PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES aula 9

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Introdução
As organizações de trabalho constituem meios dos quais participamos, provendo a satisfação de necessidades próprias (através da produção de trabalho), aprendendo com as pessoas e com a própria estrutura organizacional e, ainda, realizando potencialidades e desejos (no caso daqueles que percebem o trabalho como fonte de realização).
Grande parte de nossa vida despendemos no trabalho, uma vez que dele geramos os recursos viáveis à própria subsistência. Por isso, quanto mais saudáveis forem às relações constituídas no mesmo e a própria percepção de nossas funções, maior conforto e equilíbrio psíquico podem ser vivenciados.
Dejours (1995) observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio viável de realização, nunca se está totalmente livre de conflitos e aborrecimentos, pois, motivação, tolerância e a própria capacidade de administração de sacrifícios impostos pela organização variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e de variáveis das próprias pessoas.
Trabalhar é tão processo e, por isso, tão dinâmico quanto às próprias condições de personalidade e de administração de estresse. Isto demanda um trabalho árduo de gestores de recursos humanos no sentido de manter a balança em equilíbrio por maior tempo possível e viabilizar condições de reequilibrá-la quando necessário.
Estas e outras questões subjacentes à rotina dos meios corporativos serão discutidas no desenvolvimento desta unidade de ensino.
João é gerente de recursos humanos da empresa X, que realiza campanhas publicitárias. Vivencia dificuldades como todos os gerentes de RH e entende que seus colaboradores também as vivencia. 
Neste momento, ele precisa remanejar alguém de uma equipe para outro setor. Percebe que a equipe é coesa, mas, se não remanejar, terá que desligar, por um excesso de contingente denunciado pela diretoria. Entende que a opção melhor é o remanejamento, mesmo sabendo que pode causar insatisfação, e sua dúvida atual é quem retirar do quebra-cabeça.
Robbins (2002) define Comportamento Organizacional como um campo de estudo que enfoca três níveis de comportamento nas organizações:
• Um nível individual;
• Outro nível que envolve o grupo; e 
• O terceiro nível referente à estrutura, ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.
Como vimos, o comportamento organizacional constitui uma área de  atuação para psicólogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global têm sobre o meio organizacional.
Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do Comportamento Organizacional, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo.
Tópicos básicos para o estudo do Comportamento Organizacional:
• Motivação;
• Comportamento e poder de liderança;
• Comunicação interpessoal;
• Estrutura e processos de grupo;
• Aprendizado;
• Desenvolvimento de atitudes e percepção;
• Planejamento do trabalho;
• Estresse no trabalho.
Agora, aprofundaremos a estrutura e processos de grupos; a comunicação interpessoal e o estresse no trabalho.
Estrutura e processos de grupos
Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões, tais como: necessidade de segurança; status; autoestima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas.
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura. 
Conforme a estrutura, os grupos podem ser:
De comando – envolve chefe e subordinados;
De tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a dinâmica de grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar um modelo de 5 estágios  para desenvolvimento de grupos, sendo:
1.Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
2.Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
3.Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
4.Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
5.Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.           
O relacionamento interpessoal – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
Podemos citar como barreiras importantes para a realização da comunicação eficaz:
● A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
● A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
● A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoas em filtrarem informação é finita;       
● A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
● A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos, que nem sempre o público domina. Isso cria importante barreira à compreensão.
Às vezes, no próprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza necessária, o que pode gerar atrasos ou retrabalho, não é mesmo?
O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação (quando este fica na dúvida e não a demonstra, pois teme perguntar e mostrar deficiência).
Na dúvida, pergunte. Isso evita equívocos e desperdício de tempo.
Antes de focarmos o terceiro assunto relacionado à rotina organizacional, definiremos clima e missão organizacionais.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Já organizações em que os colaboradores pouco pactuam com a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o baixo clima, ou melhor dizendo, para aspectos motivacionais desfavoráveis.
Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontrará maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais. Além disso, a automotivação torna-se viável.