamag Ltda” teve como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Transportes Wamag Ltda que visava desenvolver e melhorar as condições da empresa, adequando-a com seu momento empresarial e destaca as principais etapas para sua elaboração. Esse trabalho foi estruturado em um estudo de caso. A abordagem escolhida foi o levantamento bibliográfico, com conceitos produzidos por diversos autores da área para a sua construção. Os resultados podem ser aplicados à empresa, objeto desse estudo que resultou, além da elaboração do planejamento estratégico da Wamag, um roteiro para elaboração de um planejamento estratégico de fácil implementação.
Palavras-Chave: Planejamento estratégico; ambiente interno; ambiente externo.
LISTA DE FIGURAS
	FIGURA 1 Função de Planejar no Processo Administrativo.........................................
	13
	FIGURA 2 Missão da Empresa.....................................................................................
	33
	FIGURA 3 Missão e propósitos da Empresa................................................................
	33
	FIGURA 4 Processo de análise do ambiente de uma entidade......................................
	36
	FIGURA 5 Passos para a análise dos aspectos internos................................................
	38
LISTA DE QUADROS
	QUADRO 1 A definição de Missão..............................................................................
	31
	QUADRO 2 Questões associadas à definição da Visão................................................
	34
	QUADRO 3 Conceito de Missão e Conceito de Visão.................................................
	35
	QUADRO 4 Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da empresa..
	37
	QUADRO 5 Os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização..........................
	39
	QUADRO 6 Matriz da Análise SWOT..........................................................................
	42
	QUADRO 7 Análise SWOT..........................................................................................
	54
SUMÁRIO
	1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................
	9
	2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................................
	12
	2.1 Planejamento......................................................................................................
	12
	2.2 Estratégia............................................................................................................
	17
	2.3 Planejamento Estratégico...................................................................................
	23
	2.4 Análise da Concorrência....................................................................................
	27
	2.5 Clientes e Mercados...........................................................................................
	28
	2.6 Produtos e Serviços............................................................................................
	28
	2.7 Cenários.............................................................................................................
	29
	2.8 Missão................................................................................................................
	31
	2.9 Visão..................................................................................................................
	33
	2.10 Análise do Ambiente........................................................................................
	35
	2.10.1 Ameaças........................................................................................................
	36
	2.10.2 Oportunidades...............................................................................................
	37
	2.10.3 Análise dos Aspectos Internos......................................................................
	37
	2.10.3.1 Análise de Pontos Fortes e Fracos.............................................................
	38
	2.10.3.2 Pontos Fortes..............................................................................................
	39
	2.10.3.3 Pontos Fracos.............................................................................................
	39
	2.10.3.4 Valores.......................................................................................................
	40
	2.10.3.5 Matriz SWOT.............................................................................................
	40
	2.10.3.6 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)......................................................
	41
	2.10.3.7 - Forças.......................................................................................................
	42
	2.10.3.8 Fraquezas...................................................................................................
	42
	2.10.3.8.1 Oportunidades.........................................................................................
	43
	2.10.3.8.2 Ameaças.................................................................................................
	43
	2.10.3.8.3 Análise SWOT e formulação de estratégias............................................
	44
	3 METODOLOGIA.....................................................................................................
	45
	4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.....................................................
	46
	4.1 Apresentação do Trabalho.................................................................................
	46
	4.2 Política...............................................................................................................
	46
	4.3 Missão................................................................................................................
	47
	4.4 Visão..................................................................................................................
	47
	4.5 Valores...............................................................................................................47
	4.6 Diretrizes Estratégicas........................................................................................
	47
	4.7 Mercado.............................................................................................................
	48
	4.8 Clientes...............................................................................................................
	48
	4.9 Produtos e Serviços............................................................................................
	49
	4.10 Comercialização...............................................................................................
	49
	4.11 Fornecedores....................................................................................................
	50
	4.12 Pessoal..............................................................................................................
	50
	4.13 Comunidade.....................................................................................................
	51
	4.14 Lucro................................................................................................................
	51
	4.15 Oportunidades..................................................................................................
	51
	4.15.1 Pontos Fortes.................................................................................................
	52
	4.15.2 Pontos Fracos................................................................................................
	52
	4.15.3 Ameaças - Principais Ameaças no Segmento de Terraplenagem, Construção e Manutenção de Estradas e Manutenção de Vias Florestais (aceiros, estradas, etc.)............................................................................................................
	53
	4.15.4 Principais Ameaças no Segmento de Extração e Comercialização de Areia
	53
	4.15.5 Estratégias a partir da Análise SWOT..........................................................
	54
	4.15.5.1 Forças e Oportunidades – Capitalizar........................................................
	54
	4.15.5.2 Ameaças e Forças – Monitorar..................................................................
	55
	4.15.5.3 Pontos Fracos e Oportunidades – Melhorar...............................................
	55
	4.15.5.4 Pontos Fracos e Ameaças – Eliminar.........................................................
	55
	5-CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................
	56
	REFERÊNCIAS...........................................................................................................
	58
1-INTRODUÇÃO 
No contexto do mundo atual se tem discutido muito acerca de planejamento estratégico, pois este é um tema que está sendo usado como um novo viés dos administradores, uma vez que, através deste mecanismo, as grandes, médias e pequenas corporações vêm antecipando as questões cruciais consideradas, até então, grandes incógnitas administrativas.
O planejamento estratégico requer mais que esforços; requer desenvolvimento na equipe de Administração, da essência de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da organização e um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.
O tema planejamento estratégico foi abordado sem a pretensão de esgotar os estudos, sendo explorados os principais pontos relevantes para que as organizações tenham sucesso, pois, quando as ferramentas dos planejamentos estratégicos são usadas corretamente e são entendidas e realizadas por todas as pessoas da organização, resultará em vantagens competitivas.
O presente trabalho teve por objetivo estudar as estratégias políticas e filosofias para então elaborar um planejamento estratégico para a empresa TRANSPORTES WAMAG LTDA e, para tanto, foram levantadas as principais necessidades da empresa para eficácia da mesma com vistas ao alcance de seus objetivos globais.
A Empresa Transportes Wamag Ltda. está em funcionamento na cidade de Pirapora/MG desde o ano de 1988 e foi fundada pelos irmãos Wanderley Garcia de Oliveira e Miguel Arcanjo Garcia de Oliveira, daí a origem do nome. Posteriormente, no início da década de 90, se juntaram à sociedade mais três irmãos (Áurea Freitas de Oliveira, Juscélio Garcia de Oliveira e Indalécio Garcia de Oliveira).
Inicialmente, a empresa operava apenas no ramo de transportes e revenda de materiais de construção, sendo que sua frota era constituída apenas de um único caminhão Basculante. Em 1992, deu início às atividades de extração própria de areia e cascalho comercializados. Em 1993, começou a operar com locação de equipamentos em contratos de terceirização, período em que ocorreu significativa expansão dos seus negócios e expansão de sua frota.
A partir de 1996, iniciou sua atuação no ramo de Terraplenagem, tendo atuado, inclusive, com pavimentação asfáltica para diversos municípios da região. A empresa se especializou, também, em operações de manutenção de vias florestais (aceiros, estradas, etc.), ramo em que vem se consolidando como líder e referência regional. Atividades essas que deram início a partir do ano 2000.
Com 20 anos de experiência, a Empresa Transportes Wamag Ltda. Atende, hoje, a uma grande variedade de clientes, desde pessoas físicas até grandes conglomerados de atuação global. Seu ramo de atividade consiste em: Comércio, Prestação de Serviços de Transportes, Terraplenagem, Construção e Manutenção de Estradas, Pavimentação e Obras Complementares e Locação de Equipamentos.
Mas, também merece registro o atual momento da Wamag, uma empresa que atua em praticamente todas as cidades da micro-região e mantém relações harmoniosas com clientes e fornecedores. É de se destacar, também, o respeito da empresa pelas questões ambientais, sendo que todo o material comercializado tem origem em processos que cumprem toda a legislação ambiental e mineral, uma vez que questões sociais, como apoio a projetos e iniciativas que beneficiem a comunidade também fazem parte do dia-a-dia da Wamag.
Atualmente os setores de transportes, extração e comércio de areia e materiais de construção, locação de equipamentos e terraplenagem compõem o pontifício da atuação da empresa, que emprega mais de 90 funcionários diretos e conta com uma frota diversificada de equipamentos para atendimento em suas diversas áreas de atuação.
O Objetivo da Wamag, desde sua criação, foi o atendimento com rapidez e qualidade, tendo em vista características próprias do setor da construção civil. Para tanto, a empresa investe, constantemente, em tecnologias e atualização de sua frota. Foi atuando desta forma, sem perder de vista o compromisso com Pirapora/MG, que a Wamag conseguiu ser, hoje, a empresa líder do setor, conhecida por sua confiabilidade e segurança.
Para auxiliar a empresa no cumprimento e manutenção desse objetivo é que se fez necessária e pertinente a elaboração desse planejamento com vistas a uma melhor estruturação, com o fim de que esta desenvolva as tarefas com eficiência para enfrentar as ameaças, aproveitar as oportunidades e identificar os pontos fracos e fortes dentro da organização em prol de sua progressão e desenvolvimento.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Planejamento
Segundo Hermes (2008), planejar é o ato de analisar condições presentes para determinar formas de atingir um futuro predeterminado. O planejamento é geralmente considerado a função principal desempenhada dentro do processo administrativo
Planejamento é um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. É algo que fazemos antes de agir. Não significa tomar decisões que deveriam ser tomadas no futuro, hoje, mas sim, decidir hoje sobre assuntos que repercutirão no futuro. Quando a consecução do estado futuro que desejamos envolveum conjunto de decisões interdependentes. Um conjunto de decisões forma um sistema, onde o efeito de cada decisão no resultado desejado depende de, pelo menos, outra decisão do conjunto.
Segundo Chiavenato (2001) O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
Assim, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los, conforme o descrito na Figura 1 abaixo. 
Figura 1 Função de Planejar no Processo Administrativo
Fonte: Chiavenato (2001).
Com base no exposto acima, vê-se que o planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
Chiavenato (2001) diz, ainda, que o planejamento envolve várias maneiras de lidar com a incerteza e com a mudança. Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decisões importantes são adiadas ou, simplesmente, não tomadas por algum estupor à situação – atitude denominada “paralisia pela análise”; no outro extremo, os administradores podem ser levados à preocupação quase exclusiva com problemas imediatos, tomando decisões inadequadas ao futuro da organização – atitude denominada “extinção pelo instinto”. 
Segundo Maximiano (2004), o processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.
Com base nesse conceito básico, o processo de planejamento pode ser definido de várias maneiras:
 Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
 É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
 É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
 É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
O processo de planejar compreende três elementos principais: obtenção ou identificação de dados de entrada, processamento dos dados de entrada (processo de planejamento, propriamente dito) e elaboração de um plano. Cada um desses três elementos é um processo decisório em si: a decisão de reconhecer os dados de entrada como impulsionadores do processo de planejamento, a decisão de utilizá-los para planejar e as decisões envolvidas na elaboração dos planos.
Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem das competências do planejador.
Chiavenato (2001) escreveu que as principais características do planejamento são as seguintes:
O planejamento é um processo permanente e contínuo: não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente na empresa. Para alguns autores, o planejamento é muito mais uma questão de mentalidade voltada para o futuro do que elenco de planos e programas de ação.
O planejamento é sempre voltado para o futuro: o planejamento está relacionado intimamente com a previsão, embora não se confunda com ela. Na prática, o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para tanto. O aspecto de temporalidade e de futuro está implícito no conceito de planejamento. Como o passado se foi e o presente está andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa.
O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório para dar-lhe maior racionalidade e subtrair a incerteza inerente a qualquer tomada de decisão. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de decisão e retina razoável parcela de liberdade para decidir, mas em compensação imprime maior dose de segurança e de consistência nas escolhas feitas.
O planejamento visa selecionar um curso específico de ação entre várias alternativas: o planejamento constitui um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ação que prossegue no tempo, as demais alternativas são rejeitadas por algum motivo ou razão. O curso de ação selecionado pode ter uma duração imensamente variável – curto, médio ou longo prazos – e pode ter uma amplitude imensamente variável – abrangendo desde a empresa como um todo até uma específica unidade de trabalho – mas sempre a sua escolha deve ser baseada tanto em função das conseqüências futuras como em função das possibilidades de sua execução e realização.
O planejamento é sistêmico: o planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que compõem. Deve abranger a organização como um todo (se o planejamento for feito em nível institucional) ou a unidade como um todo (se for feito em nível intermediário). Isso significa que o planejamento deve considerar a totalidade da empresa, do órgão ou da unidade para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
O planejamento é iterativo: ele envolve passos ou fases que se sucedem. É um processo que faz parte de um processo maior que é o processo administrativo. Como o planejamento projeta-se para o futuro, ele deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustamentos e correções à medida que for sendo executado. Em outros termos, o planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações tendo em vista os eventos novos e inesperados que ocorrem tanto no ambiente interno como no ambiente externo da empresa ou da unidade.
O planejamento é uma técnica de alocação de recursos: pois visa à definição, ao dimensionamento e à alocação dos recursos humanos e não-humanos da empresa ou da unidade, de forma antecipadamente estudada e decidida.
O planejamento é uma técnica cíclica: à medida que o planejamento é executado e realizado, ele passa a ser uma realidade. O planejamento passa a ser o realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, o planejamento permite condições de avaliação e de mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas. Ele vai gradativamente reduzindo a incerteza e aumentando a informação disponível
O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais. Está intimamente relacionado com as outras funções administrativas, como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas.
O planejamento é uma técnica de coordenação e de integração, pois permite o entrosamento das várias atividades envolvidas no intuito da realização dos objetivos desejados. Para tanto, é necessário que as diversas atividades dos diferentes órgãos ou unidades sejam integradas, sincronizadas e coordenadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa coordenação e integração.
O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação: constitui uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação em uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida, e devidamente programada para o futuro.
2.2 Estratégia
A idéia de estratégia vem sendo utilizada há milhares de anos, e muito do que se conhece hoje se origina nos primórdios da evolução humana. Chiavenato e Sapiro (2003) comentam que desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar e lutar para poder sobreviver, a estratégia sempre esteve presente como plano antecipado do que fazer [...]. O conceito da palavra estratégia, utilizada nos tempos atuais, vem de pouco mais de 60 anos. Origina-se nos campos de batalhas planos para derrotar inimigos. Chiavenato e Sapiro (2003) comentam que a guerra foi o cenário em que nasceu o conceito de estratégia, como é usualmente entendido.
A intenção estratégica representa a alavancagem de todos os recursos internos,capacidades e competências de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. É uma intenção estratégica que proporciona aos membros da organização a meta que merece seu esforço, dedicação e compromisso pessoal de permanecer como o melhor no mercado ou derrubar a empresa que esta no pódio. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003) 
Segundo (HENRY, et al., 2006), uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso. Uma estratégia bem-formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organização em uma postura única viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes.
Ainda segundo (HENRY, et al., 2006), não há uma definição única para a estratégia, universalmente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. 
Cavalcanti (2007) diz que a palavra estratégia nasceu do uso militar. Vista como uma grande tática, era centrada na força. O alto comando decidia todos os passos que deveriam ser seguidos nas frentes de batalha. Grandes líderes tiveram brilhantes estratégias mal aplicadas ou erraram na estratégia quando possuíam tudo para obter o triunfo. Muitos exemplos podem ser resgatados, entre eles, Amílcar Barca, Genghis Khan e Napoleão, para ficar em alguns generais.
No século XX, novas e várias definições de estratégia apareceram. O seu significado deixou de enfocar a força e passou a ser a seleção de meios e objetivos que privilegiam os fatores psicológicos dos envolvidos. A partir da década de 1960, surgiram outras tantas definições de estratégia. Em síntese, o que se deparou é que a estratégia se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade predeterminada, para que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados. A estratégia passou a configurar-se como um indicador dos negócios ambientais e aos diversos cenários possíveis, auferindo, de alguma maneira, o sentido sinérgico da organização.
De acordo com Montgomery (1998) estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. Se você participa do mercado e é auto-suficiente, pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil. De outra forma, já estaria perdendo gradualmente os clientes mais rapidamente do que ganhando. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Montgomery (1998) explica que a estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização. A incapacidade de qualquer competidor em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival pode virar todo o relacionamento competitivo de pernas para o ar.
De acordo com Herrero (2005) o significado de estratégia tem evoluído ao longo da história, em especial à medida que a sociedade avançava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Ao mesmo tempo, a responsabilidade pela formulação da estratégia deixou de ser responsabilidade do principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organização. Na era do conhecimento, todos os colaboradores de uma empresa são considerados os novos estrategistas.
A “Arte de Guerra” escrito pelo chinês Sun Tzu talvez seja o texto mais antigo que se refere à estratégia. Ainda de acordo com Herrero (2005) Sun Tzu, contemporâneo de Confúcio, viveu por volta do ano 400 a.C. e é o autor do mais antigo tratado militar, intitulado “Arte de Guerra”, uma compilação de seu pensamento sobre como elaborar uma estratégia para obter sucesso na guerra.
Herrero (2005) diz que o texto: “Arte de Guerra” pode ser visto como um conjunto de conselhos para o líder sobre a importância da inteligência e da informação na formulação da estratégia sobre o campo de batalha, as táticas de guerra, a identificação dos pontos fortes e fracos do inimigo, os movimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemas para vencer a guerra. Os ensinamentos de “Arte de Guerra” podem ser considerados como uma metáfora para o melhor entendimento do atual mundo dos negócios, gerando inúmeros insights criativos sobre estratégia, liderança, aprendizagem, conhecimento e como se prepara para sobreviver num ambiente hostil e competitivo. 
De acordo com Ansoff, (1993) basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras:
Padrões pelos qual o desempenho presente e futuro da empresa é medido. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos e, em seu aspecto quantitativo, são chamados de metas.
Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégica empresarial.
Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização: isto é frequentemente chamado de conceito organizacional.
As regras as quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
Ainda segundo Ansoff (1993) uma estratégia possui várias características peculiares:
O processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções gerais nas qual a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia nessa busca é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis.
Portanto, a estratégia torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica de uma organização a leve onde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca já está orientando para as áreas preferidas.
No momento em que se está formulando estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que acabarão sendo descobertas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.
Quando a busca identifica alternativas específicas, as informações mais precisas e menos agregadas que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da escolha original de estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige “feedback” estratégico.
Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia válida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são modificados.
A estratégia e os objetivos são intercambiáveis: tanto em momentos distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns atributos de desempenho (como a participação no mercado) podem ser objetivos da empresa num momento e ser sua estratégia em outro. Além disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais detalhados nos diferentes níveis de uma organização, acabaaparecendo uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível gerencial mais alto transformam-se em objetivos num nível inferior.
Ansoff (1993) diz que estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora.
Segundo Maximiano (2004) o conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios. A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado, que provoca ilusão ou que o faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.
A história da guerra está cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tróia e os tanques de guerra de papelão construídos pelos aliados na Inglaterra, nos dias que antecederam a invasão da Europa, durante a Segunda Guerra Mundial. Esses são apenas dois exemplos da utilização da inteligência para superar a resistência ou mesmo a superioridade do concorrente, ou desviar sua atenção.
De acordo com Oliveira (2001) O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa a seu ambiente. E, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida. 
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa.
Mas, segundo Mintzberg (2000), a palavra estratégia existe há muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente. Ela também é considerada o ponto alto da atividade dos executivos. Por seu lado, os acadêmicos vêm estudando a estratégia extensamente, há duas décadas, ao passo que as escolas de Administração, geralmente, têm, como clímax final necessário, cursos de administração estratégica. A palavra estratégia é muito influente. Mas o que significa realmente?
Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. A maior parte dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição, normalmente apresentada no capítulo introdutório, mais ou menos assim: “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização” (WRIGHT et al., 1992, p. 3).
Sem dúvida, tais definições têm sido memorizadas por gerações de estudantes que, mais tarde, as usaram em milhares de relatórios corporativos. Aqui não oferecemos nenhuma definição fácil. Ao contrário, afirmamos que a estratégia (para não mencionar dez escolas tão diferentes a seu respeito) requer uma série de definições, cinco em particular (com base em MINTZBERG, 1987).
Acontece que estratégia é uma dessas palavras que, inevitavelmente, é definida de uma forma, no entanto, frequentemente, usa-se de outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo.
2.3 Planejamento Estratégico
Segundo Oliveira (2007), o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente da vontade específica de seus executivos.
A grande aceitação por parte dos administradores quanto à ferramenta planejamento estratégico vem da antecipação de questões cruciais e resolução de grandes incógnitas, consideradas, até então, como grandes problemas.
 Segundo Montenegro (2007) o fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do Plano, devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos. 
Segundo Portes (2000), o Planejamento Estratégico requer mais do que outros esforços, o desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da organização, um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.
De acordo com Hermes (2008), Planejamento Estratégico é o planejamento global da organização, que define os objetivos estratégicos, políticas e filosofias a serem seguidas por todos os setores da organização, por um período relativamente longo.
Para Almeida (2007), Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.
A seguir, será discutido o processo de estabelecer a estratégia, seguindo os passos do modelo, alertando que existem muitas outras formas de desenvolver o PE, segundo a visão de outros autores, e que essas outras formas também irão levar ao estabelecimento da estratégia.
O processo de desenvolvimento do plano estratégico que será utilizado neste manual tem, inicialmente, quatro atividades para orientar a realização da estratégia:
Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade;
Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e, geralmente, mais importante do PE, pois nela são indicadas as oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade;
Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo a que realmente está fazendo. A sintonia entre a missão ou vocação com o que realmente a entidade está fazendo (Campo de Atuação) contribui para o sucesso da entidade;
Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que vem sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo desenvolvidas.
Chiavenato (2001) diz que o Planejamento estratégico é o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas principais características são:
- É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos há vários anos pela frente.
- Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organização.
- É definido pela cúpula da organização situada no nível institucional e corresponde ao plano maior, ao qual todos os demais estão subordinados.
- É voltado para a eficácia da organização no alcance de seus objetivos globais.
Chiavenato (2001) Políticas: Referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como guias orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas nas quais a ação administrativa deverá se desenvolver. São genéricas e utilizam verboscomo: manter, seguir, usar, prover, assistir etc. São comuns as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela), as políticas de preços (como manejar os preços diante do mercado), etc.
Chiavenato (2001) Diretrizes: São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões. Existem diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionários, por exemplo), diretrizes de compras (como fazer concorrências entre os fornecedores), etc.
Chiavenato (2001) Metas: São alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos departamentais. As metas mais comumente encontradas são: de produção mensal, metas de faturamento mensal, de cobrança diária etc.
Para Maximiano (2004) Planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. Toda organização pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau de formalização. Do passado para o presente de qualquer organização, sempre é possível identificar estratégias explícitas ou implícitas, formais ou informais.
O processo de elaboração da estratégia, ou do plano estratégico, envolve três procedimentos principais:
Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do ambiente).
Diagnóstico interno da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos).
Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas. 
2.4 Análise da Concorrência
Maximiano (2004) escreveu que a ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria, são, por exemplo:
Novas idéias.
Novos mercados.
Novas necessidades.
Novos conceitos de administração.
A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as principais informações de uma análise do ramo de negócios:
Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, produção, faturamento, número de funcionários, etc.).
Linhas de produtos e vendas.
Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade, etc.).
Crescimento das empresas e do mercado.
2.5 Clientes e Mercados
Maximiano (2004) diz que a organização estuda seus clientes e mercados específicos e a evolução de seus negócios. Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, é preciso compilar informações sobre quais e quantos são os clientes, que tipos e volumes de negócios eles têm com a organização, e em que mercados se situam. No caso de uma empresa, isso significa saber qual é a participação dos clientes no faturamento. A organização precisa estar informada sobre os volumes de negócios que tem com cada um dos clientes de cada um de seus mercados. As tendências e as flutuações desses números podem indicar ameaças ou oportunidades no ambiente, bem como debilidades potencialidades de organização.
2.6 Produtos e Serviços
Maximiano (2004) afirma que outro tópico para exame quantitativo são os produtos e serviços. Neste item, a organização deve produzir e manter informações numéricas sobre os produtos que vende e serviços que presta para seus clientes. Para uma empresa, isso significa saber qual a participação dos produtos e serviços nas vendas.
2.7 Cenários 
Segundo Oliveira (2001) os cenários representam o primeiro momento do processo de planejamento estratégico em que os executivos devem-se preocupar em efetuar as interligações com as estratégias empresariais. 
Mintzberg (2000) escreveu que os sete pecados capitais do planejamento estratégico são:
A assessoria assumiu o processo. Esta situação surgiu em parte porque os CEOS criaram novos componentes de assessoria para lidar com uma nova função, em parte porque essa assessoria ocupou um vazio criado pela indiferença da gerência intermediaria em relação a uma nova responsabilidade, e em parte devido à arrogância e à construção de impérios. Em conseqüência disso, as equipes de planejamento, muitas vezes, afastaram executivos do processo de desenvolvimento de estratégias, transformando-os em pouco mais que carimbos de borracha...
O processo dominou a assessoria. As metodologias do processo tornaram-se cada vez mais elaboradas. A assessoria dava demasiada ênfase à análise e ênfase insuficiente aos verdadeiros critérios estratégicos [...]. O pensamento estratégico foi igualado ao planejamento estratégico [...] Jack Welch, presidente do conselho e CEO de GE, descreveu graficamente o resultado: “Os livros ficaram mais grossos, a impressão mais sofisticada, as capas mais duras e os desenhos melhores”.
Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resultados [...]. A principal falha em concepção estava em negar, ou diminuir, o papel – no planejamento – dos executivos que deveriam executar a estratégia [...] A atitude de muitos foi exemplificada pela resposta irritada de um executivo. “A matriz escolheu a estratégia – deixe que ela a implemente!” A outra falha de concepção foi a incapacidade para integrar o sistema de planejamento estratégico com o sistema de operação, resultado em uma estratégia que não guiava a ação.
O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico [...]. Este problema originou-se, em parte, da disposição da época. Mas também resultou do uso inadequado das ferramentas de planejamento [...].
Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras [...]. Planejadores e executivos apressavam-se para adotar a primeira estratégia que “agradasse” (isto é, satisfizesse determinadas condições básicas de forma aceitável). Eles não faziam nenhum esforço real para buscar ou analisar uma gama de alternativas de estratégias antes de tomar uma decisão. Em conseqüência disso, as empresas frequentemente adotavam estratégias por omissão ao invés de por opção.
O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia [...] o processo focalizava, corretamente, o ambiente externo, mas fazia isso em detrimento do ambiente interno que é crítico no estágio de implementação.
A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza [...]. As empresas ainda tendiam a se basear em previsões de ponto único. O planejamento baseados em cenários era a exceção, em vez da regra [...]. Planos baseados [na previsão de ponto único] eram cada vez mais vulneráveis a surpresas [...]. Como as hipóteses do planejamento definiam um único futuro, o qual era quase sempre uma variação ou extrapolação de tendências passadas, havia uma propensão inerente em favor da continuação de uma “estratégia por impulso [...]”.
2.8 Missão
Para Almeida (2007) a missão procura explicar a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações, vide Quadro 1. 
Fonte: Almeida (2007)
Dentro do conceito de missão, podem-se acrescer os valores da organização que também nortearão toda a estratégia da empresa. O conceito de missão é mais aplicado a grandes empresas, podendo ser também utilizado para unidades ou pequenas empresas. Porém, não terá sentido o conceito aplicado a indivíduos,já que a missão de um indivíduo extrapola o campo profissional, estando este mais relacionado ao sustento e satisfação que, por sua vez, estará ligado ao conceito de vocação.
Segundo Oliveira (2007) Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Oliveira (2001) diz que missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
De acordo com Herrero (2005) A missão procura explicar a razão de ser de uma organização e serve de guia geral aos executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias existentes em seu espaço competitivo. 
Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características:
Descreve o propósito da organização.
Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no futuro.
Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os stakeholders.
Define o que significa sucesso para os participantes da organização.
Maximiano (2004) escreveu que a missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Identificar ou definir a missão significa entender a qual necessidade do mercado a organização satisfaz. Portanto, para especificar a missão, é preciso que os administradores façam um exercício de auto-análise e procurem dar respostas a diversas perguntas, tais como:
O que organização está fazendo agora?
Qual sua utilidade para clientes?
Em que negócios estamos?
Quem são nossos clientes?
A que necessidades estamos atendendo?
Que papéis estamos cumprindo?
Figura 2 Missão da Empresa
Fonte: Oliveira (2007).
Figura 3 Missão e propósitos da Empresa
Fonte: Oliveira (2007).
2.9 Visão
Para Almeida (2007) A visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações, de acordo com o Quadro 2 que se segue.
	Fonte: Almeida (2007).
De acordo com Herrero (2005) a visão serve como referência para a criação do mapa estratégico do balanced scorecarde. A visão desenvolve o senso de destino para os participantes da organização e pode ser definida em diferentes dimensões.
Segundo Maximiano (2004) a visão de uma organização é sua imagem, especialmente no futuro. A maneira como os funcionários e dirigentes enxergam a organização define sua visão. Por exemplo, um dirigente do greenpeace disse que, em sua visão do futuro, essa organização ambientalista deixaria de existir, porque a consciência ecológica das pessoas faria do mundo um lugar melhor para viver e ela se tornaria desnecessária.
Oliveira (2001) entende a visão da empresa, na qual se identifica os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Ainda segundo Oliveira (2007), visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
Abordagem de Almeida (2007) para Missão e Visão, como mostra o Quadro 3.
Fonte: Almeida (2007).
2.10 Análise do Ambiente
Segundo Almeida (2007) a análise do ambiente é geralmente a etapa mais importante do plano estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças.
O ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.
Na análise ambiental, são identificadas as oportunidades e ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Veja a Figura 4 que se segue:
Figura 4 Processo de análise do ambiente de uma entidade
Fonte: Almeida (2007).
Maximiano (2004) diz que umas das bases para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa análise ambiental variam de organização para organização. 
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA, 2001).
2.10.1 Ameaças
Segundo Oliveira (2001) ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas que podem ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
2.10.2 Oportunidades
Oliveira (2001) afirma que oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Veja o Quadro 4 que se segue:
Fonte: Oliveira (2001).
2.10.3 Análise dos Aspectos Internos
Segundo Almeida (2007) nesta atividade de análise dos aspectos internos são identificados, inicialmente, os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramo de atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que levam a entidade ao cumprimento de sua missão (razão de ser) ou vocação.
Esses fatores que levam uma entidade ao sucesso são chamados de fatores críticos de sucesso (FCS). Os FCS são os fatores considerados como chave, ou seja, cujo desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma entidade se sobressaia em relação a outras entidades.
2.10.3.1 Análise de Pontos Fortes e Fracos 
De acordo com Maximiano (2004) identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia.
Há várias maneiras de identificar pontos fortes e fracos:
Primeiro, é possível identificar pontos fortes e fracos com base no estudo das informações do diagnóstico organizacional. As tendências evidenciadas pelas informações do diagnóstico mostram direta ou indiretamente as potencialidades que se deve preservar e as debilidades a corrigir.
A sensibilidade e a experiência dos executivos, complementadas pela colaboração dos funcionários, são úteis para fazer julgamentos sobre os aspectos em que a organização deve aprimorar-se.
Se possível, os clientes devem ser consultados. Por meio de pesquisas eventuais ou periódicas, consultas informais, ou questionários preenchidos por clientes, como fazem os hotéis e companhias de aviação, a empresa pode montar um precioso arquivo, continuamente atualizado, sobre a imagem de seus produtos e serviços no mercado.
A empresa pode fazer comparações metódicas com a concorrência. Esse processo é chamado benchmarking, e consiste em usar uma empresa considerada modelo como base de comparação e, eventualmente, cópia. Conforme o expresso na Figura 6 que se segue:
Figura 5 Passos para a análise dos aspectos internos
Fonte: Maximiano, 2004.
2.10.3.2 Pontos Fortes
Segundo Oliveira (2001) pontos fortes são vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
Ainda segundo Oliveira (2007) ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).
2.10.3.3 Pontos Fracos
Segundo Oliveira (2001) pontos fracos são desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecemperante as oportunidades e ameaças do ambiente.
Ainda Segundo Oliveira (2007) ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
Fonte: Oliveira (2007).
2.10.3.4 Valores
Segundo Oliveira (2007) valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
2.10.3.5 Matriz SWOT
Segundo Candeloro (2007) a matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico, que permite encontrar as forças e fraquezas de uma empresa bem como as oportunidades e ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford:
S= strengths(força) - análise interna, dentro da empresa.
W= weaknesses(fraquezas) - análise interna, dentro da empresa.
O=opportunities(oportunidades) - análise externa, fora da empresa.
T= threats(ameaças) - análise externa, fora da empresa.
Candeloro (2007) afirma que o que torna a matriz SWOT particularmente interessante é que, ao organizar os esforços e discussões, você pode descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também pode se preparar para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças.
Uma boa matriz de priorização começa, antes de mais nada, com a definição de um objetivo estratégico. Esse foco permite que a ferramenta seja melhor direcionada e fique bem mais prática. Deste modo, fica bem mais fácil entender o porquê de SWOT:
STRNGTHS - forças: atributos e características de sua empresa que podem ajudá-lo a atingir seus objetivos.
WEAKNESSES - fraqueza: atributos e características de sua empresa que podem atrapalhá-lo na busca de seus objetivos.
OPPORTUNITIES - oportunidades: condições fora de empresa que podem ajudá-lo a atingir seus objetivos.
THREATS: ameaças: condições fora de empresa que podem atrapalhá-lo na busca dos seus objetivos.
Candeloro (2007) ainda enfatiza que o uso criativo e eficaz da SWOT também depende do que se chama de time multifuncional - ou seja, pessoas de diversas áreas dentro da empresa, cada uma com seu ponto de vista, ajudando a cobrir todos os pontos importantes.
Uma vez definido o objetivo, esse grupo se reúne para ajudar a identificar os fatores internos (força, e fraqueza) bem como os fatores externos (oportunidades e ameaças) que podem impactar a empresa na busca de resultados.
2.10.3.6 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
Segundo Araújo (2008) trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratégico.
No eixo externo da análise organizacional, encontram-se as Oportunidades e Ameaças, enquanto que no ambiente interno encontram-se as Forças e Fraquezas.
Sua importância no apoio à formulação de estratégias, deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação.
Quadro 6 Matriz da Análise SWOT
	Estratégias de Forças e Oportunidades 
	Oportunidades 
	Estratégias de Oportunidades e Fraquezas 
	
Forças 
	Missão da Empresa 
	Fraquezas 
	
Estratégias de Forças e Ameaças 
	Ameaças 
	Estratégias de Ameaças e Fraquezas 
Fonte: Araújo (2008).
2.10.3.7 Forças
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a seus competidores. Incluem:
Marcas de Produtos;
Conceito da Empresa;
Participação de Mercado;
Vantagens de Custos;
Localização;
Fontes Exclusivas de Matérias-Primas;
Grau de Controle Sobre a Rede de Distribuição.
2.10.3.8 Fraquezas
Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:
Pouca Força de Marca; 
Baixo Conceito Junto ao Mercado; 
Custos Elevados; 
Localização Não Favorável; 
Falta de Acesso a Fontes de Matérias-Primas; 
Pouco Controle Sobre a Rede de Distribuição.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes Forças e Fraquezas se confundem. Uma Força atual pode se transformar em Fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que a mesma provoca.
2.10.3.8. 1 Oportunidades
Correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
Necessidades Não Satisfeitas do Consumidor; 
Aumento do Poder de Compra do Mercado; 
Disponibilidade de Linhas de Crédito.
2.10.3.8.2 Ameaças
Correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa, tais como:
Mudanças nos Padrões de Consumo;
Lançamento de Produtos Substitutivos no Mercado;
Redução no Poder de Compra dos Consumidores.
2.10.3.8.3 Análise SWOT e formulação de estratégias 
Após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que necessitam para formular estratégias empresariais, de negócios e funcionais da organização. Uma comparação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é normalmente denominada Análise SWOT.
A análise SWOT ajuda os executivos a resumir os principais fatos e previsões derivados das análises externas. A partir daí, os executivos podem extrair uma série de declarações que identificam as questões estratégicas primárias e secundárias com as quais a organização se depara. A formulação de estratégias baseia-se na análise SWOT para utilizar os pontos fortes da organização para capitalizar as oportunidades, enfrentar as ameaças e aliviar os pontos fracos internos. Em suma, a formulação de estratégias parte de uma simples análise para conceber um curso de ação coerente.
3 METODOLOGIA
O objeto de estudo deste trabalho foi elaborar um modelo de planejamento estratégico para a Empresa Transportes Wamag Ltda, universo da pesquisa desenvolvida dentro do setor administrativo, com vistas a desenvolver um trabalho que foi estruturado com base no estudo de caso. Segundo Acevedo e Nohara (2007) a pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela análise em profundidade de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser indivíduos ou organizações.
Segundo Acevedo e Nohara (2007, p. 50),
O estudo de caso como estratégia de pesquisa é o método que compreende o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as abordagens de análise dos dados. Assim como outras estratégias de pesquisa, o estudo de caso é uma forma de investigar um assunto seguindo-se um conjunto de procedimentos predeterminados. 
A abordagem técnica escolhida é o levantamento bibliográfico, que consistiu na busca de estudos anteriores que já foram produzidos por outros cientistas e que, geralmente, são publicados em livros ou artigos científicos. Também foi utilizada a internet como fonte adicional, uma vez que, contém uma imensa base de dados e que auxiliou na execução deste trabalho.
A metodologia escolhida foi mais apropriada para o objeto de estudo que abordou de forma sucinta e clara os tópicos escolhidos. 
4-APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Apresentação do Trabalho
Os dados que se seguem foram elaborados com a ajuda dos sócios da empresa, juntamente com o funcionário Rogério Ferreira Sena, no período de estágio de 02 de junho de 2008 á 10 de novembro de 2008. E foram elaborados através de reuniões com funcionários e sócios, depois do trabalho pronto foi apresentado aos sócios para eles verificarem o resultado do trabalho que poderá auxiliar no futuro das atividades administrativas da empresa.
4.2 Política
É Política da Empresa Transportes Wamag contribuir para o desenvolvimento do país, através do fornecimento de serviços de construção e manutenção viária (terraplenagem) que atendam integralmente aos prazosestipulados, condições técnicas, ambientais e de segurança. Comprometendo-se em garantir a satisfação dos clientes da empresa:
Atendendo aos prazos, às especificações e normas técnicas aplicáveis;
Desenvolvendo e valorizando os funcionários;
Respeitando o meio ambiente;
Participando na sociedade, como empresa cidadã;
Melhorando continuamente nosso sistema, processos, produtos e resultados.
4.3 Missão
A empresa, objeto desse estudo tem como missão planejar e executar os serviços com qualidade e segurança, com vistas a preservar o Meio Ambiente, promover a integração com a comunidade e atender as expectativas do cliente, sócios, colaboradores e da sociedade.
4.4 Visão
Ser uma empresa eficaz, com pessoas capazes de garantir o crescimento sustentável e a criação contínua de valores para os clientes, sócios, funcionários e comunidades onde atua.
4.5 Valores
Respeito e Desenvolvimento de Pessoas; 
Atendimento Diferenciado; 
Excelência Operacional;
Credibilidade e Segurança;
Rentabilidade;
Sustentabilidade.
4.6 Diretrizes Estratégicas
Diretrizes claras e bem definidas tornam a WAMAG uma empresa onde todos trabalham direcionados para o mesmo objetivo. 
4.7 Mercado
Liderança acentuada deve marcar presença nos mercados que atuamos. 
O setor de silvicultura é nosso foco prioritário. 
O mercado de construção civil é atendido pela Empresa, através de empresas integrantes do Grupo WAMAG.
4.8 Clientes
O mercado de atuação da WAMAG é formado pela população das cidades de Pirapora, Buritizeiro e Montes Claros/MG, de produtos para construção e/ou reforma de casas, bem como por construtoras e empresas ligadas ao segmento da construção civil. No segmento de locação de máquinas e prestação de serviços, os clientes são, em sua maioria, grandes empresas do setor de silvicultura. Devido a Wamag estar atendendo em várias cidades, ela procura:
Entender as necessidades dos atuais e potenciais clientes, oferecendo excelência em produtos e serviços, visando superar suas expectativas. 
Comunicar ao mercado seus princípios éticos, de responsabilidade e transparência, transmitindo credibilidade e confiança através de seus produtos e serviços, posicionando-se à frente da concorrência com a adoção de metodos inovadores, atendendo às necessidades dos nossos clientes. 
Receber e tratar as solicitações, reclamações ou sugestões, dos seus clientes, visando assegurar o pronto atendimento de suas demandas, na busca contínua de garantir a sua satisfação, criando valores para ampliar e sustentar uma imagem positiva da Empresa. 
A relação com os seus clientes devem ser eficazes, evoluindo para a construção de vínculos duradouros de relacionamento, criando fidelidade a partir dos seus valores empresariais. 
O seu maior ativo são os clientes, eles são a razão de ser do negócio e foco de todas as ações da Empresa. 
4.9 Produtos e Serviços
A busca da melhor combinação: qualidade e preço, sob o ponto de vista dos clientes da Wamag. 
A gama de produtos e serviços da Wamag deve ser inovadora e criar demanda junto aos nossos clientes. 
A marca da Wamag é o maior ativo da Empresa. 
Os serviços que a Wamag presta devem refletir sua imagem.
4.10 Comercialização
Identidade e comprometimento com seus valores são requisitos imprescindíveis à Empresa. 
A estratégia da Empresa prevê uma relação cooperativa de longo prazo com seus clientes. 
A qualificação e a dinâmica do Setor Comercial da Empresa Wamag Transportes Ltda. deve garantir a sustentação à posição de mercado que esta objetiva.
4.11 Fornecedores
A cooperação e o espírito de co-responsabilidade norteam o relacionamento da Empresa. 
A estratégia da Empresa Wamag Transportes Ltda. prevê uma relação cooperativa de longo prazo. 
As ações conjuntas da Empresa são dirigidas para a complementação das atividades. 
Incentivo a que seus fornecedores se qualifiqueem continuamente.
4.12 Pessoal
Respeito à pessoa acima de qualquer outro fator. 
A estabilidade fundamenta-se na performance do indivíduo, orientada por resultados, bem como, nas oportunidades de ascensão profissional. 
A cooperação, comprometimento, trabalho em equipe e comprometimento com as metas da empresa são valores básicos para o relacionamento interpessoal. 
A autonomia e a responsabilidade das pessoas são embasadas no treinamento, desenvolvimento e na informação. 
A remuneração é adequada com o mercado de referência, compondo-se com um adicional variável. 
A estrutura obdece o mínimo de níveis hierárquicos, sendo voltada ao cliente e possui comunicação interativa em todos os sentidos, difundindo a cultura organizacional da empresa.
4.13 Comunidade
É norma inabalável na conduta da empresa o comportamento pautado pela ética, legislação e bons costumes. 
Todos os esforços são empreendidos para que as atividades ali desenvolvidas não tenham impactos negativos no contexto ambiental. 
A busca da interação com a comunidade, notadamente, nas áreas educacional e social, buscando oferecer sua experiência como organização, comprometida com a qualidade e a inovação constante.
4.14 Lucro
O lucro gerado pelo grupo, além de ser a fonte básica para investimentos, também é o principal indicador de sua eficiência como organização.
A obtenção do lucro necessário para garantir e perpetuar a vida da empresa, a remuneração dos sócios e a segurança e bem-estar das pessoas que dela fazem parte é responsabilidade de todos.
4.15 Oportunidades
O setor de silvicultura é composto, em grande parte, por grandes conglomerados de atuação global que possuem um grande número de requisitos de qualidade, segurança e responsabilidade sócio ambiental. Neste contexto, poucas empresas estão habilidadas a atender este mercado, sendo que a WAMAG reúne todas as condições exigidas pelo mercado, se constituindo em um excelente campo de atuação.
No mercado de extração e comercialização de areia a WAMAG cumpre todos os requisitos legais para suas operações, o que lhe confere um grande diferencial no mercado consumidor, como empresa socialmente legal, utilizando as mais modernas tecnologias de extração.
4.15.1 Pontos Fortes
Pode-se destacar como pontos fortes da WAMAG, a qualidade de seus produtos e serviços. Com um corpo técnico qualificado, aliado à moderna tecnologia de extração e beneficiamento de seus produtos, consolidou-se junto a seu mercado consumidor. Outro importante diferencial oferecido pela WAMAG é sua regularidade quanto aos requisitos ambientais.
Na prestação de serviços, a WAMAG oferece equipamentos modernos de auto-desempenho o que resulta em uma melhor qualidade e rapidez na execução dos serviços. Ferramentas de gestão e acompanhamento constante de suas atividades também são destaques nos serviços oferecidos, bem como o constante aperfeiçoamento das técnicas empregadas. 
4.15.2 Pontos Fracos
Sazonalidade do mercado (no período de chuva a empresa pára, praticamente, todas as suas atividades);
Mão-de-obra operacional não qualificada (draguistas, motoristas e operadores de máquinas).
4.15.3 Ameaças - Principais Ameaças no Segmento de Terraplenagem, Construção e Manutenção de Estradas e Manutenção de Vias Florestais (aceiros, estradas, etc.)
Considerando que o mercado de atuação da WAMAG é formado por um pequeno número de fornecedores que reune todos os requisitos solicitados pelos clientes, observa-se que alguns clientes optam por executar parte dos serviços, chegando em alguns casos, à totalidade de suas demandas. Devido a isto a WAMAG adota uma estratégia, visando assegurar a satisfação de seus clientes de forma a manter uma relação de longo prazo e ampliar, constantemente, seu mercado de atuação.
4.15.4 Principais Ameaças no Segmento de Extração e Comercialização de Areia
A concorrência desleal configura-se na principal ameaça do segmento de extração e comercialização de areia. Na região algumas pessoas e empresas fazem a extraçãode seus produtos sem cumprir nenhuma das exigências legais, principalmente as regulamentas pelos órgãos ambientais. 
Desta forma cria-se uma variação considerável entre os custos de produção da concorrência e da WAMAG, obrigando a empresa a operar com uma margem de lucro extremamente reduzida, criando um alto risco de gerar prejuízos. Os efeitos deste risco são minimizados com uma estratégia de extração e venda em larga escala.
Quadro 7 Análise SWOT
	
	ANÁLISE SWOT
	Fatores Externos
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	
	Possui todos os requisitos de qualidade, segurança e responsabilidade sócio-ambiental;
	Os clientes podem deixar de terceirizar parte dos serviços ou em alguns casos chegando a sua totalidade de suas demandas;
	
	Está habilitada a atender qualquer mercado, pois reúne todas as condições exigidas pelos clientes;
	Concorrência desleal;
	
	Cumpre todos os requisitos legais para suas operações, o que lhe confere um grande diferencial no mercado consumidor.
	Margem de lucro extremamente reduzido para poder competir com os correntes desleais, criando um alto risco de gerar prejuízo.
	
	Atingir novos clientes pela internet.
	
	Fatores Internos
	PONTOS FORTES
	PONTOS FRACOS
	
	Qualidade nos produtos e serviços
	Sazonalidade do mercado (no período de chuva a empresa pára praticamente todas as suas atividades);
	
	Regularidade quanto aos requisitos ambientais;
	
	
	Equipamentos modernos de auto-desempenho;
	Mão-de-obra operacional não qualificada (draguistas, motoristas e operadores de máquinas);
	
	Ferramentas de gestão e o acompanhamento constante de atividades.
	
	
	
	Alto custo de Manutenção.
	
	POSITIVOS
	NEGATIVOS
Fonte: Dados levantados
4.15.5 Estratégias a partir da Análise SWOT
4.15.5.1 Forças e Oportunidades – Capitalizar
Analisando os pontos fortes que a empresa apresenta, verificou-se que esta pode potencializar suas oportunidades com um projeto de marketing, divulgando a qualidade de seus produtos, serviços e o cumprimento de todos os requisitos legais e sócio-ambientais, aliados ao know-how da Wamag no seu segmento de atuação. Com metas bem definidas, o projeto busca aumentar a carteira de clientes da empresa, promovendo um crescimento sustentável desta.
4.15.5.2 Ameaças e Forças – Monitorar
As ameaças apresentadas podem ser minimizadas com a valorização da qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, através da divulgação dos processos produtivos e da prática constante do benchmarking aliado a uma gestão criteriosa do processo produtivo e dos custos de execução, produção e comercialização. O estabelecimento de avaliações periódicas junto aos clientes como forma de identificar e monitorar possíveis desvios também se constitui em uma poderosa ferramenta de melhoria contínua.
4.15.5.3 Pontos Fracos e Oportunidades – Melhorar
O estabelecimento de um programa de treinamento como forma de promover a capacitação dos novos e atuais colaboradores da empresa, resultará numa significativa melhoria no desempenho desta. O desenvolvimento de novos clientes em mercados ainda não atendidos pela Wamag também se constitui em uma ótima oportunidade a ser explorada.
4.15.5.4 Pontos Fracos e Ameaças – Eliminar
O estabelecimento de um programa de treinamento como forma de promover a capacitação dos novos e atuais colaboradores da empresa, resultará numa significativa melhoria no desempenho desta. As ameaças apresentadas podem ser minimizadas com a valorização da qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa através da divulgação dos processos produtivos e da prática constante do benchmarking aliado a uma gestão criteriosa do processo produtivo e dos custos de execução, produção e comercialização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Transportes Wamag Ltda e, a partir das considerações traçadas ao longo desta monografia, podem ser destacadas algumas conclusões.
Na primeira parte, foram identificados os objetivos que consistiam em analisar o contexto atual da empresa no que se refere ao planejamento estratégico, identificar a existência de algum tipo de esboço de planejamento estratégico na empresa, levantar os fatores dificultadores para a implantação e elaborar um modelo. E, para tanto, foi apresentado aos sócios e funcionários da empresa sua importância dentro da organização. Depois foi construído um referencial teórico com conceitos de vários autores explanando suas opiniões sobre o tema.
Foram apresentados neste trabalho conceitos atuais e fundamentais para a implantação do planejamento estratégico como missão, visão, valores, políticas e análise do ambiente interno e externo, buscando a eficiência e eficácia da organização ao alcance de seus objetivos.
As conclusões as quais se chegaram ao final desse trabalho foram que:
Aumentaram as chances de que as atividades do dia-a-dia da empresa seguissem em direção aos resultados desejados;
A empresa conseguiu entender melhor sua situação;
O planejamento estratégico mostrou uma direção para a empresa seguir, evitando riscos futuros;
Houve um comprometimento da empresa em prol da realização deste trabalho;
Os sócios se mostraram dispostos à mudança;
O planejamento estratégico mostrou para a empresa os grandes problemas no ambiente externo;
Houve a participação de sócios e funcionários nas atividades desenvolvidas;
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho, constatou-se que planejamento estratégico é um tema atual, que se for interpretado corretamente pelos administradores pode ajudar, e muito, a organização como um todo. Mas é preciso ser colocado em prática para que o trabalho da sua elaboração não perca com o passar do tempo. Cabe à empresa dar continuidade ao trabalho iniciado, uma vez que todos sairão ganhando, haja vista que, a partir de então, estarão preparados para enfrentar o mercado do mundo globalizado.
Todos os objetivos relatados neste trabalho foram realizados com sucesso, pois a empresa disponibilizou sua equipe para que todos contribuíssem em prol de sua realização.
REFERÊNCIAS
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ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel / Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. -2. ed. – 5. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007. 
ANSOFF, H. Igor, 1918. Implantando a administração estratégica / H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell; tradução de Antonio Zarotto Soratto, Guilherme Ary Plonky. – 2. ed. - São Paulo: Atlas, 1993
___. A nova estratégia empresarial / H. Igor Ansoff; tradução Antonio Zoratto, - São Paulo: Atlas, 1990.
CANDELORO, Raúl, A Matriz Swot. 
Disponível em<http://www.vendamais.com.br/VendaMais/php/verMateria.php?cod=42213> Acesso em 21/10/2008.
CAVALCANTI, Marly. Gestão estratégica de negócios: evolução, Cenários, diagnóstico e ação / Marly Cavalcanti (organizadora). -- 2. ed. Rev. e ampl. – São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto, TGA. Vol 1/ Idalberto Chiavenato. – 6. Ed. Rev. e Atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HENRY, MINTZBERG. (et al.). O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. – 4 ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
HERRERO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática / Emílio Herrero. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 8ª Reimpressão. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução digital / Antonio Cesar Amaru Maximiano. – 4.ed. – São Paulo : Atlas, 2004.