Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Resumo de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 15.03.2015 CAPITULO 5 – INICIAÇÃO – AULA 1 Projetos são temporários, pois possuem um ciclo de vida: inicio e fim. Cada projeto possui um grupo de processos que não ocorrem sequencialmente - um após o outro – e são superpostos – se confundem. Iniciação e planejamento = se confundem; Execução, monitoramento e controle = uma vez iniciada a execução, o monitoramento e o controle ocorrem; Execução e encerramento = o encerramento começa durante a fase de execução. Iniciação: A decisão sobre executar um projeto requer estudo da sua viabilidade - essa viabilidade se comprovará, posteriormente, na fase de planejamento. Assim, da-se-à elaboração do termo de abertura do projeto e a identificação dos interessados (stakeholders). Os projetos nascem de: Problemas a resolver, ou; Sonhos Porem, independente de sua origem, os projetos devem ter seu foco no cunho estratégico, voltados para o dinamismo organizacional e nas mudanças de posicionamento comparativo ao ambiente externo (competitividade). São estes projetos, conhecidos como projetos estratégicos, que agregam valor a organização (business value). Os projetos derivam de: capacidade empreendedora, ou seja, da capacidade de se transformar o ambiente e de realizar; do inconformismo com a situação presente; da sede por inovação; da visualização e criação de oportunidades; da capacidade de planejar; Os projetos que nascem de sonhos requerem: Visão de futuro, com objetivos de longo prazo; Posicionamento da organização em seu contexto/mercado; Capacidade de gerar inovação; As organizações que tem projetos derivados de sonhos desprezam melhorias fáceis; Sonhos apresentam muitas incertezas e riscos, mas suas metas são mais flexíveis. Para transformarmos sonhos em projetos viáveis, usamos: I - Analise estratégica da organização em seu contexto: Definição de posicionamento comparativo: Estratégias genéricas de Porter: posiciona a organização diante de seus concorrentes. Liderança em custo: alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo; Foco no custo: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo; Diferenciação (ou liderança em diferenciação): alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados; Foco em diferenciação: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados. Estratégias de entrada no mercado: entrar cedo + sair cedo; entrar cedo + sair tarde; entrar tarde + sair cedo; entrar tarde + sair tarde. II – Análise das forças competitivas de Porter: Barreiras de entrada: possibilidade de outros novos concorrentes e atratividade do mercado; Poder dos fornecedores: habilidade dos fornecedores de controlarem o mercado; Substitutos: possibilidade de materiais e serviços substituíveis; Poder dos compradores: relação demanda/fornecimento. III – Análise de ramo (industry analysis): Definição de mapa estratégico: forma o portfólio mais significativo da organização. Perspectiva financeira: para alcançar a visão - responsável por nortear a organização, o caminho que se pretende percorrer – que valor agregado devemos gerar? Perspectiva dos clientes: para alcançar a visão, que valor percebido devemos gerar em nossos clientes? Perspectivas das pessoas: como sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir? Quais competências são centrais? Perspectivas de processos internos: em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor? Nota: O lucro (Perspectiva financeira) resulta da satisfação dos clientes (Perspectiva dos clientes), através de processos internos excelentes (Perspectivas de processos internos) e do comprometimento e desenvolvimento pessoal da organização para que o valor não seja apenas episódico (Perspectivas de processos internos). IV – Analise mercadológica: Analise de mercado e orientações do consumidor: Previsão de demanda e oferta = Definição de segmentos de mercado e expectativas e necessidades = Público-alvo V – Análise de produtos e serviços: Matriz BCG para portfólio de produtos: produtos e serviços do portfólio atual são analisados em acordo com a sua margem de lucro também atual, possibilitando a geração de analises para promovê-los. Matriz estrela: produtos de alta participação no mercado e crescentes; Matriz vaca-leiteira: produtos de alta participação no mercado, mas de crescimento estável; Matriz vira-lata: produtos de baixa participação no mercado e de baixo crescimento. Nesse caso, o esforço para alavancar as vendas é desproporcional aos ganhos (abacaxis); Matriz interrogação: onde se locam os novos produtos (objeto do projeto), afim de move-lo para um quadrante estrela). Ou seja, produto de baixa participação no mercado, mas visando crescimento. Proposição de valor para o cliente: adição de intangíveis que geram valor –é o máximo que alguém aceita pagar pelo o que recebe ou receberá – quando o preço pago supera a percepção do beneficio obtido. Planejar intangíveis significa estruturar como se dará a experiência do consumidor ao receber o serviço, focando na maximização de valor e tornando-o tangível. Ambiente: o que o local faz/causa ao cliente? Experiência: qual a resolução vivida? Relacionamento: o que as pessoas e seus comportamentos e tratamentos causam o cliente? Processos: a estrutura é favorável? É positiva aos conceitos do cliente? Entregáveis: atendem ao básico e necessário? Conseguem ir alem, surpreendem, seduzem? Informação: é compreensível e objetivo? Financeiro: as questões financeiras são justas? O valor percebido x valor pago? Descrição dos produtos e serviços: Definição dos canais de distribuição e de logística; Definição de preços (pricing or costing): preços de mercado determinam o custo Maximo admissível e o custo da produção determina o preço compensatório; Definições de estratégias comerciais: formas de pagamento, formas de entrega, formas de credito, descontos, promoções etc. Os projetos que nascem de problemas requerem: Analise da estrutura e das operações; Visão sistêmica das organizações; Competência no diagnóstico de problemas e, por vias, definir soluções; Produzir estudos comparativos das melhores praticas, afim de conduzir ao desempenho superior (benchmarking) examinando como outra empresa realiza uma dada função – observa, aprende e melhora; Atenção a mudanças, visando adaptação; Rápida e focada reação a crises; Organizações que só tem projetos derivados de problemas enfocam o passado, alcançando o desempenho suficiente e razoável; É mais árduo lidar com projetos de problemas, dada a pressão, as opiniões já formadas e as crises. A execução dos projetos problema não pode ser isolada das atividades corriqueiras da organização; Se uma meta não é alcançada em um projeto problema, a reputação do gerenciador é automaticamente ameaçada; Para equacionar problemas, são usadas as seguintes técnicas: I – Análise da conjuntura, mapeando desequilíbrios circunstanciais: II – Avaliação da sustentabilidade: perenidade, custo de saída etc; III – Mapeamento de processos: controle estatístico, controle por indicadores de desempenho operacional e de produtividade; IV – Mapeamento de capital intelectual: competências organizacionais, cultura e valores, recursos humanos, estrutura organizacional e modelo de gestão; V – Análise SWOT (Strenghts, weaknesses, oportunities and threats) da organização e do Mercado: Analisar as forças de uma empresa: principais fatores internos que podem influenciar positivamente o seu negócio (suas vantagens e seus pontos fortes). Qual seu impacto, qual a sua tendência? Analisar as fraquezas da empresa: principais fatores internos que podem influenciar negativamente o seu negócio (suas desvantagens, seus pontos fracos). Qual seu impacto, qual a sua tendência? Analisaras oportunidades do mercado: reunir os fatores externos que influenciam positivamente o negócio (aspectos positivos do mercado com impacto significativo nos negócios da empresa). Qual seu impacto, qual a sua tendência? Analisar as ameaças do mercado: reunir os fatores externos que influenciam negativamente o seu negocio (aspectos negativos do mercado com impacto significativo nos negócios da empresa). Qual seu impacto, qual a sua tendência? Assim, através da síntese do mapa swot, temos: Força + oportunidade: aliança máxima; Fraqueza + oportunidade: fazer o melhor possível; Força + ameaça: defesa; Fraqueza + ameaça: sobrevivência. VI – Definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo etc. As organizações devem criar portfólios e programas que abordem problemas e sonhos viáveis, onde: Nos problemas, o foco deve ser no fornecimento de rápidos resultados e não sua grandiosidade; Nos sonhos, o foco deve estar na realização de mudanças mais significativas e demoradas para que se possa plantar e colher os benefícios. Nota: A natureza de um projeto precisa ser explicitada pois o projeto pode estar associado a problema mas ser percebido como sonho. Conjunto de analises considerado na reflexão estratégica: Mercado: Avaliam-se os mercados e os produtos e serviços; Criam-se vantagens mercadológicas e vínculos com os interessados (stakeholders). Posicionamento competitivo: Compara organizações que atuam no mesmo contexto; Cria vantagem competitiva ou diferencial. Reação a crise: Limita a conjuntura de crises, traça as oportunidades emergenciais; Assegura a capacidade de explorar oportunidades ou a resiliência organizacional. Desempenho estrutural: Define a arquitetura organizacional; Assegura sustentabilidade; Gera valor. Viabilidade de projetos: As ideias promissoras precisam ser avaliadas a fim de se demonstrar suas viabilidades técnica, econômica, gerencial e estratégica, para que não se desperdice tempo e esforço. Viável do ponto de vista técnico: há conhecimento acessível sobre o tema; há soluções técnicas exequíveis e disponíveis; há domínio das tecnologias empregadas por parte dos executores do projeto; há pessoal qualificado. Viável do ponto de vista estratégico: É compatível com o contexto legal, político, histórico e social; É adequada as condições e oportunidades mercadológicas; Contribui para o melhor posicionamento da organização junto aos concorrentes e no seu ambiente institucional. Possui estratégias para assegurar a sustentabilidade de sua atuação. Viável do ponto de vista econômico: Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar recursos financeiros Há recursos financeiros suficientes para completar a execução e sustentar a operação do produto; A liberação dos recursos financeiros é compatível com a velocidade dos gastos e despesas; Há retorno para o investimento efetuado, seja ele qualitativo (custo x beneficio) ou quantitativo (rentabilidade). Os investidores se sentem atraídos para financiar esses projetos porque estes projetos apresentam retornos financeiros muito maiores que os investimentos (custo x benefícios). É usual lançar mão de diferentes fontes de financiamento, mesclando dividas de curto e longo prazos, para tentar mitigar os custos e encargos financeiros dessas diversas modalidades de financiamento existentes. Se é possível obter juros baixos, maior é a alavancagem, porque reduz a necessidade de usar lucros retidos de acionistas, que tem maior custo de capital ou maior custo de oportunidade. Há um problema em financiar um projeto de uma organização: o projeto pode ir bem enquanto uma organização vai mal. A engenharia financeira, que é uma modalidade de financiamento, tem como premissa a ideia de investir em um projeto e não diretamente na organização. Mas, para isso, é preciso criar um arranjo jurídico singular, que protege os investidores de problemas alheios ao projeto. Como exemplo, temos as SPEs (sociedade de propósito especifico): uma nova pessoa jurídica, que investe e obtém os retornos do produto do projeto. Os investidores tornam-se, então, acionistas da SPE e do projeto. As vantagens de se fazer uso da engenharia financeira (Project finance) são: Acesso a amplas fontes de capital; Maiores retornos sobre investimentos, garantindo a satisfação dos interessados (stakeholders); Melhor credito e melhores taxas de juros (em alguns casos); Flexibilidade operacional durante a implantação, podendo resultar em custos menores; Se os investidores se tornam acionistas, passam a decidir as grandes questões envolvendo o projeto. Os riscos da engenharia financeira são: Atrasos na execução: alteram o fluxo de caixa afetando rentabilidade e os retornos do projeto; Estouros de orçamento; Falhas técnicas afetam o desempenho e as metas do produto e do projeto; Projeto inacabado: Poe a perder o investimento dada a eliminação da expectativa de ganhos; Projeções de receitas otimistas mitificam a viabilização e são impossíveis de alcançar; Colapso financeiro ou insolvência do executor; Conflito entre interessados; Interferência governamental; Riscos e oportunidades mal geridos. A principal restrição à adoção da engenharia financeira é a competência em enfrentar riscos. Se a equipe do projeto não evidencia essa capacidade, não deve lançar mão da engenharia financeira. Resolvida a questão do financiamento do projeto, ainda não esta comprovada a viabilidade econômica do mesmo. É necessária a analise do investimento, dada por: Analise de custos e benefícios: É qualitativa; Envolve comparar os investimentos para realizar o projeto com todo tipo de resultado e beneficio esperado; Usada em projetos cujo o retorno não é financeiro (projetos sociais) ou em qualquer projeto cujos ganhos intangíveis são muito mais importantes que a rentabilidade do investimento. Analise econômica do investimento: É quantitativa; Calcula o retorno do investimento, seja ele uma rentabilidade ou uma economia esperada; Usada em projetos cujo resultado esperado é a geração de receita ou de economia (situação futura envolve menos despesas que a atual); Essa analise se divide em: Estabelecer um horizonte de planejamento: é o período de previsibilidade e probabilidade de obter economias e receitas com o produto do projeto. Horizonte curto prazo 2 anos Projetos em que os ganhos se concentram nesse prazo; Projetos em que o mercado ou as condições externas evoluem rapidamente, determinando o ciclo de vida curto. Horizonte médio prazo 3 a 5 anos Resultados e ganhos demoram a se consolidar; Condições do mercado ou externas são estáveis para esse período; Reduzida probabilidade de rupturas oriundas de inovação. Horizonte longo prazo 10 anos Reservado para projetos de maior permanência, em mercados conhecidos e pouco vulneráveis, e em condições de elevada sustentabilidade o que é produzido. Levantar custos ao longo do horizonte (projeto + operação): incluem todas as despesas e gastos que a organização só teria porque existe o projeto. Calculam-se: Custos do projeto, com gasto eventual, pós implantação; Custos adicionados de operação: gastos recorrentes, de manutenção, renovação de licenças, custos operacionais; Obrigatórios ou não para que o produto do projeto esteja ativo durante o horizonte de planejamento; Investimentos para reformar, atualizar e rejuvenescer o produto do projeto (life cycle costing). Levantar as fontes de receita e economia durante e após implantação, dentro do horizonte: os ganhos esperados com o projeto incluem receitas adicionais e economias. Receitas subentendem que há vendas do produto do projeto, portanto são estimadas na analise mercadológica. Economias pressupõem que as mudanças implementadas no projetoreduzem o custo pelo ciclo de vida: custos operacionais, despesas de manutenção, despesas administrativas, licenças, etc. São estimadas de acordo com as premissas e escopo do projeto, é possível estimar essa economia. Montar fluxo de caixa com receitas e custos planejados: planilha eletrônica que consiste em: Colunas = tempo Linhas = valores (+ ganhos e – custos) O somatório desses valores mês a mês é o chamado fluxo de caixa pelo ciclo de vida (horizonte) do projeto. Definir taxa de juros e descontar o fluxo para calcular TIR ou VPL: é o desconto dos valores de fluxo de caixa, modificados ao longo do tempo. Pode ser dado por: Custo de oportunidade: ganho que a organização obteria na ausência do projeto, aplicando tais recursos em outras referencias de investimento. É a taxa esperada dessas aplicações; Custo de capital: é a media do custo que a organização tem para captar recursos financeiros. Ou seja, uma organização muito endividada, tem maior custo de capital. Essas taxas, normalmente, são previamente definidas. Descontar o fluxo de caixa é trazer os valores para a situação inicial = VPL (valor presente liquido). Também se calcula a taxa de juros que tornaria nulo o VPL = TIR (taxa interna de retorno). Esta, por sua vez, se maior que a taxa de juros anteriormente definida, demonstra que o projeto é viável. Não basta comparar números, porque os números decorrem de certas premissas de calculo. Se houver elevada incerteza, é prudente formular 3 cenários: Formulação de cenários: Provável: responde ao fluxo de caixa produzido seguindo os passos apresentados acima; Otimista: novas premissas são definidas e os cálculos são refeitos, criando um novo fluxo de caixa; Pessimista: estouro de orçamento, despesas imprevistas; Decidir pela viabilidade econômica do projeto. Iniciação de projetos: Depois de criado, um projeto não passa de uma ideia, e ideias podem se transformar em devaneios caso lhes falte consistência e viabilidade. É preciso de alguém vinculado ao tema do projeto seja designado para que a ideia seja formatada. A iniciação de um projeto deve ser formalizada com um termo de abertura (Project charter) com: Propósito ou justificativa do projeto; Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados; Macrorrequisitos; Macrodescrição do projeto; Macrodescrição das características dos produtos do projeto; Resumo das datas-macro ou cronograma de datas-marco; Resumo de orçamento; Requisitos para aprovação do projeto; Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e nível de autoridade; Nome e responsabilidade da pessoa que autoriza o termo de abertura do projeto. As principais questões a serem respondidas, são: Por quê? Comprova-se a importância, a oportunidade ou a urgência de realizar o projeto. Quem? Demonstra-se que há alguém contável pelo projeto, competente, comprometido e engajado. Onde e quando? Delimitam as fronteiras físicas e temporais do projeto. O que? Revela-se o foco em resultados, discriminando fatores dos quais deriva o sucesso da execução. Enfatiza os fins, não os meios Como? Lista de macroatividades e/ou macro descrição do projeto. Define se o projeto é muito trabalhoso ou não. É deduzido a partir dos objetivos e resultados esperados. Quanto? Define se o projeto traz retorno. Qual investimento é necessário para cobrir todo o escopo? Requer um orçamento. Em “o que”: Objetivos: nenhum projeto tem apenas um objetivo; onde quer chegar; denota ação. Resultados: Revelam o produto, resultado ou entrega obtido com o projeto; Denota algo já obtido; Fruto do esforço e do escopo do projeto; É obtido ao final do projeto ou logo depois; Pode ser medido, avaliado e testado. Benefícios: O que será obtido com o tempo e a partir dos resultados; Expresso na forma substantiva ou particípio passado; Fruto da destinação dada ao produto ou entregáveis do projeto; É consolidado ao longo do tempo, no médio ou longo prazos; Difícil de ser mensurado ou comprovado. Premissas: São quaisquer fatores considerados verdadeiros para fins de planejamento; Uma lista de premissas garante o executor e aumenta a chance de sucesso no projeto; Restrições: Quaisquer fatores que limitam as ações, reduzindo a liberdade de governança do projeto. Um gerenciador maduro demonstra estar seguro dos fatores que podem gerar crises. O termo de abertura é o documento mais usado na comunicação com todos os interessados (stakeholders). Identificação de interessados: É crucial conhecer precocemente quem são os interessados no projeto, pois estes possuem expectativas sobre ele. Tendo em vista que os projetos são o principal meio para introduzir mudanças nas organizações, a elaboração de estratégias estimula o apoio do projeto e mitiga impactos negativos. Interessados (stakeholders) são pessoas ou organizações tais como clientes, patrocinadores, a organização empreenedora etc, cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados. Usa-se criar um registro de interessados, com dados dos mesmos e seus graus de envolvimento no projeto e com base nas documentações referentes ao projeto. É preciso avalia-los de modo a discernir quem são os relevantes dentre todos os interessados levantados.
Compartilhar