Caso estrategias

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911-P01
 SEPTEMBER 10, 2007 
 
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Caso LACC # 911-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 908-015 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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GREGORY BARRON 
MICHAEL WHEELER 
Estratégia de Negociação: Jogo de Reconhecimento 
de Padrões 
 
Resumo 
E se você pudesse ser um negociador clarividente, alguém com o poder mental de ler 
perfeitamente as estratégias de outras pessoas? Abençoado com esse dom, você poderia detectar 
trapaças e assassinos com antecedência e nunca teria que lidar com eles, por mais encantador que isso 
possa parecer à primeira vista. Você seria igualmente capaz de identificar pessoas criativas e 
confiáveis, com as quais poderia criar valor (ou que poderia explorar, se a sua natureza for 
desonesta). 
Ninguém tem esse tipo de superpoder, é claro, mas os negociadores que mais habilmente se 
antecipam e leem o comportamento de outras pessoas levam uma grande vantagem. São capazes de 
sentir se determinadas pessoas são supersensíveis ou indulgentes. Sabem se os outros podem ser 
influenciados de forma construtiva ou se manterão obstinadamente suas estratégias, não importa 
quais. Seus julgamentos se originam, em parte, de elas estarem preparadas para aferir bem a 
experiência, a reputação, e as tendências de seus pares, e também conhecer o que os outros fazem e 
dizem na mesa de negociação. As ações podem falar mais alto que palavras, quando se trata de 
avaliar quem é cooperativo e quem é competitivo. 
No entanto, na névoa da negociação os sinais pode ser esquecidos ou mal interpretados. Algumas 
pessoas mascaram suas estratégias e outras simplesmente são difíceis de ler. (Claro, nosso 
comportamento também pode ser nebuloso para elas.) As mensagens se perdem na tradução, o que 
cria muito espaço para interpretações erradas. O que vemos como agressividade pode ser um 
comportamento defensivo de nosso interlocutor. Da mesma forma, do ponto de vista dele uma 
cenoura que carregamos pode parecer mais com um bastão. Uma terceira pessoa poderia interpretá-
la como um sinal de que estamos desesperados para fazer um acordo. 
Interpretar mal outras pessoas muitas vezes custa caro. Se desdenhamos de alguém em que na 
verdade deveríamos confiar, perdemos a oportunidade de um acordo mutuamente benéfico. 
Reciprocamente, pagamos caro quando confiamos em quem não merece. 
Há um ditado do jogo de poker que se aplica igualmente à negociação: cada vez que você joga sua 
mão como jogaria se pudesse ter visto as cartas de todos os outros jogadores, você ganha; cada vez 
que você joga sua mão de maneira diferente do que faria se pudesse ter visto as cartas dos demais, 
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Estratégia de Negociação: Jogo de Reconhecimento de Padrões 
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você perde. O desafio, claro, é ter de fazer apostas sem nunca saber exatamente como as cartas são 
distribuídas ou como outros na mesa as jogarão. 
Por exemplo, tanto no pôquer quanto na negociação algumas pessoas jogam "firme", avaliando 
cuidadosamente as chances, de modo que possam fazer apenas apostas conservadoras, enquanto 
participantes mais “soltos” gostam de correr riscos. Estudar cuidadosamente os outros ajuda a 
perceber a diferença. Quando alguém faz um movimento ousado, você pode avaliar melhor se essa 
pessoa tem uma mão forte ou está apenas blefando. 
Centenas de livros já foram publicados sobre poker e estratégia. Em contraste, muito pouco tem 
sido escrito sobre as técnicas e cenários de referência que permitam vislumbrar as estratrégias de 
negociação de outras pessoas. No fundo, isso implica ciência e arte. A parte científica reside em 
analisar as possibilidades,desenvolver hipóteses e testá-las em um rigoroso processo de eliminação.
 
A parte artística envolve investigar a estratégia da outra parte e permanecer ciente de que ela está, 
ao mesmo tempo, tentando nos decodificar. Reunimos evidências quando os outros respondem às 
questões e propostas que apresentamos, mas essas atitudes também moldam o ambiente de 
negociação. Por exemplo, pedir um determinado preço por nossa casa poderia ser útil para testar a 
disposição do comprador a pagá-lo, mas isso também poderia ser lido como um sinal de que 
pretendemos pechinchar. A negociação é como o xadrez, no qual os movimentos que testam as 
defesas do oponente formatam necessariamente o desenvolvimento do jogo em si. 
Negociação é também como o xadrez, no que se refere a como a habilidade de reconhecimento de 
padrões separa profissionais competentes dos verdadeiros mestres. Não é uma habilidade mecânica 
ou simplesmente um truque da memória. De fato, experiências têm mostrado que se colocarmos 
aleatoriamente peças em um tabuleiro de xadrez, e depois pedirmos a um mestre e a um aprendiz 
para dar uma olhada, o novato se sairá quase tão bem quanto o mestre quando convidados a recriar 
de memória a disposição do tabuleiro. Mas a história será muito diferente se eles vislumbrarem o 
tabuleiro em um jogo real. Nesse caso os mestres farão uma memorização quase perfeita, enquanto os 
aprendizes conseguirão pouco mais do que quando viram as peças dispostas aleatoriamente. (Nota 1. 
Richard E. Mayer, Pensamento, Solução de Problemas, Cognição, pp 387-414). Quando os mestres 
veem o tabuleiro de um jogo real, sua experiência lhes permite inferir da interrelação das peças a 
intenção de ambos os jogadores e como o jogo se desenrolou até esse ponto. 
Pesquisadores provavelmente obteriam o mesmo resultado se removessem as peças pretas do 
tabuleiro, deixando apenas as brancas. Aparentemente, reduzir o número de peças em 50 por cento 
poderia simplificar a tarefa da memória, mas as chances são de que na verdade isso seria 
mais
 
difícil
, 
pois não haveria o contexto para localizar as que permanecessem. Só quando um cavalo branco está 
muito próximo do rei preto, ou uma torre branca é exposta a um bispo preto, é que o cenário se torna 
digno de memória. 
O mesmo acontece na negociação. Digamos que você teve um vislumbre de metade da transcrição 
de uma negociação, que incluiu declarações de uma das partes. Num teste você pode ser capaz de 
lembrar um pouco, porém é mais provável que os termos de uma oferta permaneçam em sua mente 
se você também souber como a outra parte reagiu. Em suma, os padrões são revelados pela interação 
entre as partes. 
Um negociador experiente percebe os padrões em três níveis diferentes. O primeiro é reconhecer 
que jogo está sendo jogado. Apesar de sua aparência jovial, a outraparte tem tendência à dominação? 
Ou, se pusermos de lado os modos bruscos, a interação é realmente colaborativa? Por outro lado, os 
sinais podem ser ambíguos e mascarados por muito ruído. Mesmo negociadores veteranos podem 
interpretar erroneamente uma situação, se projetarem nela suas expectativas e pressupostos sobre o 
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comportamento de outras pessoas. Contudo, quanto melhor eles reconhecerem o jogo mais tenderão 
a progredir. 
No segundo nível de reconhecimento de padrões, os mestres da negociação percebem 
oportunidades de mudar o jogo. Com base na experiência, podem detectar formas de transformar 
uma negociação de soma zero em uma solução conjunta de problemas. Ou podem perceber como 
movimentos para longe da mesa – melhorar a sua MAANA
1
, por exemplo, ou conseguir um aliado – 
poderiam roderiam reforçar a sua mão. 
O terceiro nível de reconhecimento de padrões requer introspecção. Implica tomar consciência de 
seus próprios hábitos de vida e pressupostos. A rotina é saudável em muitas situações. 
Ajuda-nos a atravessar a maior parte do dia, sem agitações ou aborrecimentos. Tornamo-nos 
melhores motoristas quando certas ações se tornam uma segunda natureza – por exemplo, diminuir a 
pressão sobre o acelerador quando chegamos ao alto de uma subida . No entanto, as rotinas podem 
ser perigosas para nós e para os outros: dirigimos pior quando nossa mente está no piloto automático 
e não percebemos que a chuva na estrada se transformou em gelo. 
Nos momentos em que funciona melhor, nossa intuição nos permite tirar sentido das coisas antes 
mesmo de tomarmos consciência delas. Em estudos feitos por Antonio Damasio e outros, foram 
dados às pessoas testadas dois baralhos para que elas tirassem cartas, a seu favor e contra. Tirar boas 
cartas aumentaria os seus ganhos e más cartas os diminuiriam. Após algumas poucas escolhas, 
mapeamentos cerebrais e outras mensurações fisiológicas de ansiedade começaram a aumentar 
quando as pessoas se aproximavam do lado mau. Foram necessárias muitas escolhas para elas 
reconhecessem conscientemente que deveriam evitar isso, mas bem antes esse reconhecimento havia 
emergido de um nível bem mais profundo muito cedo.
 
Nota # 2. Antonio Damasio, O Erro de 
(
Descartes: Emoção, Razão e o Cérebro Humano, pp 212-213). 
Essa é a boa notícia. A má notícia é que é fácil imaginar padrões que não existem. Os seres 
humanos têm um forte impulso para buscar sentido nas coisas, ligar causa e efeito. Mas em interações 
complexas, como a negociação, é muito difícil saber o que orienta o comportamento das outras 
pessoas. Nossas ações podem influenciá-las, mas é menos uma questão do que fazemos e dizemos do 
que como elas interpretam o que vêem e ouvem. Se nossas propostas são ignoradas, ou se ofertas 
generosas forem rejeitadas, podemos concluir que estamos lidando com um negociador duro, quando 
na verdade a nossa intenção inicial pode ter sido mal interpretada. 
Da mesma forma, somos facilmente enganados pela aleatoriedade, como Nassim Nicholas Taleb, 
intitulou seu best-seller. Uma equipe de beisebol medíocre ganha seus primeiros quatro jogos e os 
torcedores começam a pensar que os especialistas o subestimaram (ou perde os primeiros quatro e os 
torcedores acham que ele é ruim). Entretanto, o sucesso (ou fracasso) inicial da equipe pode ser 
apenas uma questão de sorte. Ao longo de uma longa temporada, seu desempenho provavelmente 
irá regredir à norma. 
Finalmente, mesmo se discernirmos corretamente um padrão, podemos não compreender sua 
gênese. Psicólogos alertam para um erro fundamental de atribuição – a tendência a acreditar que as 
ações de outras pessoas reflem sua personalidade e caráter, em lugar das circunstâncias em que elas 
se encontram. Diante de comportamentos agressivos, podemos estar melhor servidos se melhorarmos 
o ambiente de negociação em vez de tentar ensinar lições às pessoas. 
 
 
 
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 MAANA – Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo do inglês BATNA – Best Alternative To Negotiated Agreement 
,
 
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A arte de reconhecer padrões envolve a escolha de um fluxo contínuo de sinais ambíguos e às 
vezes contrários. Fazemos o melhor que podemos para interpretar as palavras e os atos das outras 
partes, mas perceber com exatidão sentido no comportmento dos outros não é fácil. Afinal, às vezes 
pode ser difícil entender nossos próprios pensamentos e sentimentos. Ler a mente de alguém sentado 
à mesa de negociação é mais difícil ainda. A experiência ajuda a melhorar essa arte, mas a chave é a 
humildade. 
 
Um experimento de pensamento 
O lado científico do reconhecimento de padrões – fazer as deduções corretas a partir das 
evidências – pode ser melhorada com a prática de pensar. Há hábitos mentais que permitem testar e 
investigar de forma inteligente e eles podem nos ajudar a evitar inferências precipitadas. 
Imagine que você vai participar de um jogo no qual simplesmente escolhe entre duas opções: 
"cooperar" ou "desistir". Ao mesmo tempo, a outra parte tem de fazer o mesmo tipo de escolha 
Depois que você e seu interlocutor fizerem uma série de movimentos, você pode examinar o padrão 
passado do jogo e tentar avaliar a estratégia desse interlocutor. Para começar, lembre-se de que seu 
único objetivo é identificar o mais eficientemente possível a estratégia do outro. Nessa fase inicial do 
exercício, não há maneiras de ganhar ou perder o jogo em si. Para manter as coisas (relativamente) 
simples, suponha que você sabe que seu interlocutor utilizará uma das sete estratégias seguintes: 
 
1.
 
Cooperar sempre
. A outra parte colaborará sempre, independentemente do que você fez em rodadas 
anteriores. 
2.
 
Desistir sempre
. A outra parte desistirá sempre, independentemente do que você fez em rodadas 
anteriores. 
3.
 
Gatilho cruel
. A outra parte começa cooperando, mas se você desistir ela sempre desistirá depois. 
4.
 
Relutância
. A outra parte começa cooperando, mas se você desistir ela desistirá logo depois, até que 
você coopere duas vezes seguidas. 
5.
 
Randômica ou Acaso
. A outra parte escolhe aleatoriamente cooperar ou desistir em cada rodada, 
independentemente do que você fez no passado. 
6.
 
Raiva progressiva.
 A outra parte começa cooperando, só desistirá depois de você ter desistido duas 
vezes seguidas e cooperará de novo depois que você o fizer. 
7.
 
Olho por olho
. A outra parte começa cooperando, e a seguir fará o que você fez na rodada anterior. 
8.
 
Em qualquer jogo
, a chance de a outra parte optar por uma dada estratégiaé de uma em sete. Ou seja, 
todas as estratégias são igualmente prováveis. Como você pode notar, algumas das estratégias 
consistirão em responder aos seus movimentos e outras não. Esse fato pode ajudá-lo a elaborar um 
plano para identificar rapidamente qual a estratégia escolhida pela outra parte. Pense na 
sua
 estratégia 
de aprendizagem, isto é, qual é a regra de ouro que lhe permitirá identificar a estratégia mais eficiente 
possível? 
 
Agora complique um pouco as coisas. Imagine que o jogo proporciona as seguintes remunerações, 
e que você jogará pelo menos 10 rodadas, e possivelmente muito mais, mas não sabe exatamente 
quantas. Especificamente, para cada rodada suas remunerações serão: 
 a. Você coopera e a outra parte também: você ganha R$ 2. 
b. Você coopera e a outra parte desiste: você perde R$ 2. 
c. Você desiste e a outra parte coopera: você ganha R$ 3. 
d. Você desiste e a outra parte também: você perde R$ 1. 
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Pense em com qual das sete estratégias você mais gostaria de jogar, e qual seria sua estratégia para 
isso. Pense também sobre o que você faria se tivesse de jogar contra cada uma das outras seis. 
Finalmente, considere o que você faria se tivesse de jogar sem nenhum conhecimento prévio da 
estratégia da outra parte. Que tipo de estratégia você usaria? Mais especificamente, como você 
equilibraria os benefícios óbvios de aprender sobre a natureza da outra parte, contra os riscos que 
poderiam vir com esses testes e sondagens 
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