Buscar

Resumo de GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 7 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 7 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

Resumo de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 15.03.2015
CAPITULO 5 – INICIAÇÃO – AULA 1
Projetos são temporários, pois possuem um ciclo de vida: inicio e fim.
Cada projeto possui um grupo de processos que não ocorrem sequencialmente - um após o outro – e são superpostos – se confundem.
Iniciação e planejamento = se confundem;
 Execução, monitoramento e controle = uma vez iniciada a execução, o monitoramento e o controle ocorrem;
Execução e encerramento = o encerramento começa durante a fase de execução.
Iniciação:
A decisão sobre executar um projeto requer estudo da sua viabilidade - essa viabilidade se comprovará, posteriormente, na fase de planejamento.
Assim, da-se-à elaboração do termo de abertura do projeto e a identificação dos interessados (stakeholders).
Os projetos nascem de:
Problemas a resolver, ou;
Sonhos
Porem, independente de sua origem, os projetos devem ter seu foco no cunho estratégico, voltados para o dinamismo organizacional e nas mudanças de posicionamento comparativo ao ambiente externo (competitividade). São estes projetos, conhecidos como projetos estratégicos, que agregam valor a organização (business value).
Os projetos derivam de:
capacidade empreendedora, ou seja, da capacidade de se transformar o ambiente e de realizar;
do inconformismo com a situação presente;
da sede por inovação;
da visualização e criação de oportunidades;
da capacidade de planejar;
Os projetos que nascem de sonhos requerem:
Visão de futuro, com objetivos de longo prazo;
Posicionamento da organização em seu contexto/mercado;
Capacidade de gerar inovação;
As organizações que tem projetos derivados de sonhos desprezam melhorias fáceis;
Sonhos apresentam muitas incertezas e riscos, mas suas metas são mais flexíveis.
Para transformarmos sonhos em projetos viáveis, usamos:
I - Analise estratégica da organização em seu contexto:
Definição de posicionamento comparativo:
Estratégias genéricas de Porter: posiciona a organização diante de seus concorrentes.
Liderança em custo: alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo;
Foco no custo: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo;
Diferenciação (ou liderança em diferenciação): alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados;
Foco em diferenciação: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados.
Estratégias de entrada no mercado: 
entrar cedo + sair cedo;
entrar cedo + sair tarde;
entrar tarde + sair cedo;
entrar tarde + sair tarde.
II – Análise das forças competitivas de Porter: 
Barreiras de entrada: possibilidade de outros novos concorrentes e atratividade do mercado;
Poder dos fornecedores: habilidade dos fornecedores de controlarem o mercado;
Substitutos: possibilidade de materiais e serviços substituíveis;
Poder dos compradores: relação demanda/fornecimento.
III – Análise de ramo (industry analysis): 
 Definição de mapa estratégico: forma o portfólio mais significativo da organização.
Perspectiva financeira: para alcançar a visão - responsável por nortear a organização, o caminho que se pretende percorrer – que valor agregado devemos gerar?
Perspectiva dos clientes: para alcançar a visão, que valor percebido devemos gerar em nossos clientes?
Perspectivas das pessoas: como sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir? Quais competências são centrais?
Perspectivas de processos internos: em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor?
Nota: O lucro (Perspectiva financeira) resulta da satisfação dos clientes (Perspectiva dos clientes), através de processos internos excelentes (Perspectivas de processos internos) e do comprometimento e desenvolvimento pessoal da organização para que o valor não seja apenas episódico (Perspectivas de processos internos).
		IV – Analise mercadológica:
Analise de mercado e orientações do consumidor:
Previsão de demanda e oferta = Definição de segmentos de mercado e expectativas e necessidades = Público-alvo
		V – Análise de produtos e serviços:
Matriz BCG para portfólio de produtos: produtos e serviços do portfólio atual são analisados em acordo com a sua margem de lucro também atual, possibilitando a geração de analises para promovê-los.
Matriz estrela: produtos de alta participação no mercado e crescentes;
Matriz vaca-leiteira: produtos de alta participação no mercado, mas de crescimento estável;
Matriz vira-lata: produtos de baixa participação no mercado e de baixo crescimento. Nesse caso, o esforço para alavancar as vendas é desproporcional aos ganhos (abacaxis);
Matriz interrogação: onde se locam os novos produtos (objeto do projeto), afim de move-lo para um quadrante estrela). Ou seja, produto de baixa participação no mercado, mas visando crescimento.
Proposição de valor para o cliente: adição de intangíveis que geram valor –é o máximo que alguém aceita pagar pelo o que recebe ou receberá – quando o preço pago supera a percepção do beneficio obtido.
Planejar intangíveis significa estruturar como se dará a experiência do consumidor ao receber o serviço, focando na maximização de valor e tornando-o tangível.
Ambiente: o que o local faz/causa ao cliente?
Experiência: qual a resolução vivida?
Relacionamento: o que as pessoas e seus comportamentos e tratamentos causam o cliente?
Processos: a estrutura é favorável? É positiva aos conceitos do cliente?
Entregáveis: atendem ao básico e necessário? Conseguem ir alem, surpreendem, seduzem?
Informação: é compreensível e objetivo?
Financeiro: as questões financeiras são justas? O valor percebido x valor pago?
Descrição dos produtos e serviços:
Definição dos canais de distribuição e de logística;
Definição de preços (pricing or costing): preços de mercado determinam o custo Maximo admissível e o custo da produção determina o preço compensatório;
Definições de estratégias comerciais: formas de pagamento, formas de entrega, formas de credito, descontos, promoções etc.
Os projetos que nascem de problemas requerem:
Analise da estrutura e das operações;
Visão sistêmica das organizações;
Competência no diagnóstico de problemas e, por vias, definir soluções;
Produzir estudos comparativos das melhores praticas, afim de conduzir ao desempenho superior (benchmarking) examinando como outra empresa realiza uma dada função – observa, aprende e melhora;
Atenção a mudanças, visando adaptação;
Rápida e focada reação a crises;
Organizações que só tem projetos derivados de problemas enfocam o passado, alcançando o desempenho suficiente e razoável;
É mais árduo lidar com projetos de problemas, dada a pressão, as opiniões já formadas e as crises.
A execução dos projetos problema não pode ser isolada das atividades corriqueiras da organização;
Se uma meta não é alcançada em um projeto problema, a reputação do gerenciador é automaticamente ameaçada;
Para equacionar problemas, são usadas as seguintes técnicas:
I – Análise da conjuntura, mapeando desequilíbrios circunstanciais:
II – Avaliação da sustentabilidade: perenidade, custo de saída etc;
III – Mapeamento de processos: controle estatístico, controle por indicadores de desempenho operacional e de produtividade;
IV – Mapeamento de capital intelectual: competências organizacionais, cultura e valores, recursos humanos, estrutura organizacional e modelo de gestão;
V – Análise SWOT (Strenghts, weaknesses, oportunities and threats) da organização e do Mercado: 
Analisar as forças de uma empresa: principais fatores internos que podem influenciar positivamente o seu negócio (suas vantagens e seus pontos fortes). Qual seu impacto, qual a sua tendência?
Analisar as fraquezas da empresa: principais fatores internos que podem influenciar negativamente o seu negócio (suas desvantagens, seus pontos fracos). Qual seu impacto, qual a sua tendência?
Analisaras oportunidades do mercado: reunir os fatores externos que influenciam positivamente o negócio (aspectos positivos do mercado com impacto significativo nos negócios da empresa). Qual seu impacto, qual a sua tendência?
Analisar as ameaças do mercado: reunir os fatores externos que influenciam negativamente o seu negocio (aspectos negativos do mercado com impacto significativo nos negócios da empresa). Qual seu impacto, qual a sua tendência?
Assim, através da síntese do mapa swot, temos: 
Força + oportunidade: aliança máxima;
Fraqueza + oportunidade: fazer o melhor possível;
Força + ameaça: defesa;
Fraqueza + ameaça: sobrevivência.
VI – Definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo etc.
As organizações devem criar portfólios e programas que abordem problemas e sonhos viáveis, onde:
Nos problemas, o foco deve ser no fornecimento de rápidos resultados e não sua grandiosidade;
Nos sonhos, o foco deve estar na realização de mudanças mais significativas e demoradas para que se possa plantar e colher os benefícios. 
Nota: A natureza de um projeto precisa ser explicitada pois o projeto pode estar associado a problema mas ser percebido como sonho.
Conjunto de analises considerado na reflexão estratégica:
Mercado:
Avaliam-se os mercados e os produtos e serviços;
Criam-se vantagens mercadológicas e vínculos com os interessados (stakeholders).
Posicionamento competitivo:
Compara organizações que atuam no mesmo contexto;
Cria vantagem competitiva ou diferencial.
Reação a crise:
Limita a conjuntura de crises, traça as oportunidades emergenciais;
Assegura a capacidade de explorar oportunidades ou a resiliência organizacional.
Desempenho estrutural:
Define a arquitetura organizacional;
Assegura sustentabilidade;
Gera valor.
Viabilidade de projetos:
As ideias promissoras precisam ser avaliadas a fim de se demonstrar suas viabilidades técnica, econômica, gerencial e estratégica, para que não se desperdice tempo e esforço.
Viável do ponto de vista técnico: 
há conhecimento acessível sobre o tema;
há soluções técnicas exequíveis e disponíveis;
há domínio das tecnologias empregadas por parte dos executores do projeto;
há pessoal qualificado.
Viável do ponto de vista estratégico: 
É compatível com o contexto legal, político, histórico e social;
É adequada as condições e oportunidades mercadológicas;
Contribui para o melhor posicionamento da organização junto aos concorrentes e no seu ambiente institucional.
Possui estratégias para assegurar a sustentabilidade de sua atuação.
Viável do ponto de vista econômico:
Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar recursos financeiros 
Há recursos financeiros suficientes para completar a execução e sustentar a operação do produto;
A liberação dos recursos financeiros é compatível com a velocidade dos gastos e despesas;
Há retorno para o investimento efetuado, seja ele qualitativo (custo x beneficio) ou quantitativo (rentabilidade).
Os investidores se sentem atraídos para financiar esses projetos porque estes projetos apresentam retornos financeiros muito maiores que os investimentos (custo x benefícios).
É usual lançar mão de diferentes fontes de financiamento, mesclando dividas de curto e longo prazos, para tentar mitigar os custos e encargos financeiros dessas diversas modalidades de financiamento existentes. Se é possível obter juros baixos, maior é a alavancagem, porque reduz a necessidade de usar lucros retidos de acionistas, que tem maior custo de capital ou maior custo de oportunidade. 
Há um problema em financiar um projeto de uma organização: o projeto pode ir bem enquanto uma organização vai mal. A engenharia financeira, que é uma modalidade de financiamento, tem como premissa a ideia de investir em um projeto e não diretamente na organização. Mas, para isso, é preciso criar um arranjo jurídico singular, que protege os investidores de problemas alheios ao projeto. Como exemplo, temos as SPEs (sociedade de propósito especifico): uma nova pessoa jurídica, que investe e obtém os retornos do produto do projeto. Os investidores tornam-se, então, acionistas da SPE e do projeto. 
As vantagens de se fazer uso da engenharia financeira (Project finance) são:
Acesso a amplas fontes de capital;
Maiores retornos sobre investimentos, garantindo a satisfação dos interessados (stakeholders);
Melhor credito e melhores taxas de juros (em alguns casos);
Flexibilidade operacional durante a implantação, podendo resultar em custos menores;
Se os investidores se tornam acionistas, passam a decidir as grandes questões envolvendo o projeto.
Os riscos da engenharia financeira são:
Atrasos na execução: alteram o fluxo de caixa afetando rentabilidade e os retornos do projeto;
Estouros de orçamento;
Falhas técnicas afetam o desempenho e as metas do produto e do projeto;
Projeto inacabado: Poe a perder o investimento dada a eliminação da expectativa de ganhos;
Projeções de receitas otimistas mitificam a viabilização e são impossíveis de alcançar;
Colapso financeiro ou insolvência do executor;
Conflito entre interessados;
Interferência governamental;
Riscos e oportunidades mal geridos.
A principal restrição à adoção da engenharia financeira é a competência em enfrentar riscos. Se a equipe do projeto não evidencia essa capacidade, não deve lançar mão da engenharia financeira.
Resolvida a questão do financiamento do projeto, ainda não esta comprovada a viabilidade econômica do mesmo. É necessária a analise do investimento, dada por:
Analise de custos e benefícios: 
É qualitativa;
Envolve comparar os investimentos para realizar o projeto com todo tipo de resultado e beneficio esperado;
Usada em projetos cujo o retorno não é financeiro (projetos sociais) ou em qualquer projeto cujos ganhos intangíveis são muito mais importantes que a rentabilidade do investimento.
Analise econômica do investimento: 
É quantitativa;
Calcula o retorno do investimento, seja ele uma rentabilidade ou uma economia esperada;
Usada em projetos cujo resultado esperado é a geração de receita ou de economia (situação futura envolve menos despesas que a atual);
Essa analise se divide em:
Estabelecer um horizonte de planejamento: é o período de previsibilidade e probabilidade de obter economias e receitas com o produto do projeto.
	Horizonte curto prazo
	2 anos
	Projetos em que os ganhos se concentram nesse prazo;
Projetos em que o mercado ou as condições externas evoluem rapidamente, determinando o ciclo de vida curto.
	Horizonte médio prazo
	3 a 5 anos 
	Resultados e ganhos demoram a se consolidar;
Condições do mercado ou externas são estáveis para esse período;
Reduzida probabilidade de rupturas oriundas de inovação.
	Horizonte longo prazo
	10 anos
	Reservado para projetos de maior permanência, em mercados conhecidos e pouco vulneráveis, e em condições de elevada sustentabilidade o que é produzido.
Levantar custos ao longo do horizonte (projeto + operação): incluem todas as despesas e gastos que a organização só teria porque existe o projeto. Calculam-se:
Custos do projeto, com gasto eventual, pós implantação;
Custos adicionados de operação: gastos recorrentes, de manutenção, renovação de licenças, custos operacionais;
Obrigatórios ou não para que o produto do projeto esteja ativo durante o horizonte de planejamento;
Investimentos para reformar, atualizar e rejuvenescer o produto do projeto (life cycle costing).
Levantar as fontes de receita e economia durante e após implantação, dentro do horizonte: os ganhos esperados com o projeto incluem receitas adicionais e economias. 
Receitas subentendem que há vendas do produto do projeto, portanto são estimadas na analise mercadológica.
Economias pressupõem que as mudanças implementadas no projetoreduzem o custo pelo ciclo de vida: custos operacionais, despesas de manutenção, despesas administrativas, licenças, etc. São estimadas de acordo com as premissas e escopo do projeto, é possível estimar essa economia.
Montar fluxo de caixa com receitas e custos planejados: planilha eletrônica que consiste em:
Colunas = tempo 
Linhas = valores (+ ganhos e – custos)
O somatório desses valores mês a mês é o chamado fluxo de caixa pelo ciclo de vida (horizonte) do projeto.
 Definir taxa de juros e descontar o fluxo para calcular TIR ou VPL: é o desconto dos valores de fluxo de caixa, modificados ao longo do tempo. Pode ser dado por:
Custo de oportunidade: ganho que a organização obteria na ausência do projeto, aplicando tais recursos em outras referencias de investimento. É a taxa esperada dessas aplicações;
Custo de capital: é a media do custo que a organização tem para captar recursos financeiros. Ou seja, uma organização muito endividada, tem maior custo de capital. Essas taxas, normalmente, são previamente definidas.
Descontar o fluxo de caixa é trazer os valores para a situação inicial = VPL (valor presente liquido). Também se calcula a taxa de juros que tornaria nulo o VPL = TIR (taxa interna de retorno). Esta, por sua vez, se maior que a taxa de juros anteriormente definida, demonstra que o projeto é viável.
Não basta comparar números, porque os números decorrem de certas premissas de calculo. Se houver elevada incerteza, é prudente formular 3 cenários:
Formulação de cenários: 
Provável: responde ao fluxo de caixa produzido seguindo os passos apresentados acima;
Otimista: novas premissas são definidas e os cálculos são refeitos, criando um novo fluxo de caixa;
Pessimista: estouro de orçamento, despesas imprevistas;
Decidir pela viabilidade econômica do projeto.
Iniciação de projetos:
Depois de criado, um projeto não passa de uma ideia, e ideias podem se transformar em devaneios caso lhes falte consistência e viabilidade.
É preciso de alguém vinculado ao tema do projeto seja designado para que a ideia seja formatada. A iniciação de um projeto deve ser formalizada com um termo de abertura (Project charter) com:
Propósito ou justificativa do projeto;
Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados;
Macrorrequisitos;
Macrodescrição do projeto;
Macrodescrição das características dos produtos do projeto;
Resumo das datas-macro ou cronograma de datas-marco;
Resumo de orçamento;
Requisitos para aprovação do projeto;
Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e nível de autoridade;
Nome e responsabilidade da pessoa que autoriza o termo de abertura do projeto.
As principais questões a serem respondidas, são:
	Por quê?
	Comprova-se a importância, a oportunidade ou a urgência de realizar o projeto.
	Quem?
	Demonstra-se que há alguém contável pelo projeto, competente, comprometido e engajado.
	Onde e quando?
	Delimitam as fronteiras físicas e temporais do projeto.
	O que?
	Revela-se o foco em resultados, discriminando fatores dos quais deriva o sucesso da execução. Enfatiza os fins, não os meios
	Como? 
	Lista de macroatividades e/ou macro descrição do projeto. Define se o projeto é muito trabalhoso ou não. É deduzido a partir dos objetivos e resultados esperados.
	Quanto?
	Define se o projeto traz retorno. Qual investimento é necessário para cobrir todo o escopo? Requer um orçamento.
	
	Em “o que”:
Objetivos: 
nenhum projeto tem apenas um objetivo;
onde quer chegar;
denota ação.
Resultados: 
Revelam o produto, resultado ou entrega obtido com o projeto;
Denota algo já obtido;
Fruto do esforço e do escopo do projeto;
É obtido ao final do projeto ou logo depois;
Pode ser medido, avaliado e testado.
Benefícios: 
O que será obtido com o tempo e a partir dos resultados;
Expresso na forma substantiva ou particípio passado;
Fruto da destinação dada ao produto ou entregáveis do projeto;
É consolidado ao longo do tempo, no médio ou longo prazos;
Difícil de ser mensurado ou comprovado.
Premissas:
São quaisquer fatores considerados verdadeiros para fins de planejamento;
Uma lista de premissas garante o executor e aumenta a chance de sucesso no projeto;
Restrições:
Quaisquer fatores que limitam as ações, reduzindo a liberdade de governança do projeto. Um gerenciador maduro demonstra estar seguro dos fatores que podem gerar crises.
O termo de abertura é o documento mais usado na comunicação com todos os interessados (stakeholders).
Identificação de interessados:
É crucial conhecer precocemente quem são os interessados no projeto, pois estes possuem expectativas sobre ele. Tendo em vista que os projetos são o principal meio para introduzir mudanças nas organizações, a elaboração de estratégias estimula o apoio do projeto e mitiga impactos negativos.
Interessados (stakeholders) são pessoas ou organizações tais como clientes, patrocinadores, a organização empreenedora etc, cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados.
Usa-se criar um registro de interessados, com dados dos mesmos e seus graus de envolvimento no projeto e com base nas documentações referentes ao projeto. É preciso avalia-los de modo a discernir quem são os relevantes dentre todos os interessados levantados.

Outros materiais