AULA 8

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Gestão do Tempo
Planejar o gerenciamento do cronograma
 Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
 O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.
 É um componente do plano de gerenciamento do projeto. 
 Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados. 
 Define como as contingências do cronograma serão reportadas e avaliadas. 
 Pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma é gerenciado.
Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma que incluem, mas não estão limitadas a:
• Linha de base do escopo. A linha de base do escopo inclui a especificação do escopo do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) usados para a definição das atividades, a estimativa de duração e o gerenciamento do cronograma; e
• Outras informações. Outras decisões sobre custos, riscos e comunicações relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de gerenciamento do projeto são usadas para desenvolver o cronograma.
Termo de abertura do projeto
Descrito na Seção 4.1.3.1. O termo de abertura do projeto apresenta o resumo do cronograma de marcos e
os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto.
6.1.1.3 Fatores ambientais da empresa
Descritos na Seção 2.1.5. da empresa que influenciam o processo
Ativos de processos organizacionais
Descritos na Seção 2.1.4.
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Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Guiada por informações históricas, fornece discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares. 
Também pode sugerir sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as diferenças entre eles.
A opinião fornecida baseada em especialização numa área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico, etc. , conforme apropriada à atividade sendo executada, deve ser utilizada no desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma.
Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e técnicas
Técnicas analíticas
O processo planejar o gerenciamento do cronograma pode envolver a escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma, tais como: metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software de gerenciamento de projetos. 
O plano de gerenciamento do cronograma também pode detalhar meios de utilizar as técnicas de paralelismo ou compressão (Seção 6.6.2.7) do cronograma do projeto, tal como a execução de atividades em paralelo. 
Essas decisões, como outras decisões de cronograma que afetam o projeto, podem afetar os riscos do projeto.
Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e técnicas
Técnicas analíticas
As políticas e procedimentos organizacionais podem influenciar que técnicas de elaboração do cronograma serão empregadas nessas decisões. 
As técnicas podem incluir, mas não estão limitadas ao, planejamento em ondas sucessivas (Seção 6.2.2.2), antecipações e esperas (Seção 6.3.2.3), análise de alternativas (Seção 6.4.2.2), e métodos de avaliação do desempenho do cronograma (Seção 6.7.2.1).
Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e técnicas
Reuniões
As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma. 
Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma, e outros, conforme necessário.
Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Plano de gerenciamento do cronograma
Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma. 
O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e inclui os limites de controle apropriados.
Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Plano de gerenciamento do cronograma
Por exemplo, o plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte:
• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto são especificadas.
• Nível de exatidão. A faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia para contingências.
• Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade), é definida para cada um dos recursos.
Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Plano de gerenciamento do cronograma
• Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analítica do projeto (EAP) (Seção 5.4) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes.
• Manutenção do modelo do cronograma do projeto. O processo usado para atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma durante a execução do projeto é definido.
• Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos no plano do linha de base.
Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Plano de gerenciamento do cronograma
• Regras para medição do desempenho. As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA) ou outras regras de medição física do desempenho são estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento do cronograma pode especificar:
Regras para estabelecer o percentual completo, 
Contas de controle em que o gerenciamento do progresso e cronograma serão medidos,
Técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, linhas de base, fórmula fixa, percentual completo etc. ), a serem empregadas (para obter informações mais específicas, e
Medições do desempenho do cronograma tais como a variação de prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma original.
Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Plano de gerenciamento do cronograma
• Formatos de relatórios. Os formatos e frequências para vários relatórios de prazos são definidos.
• Descrições dos processos. Descrições de cada um dos processos de gerenciamento dos prazos são documentadas.
Definir as atividades
O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.
Definir as atividades: entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
 Uma entrada importante no plano de gerenciamento do cronograma é o nível de detalhe necessário prescrito para gerenciar o trabalho.
Definir as atividades: entradas
Linha de base do escopo
A EAP, entregas, restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do escopo do
projeto são explicitamente consideradas durante a definição das atividades.
Fatores ambientais da empresa
Descritos na Seção 2.1.5.
Ativos de processos organizacionais
Descritos na Seção 2.1.4
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Definir as atividades: ferramentas e técnicas
Decomposição
É uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar. 
Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. 
O processo definir as atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas, como é feito no processo Criar a EAP (Seção 5.4).
A lista das atividades, a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou paralelamente, com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final das atividades.
Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores, necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho. 
O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos.
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Definir as atividades: ferramentas e técnicas
Planejamento em ondas sucessivas
É uma técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado em um nível mais alto. 
É uma forma de elaboração progressiva. Portanto, um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do projeto. 
Durante o planejamento estratégico inicial, quando a informação está menos definida, os pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível conhecido de detalhe. 
Conforme os eventos que estão para acontecer são mais conhecidos, os pacotes podem ser decompostos em atividades.
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Definir as atividades: ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de especificações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e em cronogramas de projeto podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades.
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Definir as atividades: saídas
Lista de atividades
É uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma necessárias no projeto. 
Também inclui o identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser executado. 
Cada atividade deve ter um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma, mesmo que tal atividade seja mostrada fora do contexto do cronograma do projeto.
Definir as atividades: saídas
Atributos das atividades
As atividades, diferentemente dos marcos, têm durações, durante as quais o trabalho daquela atividade é executado, e podem ter recursos e custos associados àquele trabalho. 
Os atributos das atividades ampliam a descrição das mesmas através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade.
Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do tempo. 
Durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da atividade, o ID da EAP e o nome da atividade e, quando completos, podem incluir códigos das atividades e sua descrição, as atividades predecessoras, as atividades sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas (Seção 6.3.2.3), requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas.
Definir as atividades: saídas
Atributos das atividades
Podem ser usados para identificar a pessoa responsável pela execução do trabalho, a área geográfica, ou o local onde o trabalho deve ser realizado, o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de atividade como nível de esforço, o esforço distinto e o esforço distribuído. 
São usados para o desenvolvimento do cronograma e para a seleção, sequenciamento e classificação das atividades planejadas no cronograma de várias maneiras nos relatórios. 
O número de atributos varia de acordo com a área de aplicação.
Definir as atividades: saídas
Lista de marcos
Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. 
A lista de marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório, tais como os exigidos por contrato, ou opcional, como os baseados em informação histórica. 
Os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma, com a mesma estrutura e atributos, mas têm duração zero porque eles representam um momento no tempo.
Sequenciar as atividades
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 
O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
Sequenciar as atividades
Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica término para início ou término para término. 
As relações lógicas devem ser projetadas para criar um cronograma de projeto realista. 
O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável. 
O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.
Sequenciar as atividades: entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Descrito na Seção 6.1.3.1.
Lista de atividades
Descritas na Seção 6.2.3.1.
Lista de marcos
Descritos na Seção 6.2.3.3.
Especificação do escopo do projeto
Descrita na Seção 5.3.3.1.
Fatores ambientais da empresa
Descritos na Seção 2.1.5.
Ativos de processos organizacionais
Descritos na Seção 2.1.4.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Método do diagrama de precedência
É uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas. 
Atividade no nó (ANN) é um método de representação de um diagrama de precedência. 
Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. 
Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma. 
Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Método do diagrama de precedência
Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode começar até que a corrida (predecessora) termine.
• Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
• Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
• Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Determinação de dependência
As dependências
podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos: obrigatórias ou arbitradas, internas ou externas, como descrito abaixo. 
A dependência tem quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Determinação de dependência
• Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho. 
Frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser testado. 
São também às vezes chamadas de dependências “hard logic” ou “hard dependencies”.
 As dependências técnicas podem não ser obrigatórias. 
A equipe do projeto define que dependências são obrigatórias durante o processo de sequenciamento das atividades. As dependências obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de cronograma na ferramenta de cronograma.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Determinação de dependência
• Dependências arbitradas. As dependências arbitradas às vezes são chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou “soft logic”. 
São estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja outras sequências aceitáveis. 
Devem ser totalmente documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente limitar as opções de agendamento. 
Quando técnicas de paralelismo são aplicadas, essas dependências arbitradas devem ser revisadas e consideradas para modificação ou remoção. 
A equipe do projeto define que dependências são arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Determinação de dependência
• Dependências externas. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. 
Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto. 
Por exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender da entrega de hardware de uma fonte externa, ou audiências ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser iniciada num projeto de construção. 
A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicasx
Determinação de dependência
• Dependências internas. Envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto. 
Por exemplo, se uma equipe não pode testar uma máquina antes de montá-la, isso seria uma dependência obrigatória interna. 
A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são internas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
Antecipações e esperas
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. 
A antecipação é frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de cronograma.
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora.
A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a relação lógica entre elas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica do cronograma. 
As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas.
Sequenciar as atividades: saídas
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto. Pode ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento de projetos. 
Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades de resumo. 
Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e descrever a abordagem básica usada para sequenciar as atividades. 
Quaisquer sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.
Sequenciar as atividades: saídas
Sequenciar as atividades: saídas
Atualizações nos documentos do projeto
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:
• Lista de atividades,
• Atributos das atividades,
• Lista de marcos, e
• Registro dos riscos.
Estimar os recursos das atividades
É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 
O principal benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas.
O processo Estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o processo Estimar os
custos (Seção 7.2).
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Estimar os recursos das atividades: entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Descrito na Seção 6.1.3.1.
Lista de atividades
Descrita na Seção 6.2.3.1.
Atributos das atividades
Descritos na Seção 6.2.3.2.
Estimar os recursos das atividades: entradas
Calendários de recursos
É um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. Informações sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos recursos. 
Os calendários de recursos especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto. 
Essas informações podem estar no nível da atividade ou do projeto. 
Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as diversas localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis.
Estimar os recursos das atividades: entradas
Registro dos riscos
Os eventos de risco podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos.
As atualizações no registro dos riscos estão incluídas nas atualizações nos documentos do projeto, descritas na Seção 11.5.3.2, do processo Planejar as respostas aos riscos.
Estimar os recursos das atividades: entradas
Estimativas dos custos das atividades
O custo dos recursos pode impactar a sua seleção.
Fatores ambientais da empresa
Descritos na Seção 2.1.5.
Ativos de processos organizacionais
Descritos na Seção 2.1.4.
Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
Opinião especializada
A opinião especializada frequentemente é necessária para avaliação das entradas relacionadas aos recursos deste processo. 
Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião.
Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
Análise de alternativas
Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. 
Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou competências dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos.
Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
Dados
publicados para auxílio a estimativas
Várias organizações publicam rotineiramente índices de produção atualizados e custos unitários de recursos para um conjunto abrangente de mercados de mão de obra, material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas dentro dos mesmos.
Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativa “bottom-up”
É um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP). 
Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. 
As necessidades do recurso são estimadas. 
Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. 
As atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade.
Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
Software de gerenciamento de projetos
Um software de gerenciamento de projetos, tal como a ferramenta de software de agendamento, tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento dos “pools” de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos mesmos.
 Dependendo do nível de sofisticação do software, a estrutura analítica dos recursos, as taxas e os vários calendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização dos mesmos.
Estimar os recursos das atividades: saídas
Requisitos de recursos das atividades
Identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho. 
Esses requisitos podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada pacote de trabalho e cada período de trabalho. 
A quantidade de detalhes e o nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por área de aplicação. 
A documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas.
Estimar os recursos das atividades: saídas
Estrutura analítica dos recursos
Estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo.
Exemplos de categorias incluem mão de obra, material, equipamento e suprimentos. 
Os tipos de recursos podem incluir o nível de competência, de graduação ou outras informações conforme apropriado ao projeto.
A estrutura analítica dos recursos é útil na organização e relato dos dados do cronograma do projeto com informações sobre a utilização dos recursos.
Estimar os recursos das atividades: saídas
Atualizações nos documentos do projeto
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:
• Lista de atividades,
• Atributos das atividades, e
• Calendários dos recursos.
Estimar as durações das atividades
É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 
O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma.
Estimar as durações das atividadesX
Estimar as durações das atividades
Utiliza informações sobre as atividades do escopo do trabalho, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. 
Se originam na pessoa ou no grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza da atividade específica. 
É elaborada progressivamente, e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. 
Pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.
Estimar as durações das atividades
Requer uma estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a atividade. 
Essas estimativas são usadas para um cálculo aproximado do número de períodos de trabalho (duração da atividade) necessário para concluir a atividade usando os calendários de projeto e de recursos apropriados. 
Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de duração de atividade.
Estimar as durações das atividades: entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Descrito na Seção 6.1.3.1.
Lista de atividades
Descrita na Seção 6.2.3.1.
Atributos das atividades
Descritos na Seção 6.2.3.2.
Requisitos de recursos das atividades
Descritos na Seção 6.4.3.1.
Estimar as durações das atividades: entradas
Calendários dos recursos
Descritos na Seção 6.4.1.4.
Especificação do escopo do projeto
Descrita na Seção 5.3.3.1.
Registro dos riscos
Descrito na Seção 11.2.3.1.
Estrutura analítica dos recursos
Descrita na Seção 6.4.3.2.
Estimar as durações das atividades: entradas
Fatores ambientais da empresa
Descritos na Seção 2.1.5.
Ativos de processos organizacionais
Descritos na Seção 2.1.4.
Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Guiada por informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares. 
Pode também ser usada para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas e como reconciliar as diferenças entre eles.
Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativa análoga
É uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante. 
Usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. 
Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. 
É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. 
Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativa análoga
É frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
É geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas também é menos precisa. 
Podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa. 
É mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade técnica necessária.
Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativa paramétrica
É uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. 
Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de trabalho.
 Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados subjacentes colocados no modelo. 
Podem ser aplicadas a todo um projeto ou a segmentos do projeto, em conjunto com outros métodos de estimativa.
Por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária
para a instalação de 1.000 metros é
de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativas de três pontos
A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza e risco. 
Esse conceito se originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em inglês). 
PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativas de três pontos
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (tO ). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade.
• Pessimista (tP ). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Estimativas de três pontos
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, a duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. 
Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular. 
As fórmulas são:
• Distribuição triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza sobre a duração esperada.
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Técnicas de tomada de decisão em grupo
Abordagens de equipe, tais como “brainstorming”, técnica Delphi ou técnica de grupo nominal são úteis para o engajamento dos membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o comprometimento com as estimativas emergentes. 
Ao envolver um grupo estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica do trabalho no processo de estimativa, são obtidas informações adicionais e estimativas mais precisas.
Além disso, quando as pessoas estão envolvidas no processo de estimativa, o seu compromisso em alcançar as estimativas resultantes de tal processo aumenta.
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Análise de reservas
As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, às vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers no cronograma do projeto para considerar as incertezas no cronograma. 
As reservas de contingência são a duração estimada na linha de base do cronograma alocada para riscos identificados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas. 
Estão associadas a “incógnitas conhecidas” que podem ser estimadas para justificar esta quantidade de retrabalho desconhecida. 
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Análise de reservas
Pode ser uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número especificado de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa, como a simulação de Monte Carlo (Seção 11.4.2.2).
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, a reserva para contingências pode ser usada, reduzida ou eliminada. 
Contingências devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma.
As estimativas também podem ser produzidas para a quantidade de reserva gerencial de tempo para o projeto. 
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Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
Análise de reservas
As reservas gerenciais são uma quantidade especificada da duração do projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto.
Abordam as “incógnitas conhecidas” que podem afetar um projeto. 
Não está incluída na linha de base do cronograma, mas faz parte dos requisitos de duração de todo o projeto.
Dependendo dos termos do contrato, o uso das reservas gerenciais pode requerer uma mudança na linha de base do cronograma.
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Estimar as durações das atividades: saídas
Estimativas das durações das atividades
São avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. 
Não incluem nenhuma espera como descrito na Seção 6.3.2.3. 
Podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis. Por exemplo:
• 2 semanas ± 2 dias, o que indica que a atividade levará pelo menos oito dias e não mais de doze (assumindo-se uma semana de trabalho de cinco dias); e
• probabilidade de 15% de exceder três semanas, o que indica uma alta probabilidade – 85% – de que a atividade levará três semanas ou menos.
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Estimar as durações das atividades: saídas
Atualizações nos documentos do projeto
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:
• Atributos das atividades; e
• Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis de competência e disponibilidade, assim como uma base de estimativas de durações.
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