Planejamento-mestre da Produção

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Material produzido por: Alexandre C. Paixão, 2011 - ®
UNESA – UNIVERSIDADE 
ESTACIO DE SA
Engenharia de Produção
Coordenação de Eng. 
Produção
Disciplina: PCP I – PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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SA
ALEXANDRE C. PAIXÃO
Doutorando e Mestre em Engenharia Civil na UFF, 
Pós-graduado em Engenharia de Equipamentos On&Off 
Shore - FUNCEFET, Especialista em Engenharia de 
Válvulas Industriais – USP e Pós-graduado em 
Gerenciamento de Projetos (Master in Project 
Manaagement) pela UFRJ, Engenheiro de Produção 
(UVA), e Técnico em Mecânica - ETER. 
Atuação de mais de 10 anos nas áreas de 
Gerenciamento de Projetos (Petrobras & Transpetro), 
Industria de Polímeros, Logística, Facility Management e 
Expansão e comercialização do fornecimento de Gás 
Natural no estado do Rio de Janeiro e 
Impermeabilização para a Construção Civil. 
Atuação em projetos acadêmicos, com apoio à 
alunos de graduação e programas de cursos de 
extensão e Pós-graduação envolvendo as melhores 
práticas de Gerenciamento de Projetos e Logística.
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5. Planejamento-mestre da Produção;
PLANEJAMENTO-
MESTRE DA 
PRODUÇÃO
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PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
PLANO DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO-MESTRE DA 
PRODUÇÃO
PMP inicial
Viável
PMP final
Não
Sim
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
LONGO 
PRAZO
MÉDI
O 
PRAZ
O
CURT
O 
PRAZ
O
Adaptado de: Tubino,1997
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• O Planejamento-mestre da produção (PMP) está ligado 
diretamente as diretrizes do planejamento estratégico 
de uma empresa. No entanto, o PMP está encarregado 
de realizar o desdobramento dos planos, no que diz 
respeito a produção, definindo cada ação em planos 
específicos (Produtos acabados, bens ou serviços).
• O PMP se diferencia do Plano de Produção em dois 
aspectos:
• Nível de agregação dos produtos;
• Unidade de tempo analisada. 
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
PMP = Operacional Plano de Produção = Estratégico
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• Elaboração do Plano-mestre de produção: 
Pontos fundamentais na preparação do PMP;
1. Determinação dos itens que farão parte do PMP;
2. Intervalo de tempo;
3. Como tratar os produtos para estoque e os sob 
encomenda.
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
• Arquivo do Plano –mestre de produção: 
Exemplo prático , mostrará o comportamento do arquivo 
do PMP, que em sua maioria é informatizado;
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• Exemplo: 
Admitindo que nos próximos dois meses, divididos em 
períodos semanais, o lote produzido tenha 100 unidades. 
Tendo definido a demanda para os dois meses, como 
mostra a tabela:
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
• Em seguida podemos observar que a demanda real, já 
confirmada pelos clientes, sendo que para o mês de 
Agosto ainda não possuímos esta informação.
• Note que para a previsão da primeira semana do 
mês de Julho, ocorreu um erro, onde os clientes 
demandaram 55 unidades , cinco a mais do que o 
previsto. 
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• Observe que na terceira linha o recebimento de itens 
programados, ou seja, itens programados dentro do 
planejamento do PMP.
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
• Em seguida observamos os estoques disponíveis e 
projetados. As cinco unidades apresentadas referem-se 
ao estoque disponível para a primeira semana de Julho.
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• A partir deste ponto, passamos a calcular a primeira 
semana , partindo do entendimento que, 5 unidades 
estavam disponíveis em estoque e, outras 100 unidades 
do lote programado.
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
Inicio = 5 unid.
Lote = 100 unid.
Demanda real = 55 
unid.
1 Semana = 100 – 
(55-5)
Resultado = 50
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• Como calcular o a segunda semana?
• Seguimos o seguinte raciocínio...
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
Estoque = 0, solicitar 100 unid. 
(Lote)Estoque = 0, solicitar 100 unid. 
(Lote)
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• Conclusão:
• Segundo TUBINO,1997 os estoques projetados 
influenciam na forma como o PMP se desenrolará. 
As empresas, ao fazerem seu panejamento-
mestre da produção, aplicam políticas de 
estoques que visam amortecer os erros de 
previsões e nivelar o ritmo de produção. 
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
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Devido aos impactos estratégicos em que o 
gerenciamento da capacidade produtiva se 
coloca, por envolver grandes investimentos, um 
planejamento para tomada de decisão, que 
quando resultam em equívocos na decisão da 
capacidade produtiva tem impacto direto no 
desempenho operacional, temos que avaliar a 
capacidade produtiva instalada e que decisões 
estão envolvidas em sua gestão.
Gerenciamento
da Programação
“Nas empresas onde a atividade é a fabricação de 
produtos, esta função é geralmente chamada de 
Planejamento e Controle de Produção (P.C.P)”.
“Nas empresas onde a atividade é a fabricação de 
produtos, esta função é geralmente chamada de 
Planejamento e Controle de Produção (P.C.P)”.
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 Segundo Corrêa (2005), a 
capacidade produtiva de uma 
unidade de operações pode ser 
entendida como:
“O volume máximo potencial de 
atividade de agregação de valor que 
pode ser atingido por uma unidade 
produtiva sob condições normais de 
operação”.
Gerenciamento
da Programação
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 Previsão de Demanda: é a base que sustenta a programação, 
sendo um planejamento de médio a longo prazo.
 Plano Agregado: é a programação preliminar e aproximada das 
operações gerais de uma organização, satisfazendo a previsão 
de demanda a custo mínimo.
 Plano de Produção: é o resultado e o reflexo dos recursos 
exigidos e as mudanças na produção futura.
 Planejamento Mestre de Produção (PMP): é responsável 
diretamente por coordenar a demanda do mercado, com base 
nas condições e características internas.
 Planejamento de Prioridades: é a fase de determinação de 
materiais especificados, disponibilizando as matérias-primas 
adequadas.
Seqüência das Atividades de Programação
Gerenciamento
da Programação
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 Planejamento de Capacidade: projeta os pedidos de tarefas e 
demandas de materiais em termos de necessidade de equipamentos, 
recursos e instalações.
 Carregamento: é definir que tarefas atribuir aos centros de trabalhos, 
pois no MPM só é definido que a capacidade bruta é satisfatória para 
atender a produção.
 Sequenciamento: é a fase seguinte ao carregamento, pois ordena 
quais tarefas serão processadas.
 Programação Detalhada (curto prazo): é a fase que consolida as 
atividades anteriores, elaborando uma programação detalhada 
relacionando as tarefas especificadas, recursos, tempo e materiais.
 Liberação: é a liberação física de uma ordem de trabalho do 
planejamento e controle da produção (P.C.P), paraa produção.
 Expedição: é a fase de execução de todo planejamento, atendendo as 
especificações do PCP.
Gerenciamento
da Programação
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Segundo Corrêa (2005), o processo de definição 
estratégica da organização é estabelecida em três níveis:
 Corporativa: Trata de decisões que não podem ser 
descentralizadas sem que corra o risco de subotimizações.
 Unidade de Negócios: É uma subdivisão do corporativo, para 
tratar os casos em que a organização opere em unidades 
independentes.
 Funcional: É a consolidação das demandas estratégicas definidas 
pela fase corporativa, constituindo e consolidando subsídios 
competitivos que irão transforma-se em competências distintas da 
empresa.
ESTRATÉGIA DE MARKETING, MANUFATURA, FINANÇAS E P&D.ESTRATÉGIA DE MARKETING, MANUFATURA, FINANÇAS E P&D.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Gerenciamento
da Programação
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Conforme visualizamos anteriormente a 
integração entre as fases estudadas só é 
possível devido ao processo de planejamento 
de vendas e operações (PVO), pois integra os 
níveis políticos e decisórios, relacionado aos 
processos de manufatura, marketing, 
finanças, engenharia e P&D.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O PVO procura identificar como a visão de 
determinado horizonte de futuro, juntamente 
com o conhecimento da situação atual, pode 
influenciar nas decisões que estão sendo 
tomadas com base em determinados 
objetivos.
Gerenciamento
da Programação
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos do PVOObjetivos do PVO
Suportar o PlanejamentoSuportar o Planejamento
Garantir o PlanejadoGarantir o Planejado
Gerenciar as MudançasGerenciar as Mudanças
Informações para o PVOInformações para o PVO
Gerenciar EstoqueGerenciar Estoque
Avaliar DesempenhoAvaliar Desempenho
Desenvolver o Trabalho 
em Equipe
Desenvolver o Trabalho 
em Equipe
Desempenho PassadoDesempenho Passado
Estado AtualEstado Atual
Restrições ExternasRestrições Externas
ParâmetrosParâmetros
Previsões Previsões 
Gerenciamentoda Programação
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Resultados do PVOResultados do PVO
Estabelecimento das Metas 
Mensais de Faturamento
Estabelecimento das Metas 
Mensais de Faturamento
Projeção de LucrosProjeção de Lucros
Projeção de EstoquesProjeção de Estoques
Fluxo de Caixa 
Projetado
Fluxo de Caixa 
Projetado
Determinação de 
Quantidades Mensais 
de Produção
Determinação de 
Quantidades Mensais 
de Produção
Estabelecimento de 
Orçamento de Compras
Estabelecimento de 
Orçamento de Compras
Definição de Limites 
para o PMP
Definição de Limites 
para o PMP
Processo do PVOProcesso do PVO
Levantamento de Dados 
Históricos
Levantamento de Dados 
Históricos
Planejamento da DemandaPlanejamento da Demanda
Planejamento de Materiais 
e Capacidade
Planejamento de Materiais 
e Capacidade
Reunião Preliminar do 
PVO
Reunião Preliminar do 
PVO
Reunião Executiva do 
PVO
Reunião Executiva do 
PVO
Gerenciamentoda Programação
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De acordo com Ballou (2006), a 
previsão dos níveis de demanda é 
vital para as organizações de 
modo geral, à medida que 
proporciona a entrada básica para 
o planejamento e controle de 
todas as áreas funcionais, entre as 
quais Logística, Marketing, 
Produção e Finanças.
Gerenciamento de Materiais
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 Segundo Corrêa e Ballou, a função dos 
estoques são considerados acúmulos de 
recursos materiais, suprimentos, produtos 
acabados, materiais em processo e 
componentes entre fases específicas de 
transformação, que surgem em numerosos 
pontos do canal de produção e logística 
das empresas.
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DE 
ESTOQUE
Compensação das 
diferenças de ritmo 
entre fornecimento e 
demanda de 
recursos materiais
FORNECIMENTO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
RECURSOS DE 
PRODUÇÃO
DEMANDA DE 
PRODUTOS E 
SERVIÇOS
CONSUMIDORES 
DA OPERAÇÃO 
PRODUTIVA
Figura: Uma definição de planejamento e controle de estoque. (Slack,1999)
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É importante enfatizarmos que 
independente do tipo ou características da 
produção, sempre em algum momento 
acontecerá o armazenamento de alguma 
forma, seja no insumo, seja no produto 
acabado. Isto acontecerá em todos os 
momentos, pois existe uma diferença no ritmo 
de produção ou taxa de fornecimento e 
demanda.
Acompanhe os exemplos no próximo slide, 
para melhorar seu entendimento entre as 
fases de estocagem ou armazenagem.
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Em uma empresa de mídia impressa (Jornal), não existe estocagem ou 
armazenamento do produto acabado, pois o tempo de vida do produto é 
curto. Por um outro lado as características de fornecimento do insumo básico 
para produção deste produto, faz com que o estoque seja em média de 65 
dias. 
Material Armazenado – Bobinas de Papel Jornal.
Em uma empresa de mídia impressa (Jornal), não existe estocagem ou 
armazenamento do produto acabado, pois o tempo de vida do produto é 
curto. Por um outro lado as características de fornecimento do insumo básico 
para produção deste produto, faz com que o estoque seja em média de 65 
dias. 
Material Armazenado – Bobinas de Papel Jornal.
Em uma empresa de bebidas o tempo de vida do produto é muito superior, 
fazendo com que todas as fases de produção sejam necessárias à estocagem 
ou armazenamento dos insumos e produtos acabados.
Materiais Armazenados – Cevada (insumo); Lata de Alumínio; Produto 
acabado.
Em uma empresa de bebidas o tempo de vida do produto é muito superior, 
fazendo com que todas as fases de produção sejam necessárias à estocagem 
ou armazenamento dos insumos e produtos acabados.
Materiais Armazenados – Cevada (insumo); Lata de Alumínio; Produto 
acabado.
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Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Estoque Isolador – Também Chamados 
de Estoque de Segurança, seu 
propósito é compensar as incertezas.
Estoque de Ciclo – 
Ocorre por conta dos 
estágios de produção 
e operação, que não 
permitem uma 
simultaneidade no 
fornecimento.
Estoque de Antecipação – 
Ocorre para compensar 
diferenças de ritmo de 
fornecimento e demanda.
Estoque no Canal de Distribuição – Ocorre 
principalmente nos canais de varejo, por não 
poder ser transportado imediatamente ao ponto 
de demanda, sendo necessário a estocagem no 
armazém do varejista.
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SAGerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Tipos de Sistemas de Gerenciamento de Inventário
Sistema de Ponto de 
Ressuprimento
Sistema de Ponto de 
Ressuprimento
Sistema de Reposição 
Periódica
Sistema de Reposição 
Periódica
Sistema de Planejamento de 
Requisitos de Material (MRP)
Sistema de Planejamento de 
Requisitos de Material (MRP)Material produzido por: Alexandre C. Paixão, 2011 - ®
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O ponto de ressuprimento funciona da 
seguinte forma: especifica-se um nível de 
segurança para reposição do estoque, quanto 
este determinado nível é atingido é disparado 
um pedido de reabastecimento do estoque. 
Neste momento é importante observar senão 
ocorrem sobreposição de pedidos para o 
fornecedor. Todos os pedidos de 
Ressuprimento são pré-especificados para 
que o nível determinado atenda a demanda.
Quanto pedir ?!?!
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Ponto de Ressuprimento de Estoque
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Ponto de Ressuprimento de Estoque
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Po
nt
o 
de
 
R
es
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t
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Po
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de
 
R
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Tempo de 
Ressuprimento
Tempo de 
Ressuprimento
Lo
te
 d
e 
R
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pr
im
en
to
Lo
te
 d
e 
R
es
su
pr
im
en
to
Nível de 
Estoque
Tempo
Taxa de demanda “D”
Modelagem com demanda “D” constante
Figura: Modelagem para determinação dos parâmetros do sistema de ponto de reposição (Corrêa, 2005)
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CF: Custo fixo de realizar um pedido, é 
considerado “fixo”, pois o custo é o mesmo 
independente da quantidade.
CE: Custo unitário anual de estoque, custo 
relativo ao armazenamento de uma unidade 
do item.
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Parâmetros do Sistema de Ressuprimento
“Abordagem Custos”
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No sistema de reposição periódica, o nível 
de inventário é revisado em períodos pré-
determinados e de intervalos iguais. Este 
sistema adere de uma forma mais adequada 
ao setor de varejo, onde a quantidade do 
novo pedido baseia-se na quantidade máxima 
assumida para reposição do inventário, de 
acordo com cada item.
Reposição Periódica
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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Nível 
Máximo de 
Inventário
N
ív
el
 d
e 
In
ve
nt
ár
io
Tempo
Zero 
Disponível Zero 
Disponível
Escassez
Períodos Iguais de feituras de 
novos pedidos
Quantidades que devem ser pedidas novamente
Reposição Periódica
Figura: Sistema de revisão periódica (considerando que não haja pedidos no momento de se fazer novo pedido) / (Meredith,2002)
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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SAGerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Planejamento de das 
Necessidades de 
Materiais (MRP I)
Programa-Mestre de 
Produção (PMP)Carteira de Pedidos
Listas de Materiais
Ordens de Compras Planos de Materiais Ordens de Trabalho
Registros de 
Estoque
Previsão de Vendas
Figura: Desenho Esquemático do planejamento de necessidades de materiais (MRPI) (Slack,1999)
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Devido a importância desta fase, teremos 
um aprofundamento neste ponto.
Programa Mestre de produção = MPS – Master Production 
Schedule
Programa Mestre de 
Produção (PMP)
Para o MPS o primordial é o bom alinhamento do 
planejamento das necessidades de materiais.
MPS - ManufaturaMPS - Manufatura
MPS - ServiçosMPS - Serviços
É a base do planejamento de utilização de mão-de-
obra e equipamentos e determinada o 
aprovisionamento de materiais e capital. 
É utilizado para o direcionamento aprovisionando 
materiais de utilidade para execução da atividade, 
instrumentos e acessórios. 
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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O PMP é constituído de registros com escala de 
tempo, para cada produto final, as informações de 
estoque disponível e informações de demanda atual.
Registro do PMPRegistro do PMP
Restrições-Chave de 
capacidade
Níveis de 
estoque
Demanda de 
Reposição
Previsão 
de Vendas
Carteira de 
Pedidos
Demanda 
de P&D
Demanda de 
empresas coligadas
Necessidade de 
exibição e promoções
PMP
Necessidade de 
estoque de segurança
Figura: Dados de entrada para o PMP. (Slack,1999)
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
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Segundo Corrêa (2002), a técnica ABC é 
uma forma de classificar todos os itens de 
estoque de determinado sistema de 
operações em três grupos, baseado em seu 
valor total anual de uso. O objetivo é definir 
grupos para os quais deferentes sistemas de 
controle de estoque serão mais apropriados, 
resultando em um sistema total mais eficiente 
em custos.
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Curva ABC
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Classificação do sistema ABC:
1. “A” = Itens com o valor agregado muito 
elevado, estes itens concentram entre 15% a 
20% dos itens responsáveis por 80% dos custos 
total de estocagem;
2. “B” = Itens com o valor agregado médio, estes 
itens concentram cerca de 40% dos itens 
responsáveis por 15% dos custos de 
estocagem;
3. “C” = Itens com baixo valor agregado, estes 
itens concentram cerca de 50% dos itens 
responsáveis por 10% dos custos de 
estocagem.
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Curva ABC
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SAGerenciamento de Materiais 
(CONT.)
Classificação ABC
Percentagem do 
Total de Itens
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
o 
To
ta
l d
os
 C
us
to
s 
($
)
AA
BB
CC
20 50 100
75
90
100
Figura: Classificação ABC (Meredith,2002)
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O LEC aplica-se aos itens de inventário que são reabastecidos em 
lotes ou pedidos e não são produzidos e entregues 
constantemente.
No modelo de análise do LEC, levamos em consideração apenas 
os seguintes custos:
- Custo de Armazenagem;
- Custo de Pedido.
Exemplo para o modelo LEC:
1. A taxa de demanda é constante (50 unid. Por dia)
2. Não se permitem faltas
3. Os períodos de reposição são conhecidos com exatidão, para que o 
reabastecimento seja efetuado quando o nível cair a zero.
4. O preço de compra, o custo de pedido e de armazenagem não dependem 
da quantidade pedida
5. Os itens são pedidos independentes uns dos outros
Gerenciamento de Materiais 
(CONT.)
LOTE ECONOMICO DE COMPRA - LEC
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	ALEXANDRE C. PAIXÃO
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