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GESTÃO POR COMPETENCIAS: PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO. ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DA REGIÃO DE ARAÇATUBA. 
MANEGEMENT SKILLS: PROCESS INSIDE A TRANSFORMATION 
ORGANIZATION.CASE STUDY IN A COMPANY REGION ARAÇATUBA. 
 
Alléxia Bruna Bonfim1 - UNITOLEDO 
 
Izis Gobo Rocha2 - UNITOLEDO 
 
Lucas Pedrialli3 - UNITOLEDO 
 
Juliene Navas Leoni4 - ORIENTADOR 
 
RESUMO 
 
O presente estudo aborda o processo de transição de uma empresa com uma gestão de pessoas 
considerada tradicional para a gestão por competências. Este modelo de gestão entra em nosso 
cenário atual para alinhar e desenvolver o capital humano das organizações, gerando um 
retorno positivo para as mesmas. Neste sentido, para adquirir os conhecimentos necessários 
para o desenvolvimento deste estudo de caso, foi utilizado o método de pesquisa exploratória 
com técnica de estudo de caso único. O objetivo do estudo foi compreender como é feita esta 
transição e quais estão sendo os resultados obtidos pela empresa. Depois da analise dos dados 
ficou claro que os resultados foram positivos, e dentre eles os mais significantes foram, o uso 
estratégico do capital humano, a diminuição da rotatividade e o acompanhamento instantâneo 
dos resultados obtidos. 
 
Palavras-Chave: Competências, Colaboradores, Gestão. 
 
ABSTRACT 
This study addresses the transition from a company with a people considered traditional 
management to management skills. This business model comes into our current environment 
to align and develop the human capital of organizations, generating a positive return for the 
same. In this sense, to acquire the knowledge necessary for the development of this case 
study, we used the exploratory method with single case study technique. The aim of the study 
was to understand how is this transition and what are the results obtained by the company. 
After data analysis it became clear that the results were positive, and among them the most 
significant were the strategic use of human capital, the decline in turnover and instantaneous 
monitoring of results. 
 
1 Graduando em Administração pelo Centro Universitário Toledo (2016).leka_ata@hotmail.com 
2 Graduando em Administração pelo Centro Universitário Toledo (2016).izisgoborocha@hotmail.com 
3 Graduando em Administração pelo Centro Universitário Toledo (2016). lucaspedrialli@hotmail.com 
4 Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual Paulista “Julio Mesquita Filho” UNESP – 
FEB. juliene_leoni@hotmail.com 
1 
 
 
 
 
 
Key-Words: Skills, Contributors, Management. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Em meio ao momento de transição econômica e política no qual está vivendo o Brasil, 
as empresas tem buscado alternativas como forma de evitar a “crise” enfrentada pelo nosso 
país. Deste modo, a gestão por competências pode ser considerada uma solução eficaz, a fim 
de que haja uma maior eficácia para a compreensão das novas necessidades do mercado, não 
deixando de ser também uma maneira de ganhar vantagem competitiva. 
Desta forma, a gestão por competências é um instrumento voltado a oferecer 
alternativas eficientes na gestão de pessoas, na qual, o processo de seleção é realizado de 
acordo com a busca por colaboradores que ofereçam conhecimento, habilidades e atitudes. 
(LANA e FERREIRA 2007) 
Para Carbone, Brandão e Leite (2006) o processo de análise destas competências vai 
além das competências necessárias à estratégia organizacional, este processo de identificação 
também deve abranger as competências já disponíveis na organização, com o propósito de 
identificar o gap entre as competências necessárias e as já existentes na empresa. 
Segundo Souza e Filho (2010) “Neste contexto a gestão por competências permite que 
a organização potencialize o seu capital humano e o associe às suas estratégias empresariais, 
com isso, criando um importante diferencial competitivo frente à concorrência”. 
Este estudo busca analisar as mudanças que ocorreram durante um processo de 
transformação de uma gestão tradicional, para uma gestão por competências. O tema está 
delimitado a observação das melhorias que podem ocorrer dentro do ambiente gerencial e 
produtivo em uma empresa do setor de linha branca da região administrativa de Araçatuba- 
SP. 
Quanto aos procedimentos utilizados, foi adotada uma pesquisa descritiva exploratória 
como fonte de recursos para o presente artigo, aplicada por meio de um estudo de campo com 
coleta de dados a fim de identificar quais mudanças e melhorias foram notadas no processo de 
transformação da gestão tradicional para a gestão por competências na empresa estudada. 
2 
 
 
 
 
Este artigo é dividido em sete abordagens principais, sendo que a primeira é a 
introdução, a segunda é o desenvolvimento bibliográfico seguido de um breve resumo 
explicando o que seria a gestão por competências, na quarta será uma abordagem mais 
aprofundada sobre o tema explicando mais detalhadamente o desenvolvimento desta gestão, o 
quinto tópico cita os impactos e mudanças que podem ocorrer seguido de um estudo de 
campo. Na de número seis mostrará os dados para visualizar se com as mudanças a empresa 
obteve resultados positivos e por fim as considerações finais sendo ela a última abordagem. 
 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
 
2.1 Da competência individual a gestão por competências 
 
 
A idéia de testar competências em vez de inteligência foi proposta inicialmente em 
1973 por David McClelland, psicólogo e pesquisador norte–americano. (FLEURY; FLEURY 
2001). McClelland foi procurado pelo serviço estrangeiro dos Estados Unidos para encontrar 
novos métodos de pesquisa que pudessem predizer o desempenho e reduzir o viés dos testes 
tradicionais de inteligência e atitude. Acreditando então na proposta de que os 
comportamentos que gerassem resultados práticos socialmente úteis, como performance no 
trabalho e sucesso profissional, é o que deveriam ser medidos. McClelland publica então o 
artigo Competence rather than ‘Intelligence’, em que as habilidades medidas deveriam 
traduzir em um resultado social prático que ele denomina competência. (HANASHIRO, 
TEIXEIRA e ZACCARELI, 2008). 
É possível notar que competência é uma característica profunda do individuo que 
resulta em uma performance superior em uma tarefa. 
Segundo Fleury e Fleury (2001, p.21) “Definimos, assim, competência: um saber agir 
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agreguem valor econômico a organização”. 
Para Limonge-França (et al, 2002) competência é uma palavra de senso comum, 
utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu antônimo ou 
oposto não implica somente na negação dessa capacidade como guarda um sentimento 
3 
 
 
 
 
depreciativo, chegando a indicar que a pessoa se encontra marginalizada do reconhecimento 
social. O que de fato significa que: 
 
Nessa perspectiva, o conceito de competência é pensado como um conjunto de 
conhecimentos habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades humanas) 
que justificam alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão 
fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a 
competência é percebida como um estoque de recursos que o indivíduo detém. 
(LIMONGE-FRANÇA et al, 2002, p. 53) 
 
Para Zarifian (2001, p 68)a gestão por competências integra várias dimensões e logo 
reúne várias formulações. A competência é “o tomar iniciativa” e “o assumir 
responsabilidade” dos indivíduos diante de situações profissionais com as quais se depara. 
Já segundo Ruas(et al, 2005) a contribuição para a compreensão e consistência teórica 
da noção de competência, assim como formar uma base empírica compatível com o ambiente 
onde vão ser indicados a partir dos elementos seguintes: noção de competência, através das 
capacidades individuais e/ou coletivas; ser capaz para agir, tomar decisões e executá-las; 
objetivando os resultados; utilizando processos para o alcance de recursos tangíveis e 
intangíveis e sob uma condição que estabelece a integração e priorização dos recursos. 
A gestão por competências surge aí, tendo como alguns de seus objetivos adquirir, 
usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e 
experiências que agreguem valor à organização e ao indivíduo (LEME, 2005). 
Para Leme (2005), tornou-se imprescindível para as empresas, investirem no 
desenvolvimento dos colaboradores, não apenas na área técnica. Segundo ele, trabalhar o 
comportamento das pessoas também é um pré-requisito para se destacar no mercado e 
conseguir um diferencial. 
Buscando o aumento de resultados, Ornelas (2008), relata que as empresas estão, cada 
vez mais, repensando seus modelos de gestão e investindo em seu patrimônio e capital 
intelectual. Para ele, o segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas que ajudarão a 
empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção 
do sucesso no presente e no futuro5. 
 
 
5www.rh.com.br. Acesso em 16 de agosto 2016. 
4 
 
 
 
 
2.2 O processo de desenvolvimento da gestão por competências 
 
 
A formação deste processo envolve a análise e desenvolvimento de características 
individuais, e segundo Souza e Filho (2010) a implantação do modelo de gestão por 
competências deve ocorrer com base nos processos integrados e fundamentados em 
conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo como referencia a estratégia da empresa e a 
individualidade de cada setor nela existente. 
Porem, de acordo com o pensamento de Dutra, Fleury e Ruas (2008) é necessário 
entender que as competências não são resultado de treinamento ou de conhecimentos 
intrínsecos ao colaborador, na verdade as competências estão relacionadas com a capacidade e 
com a forma com que ele lida com determinadas situações impostas pelo cotidiano da 
organização. 
De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008) é preciso compreender que as 
competências além de variáveis, são também relacionadas a particularidades da empresa, o 
que faz com que o indivíduo necessite não apenas de conhecimento, mas também de 
competências que atendam a estas particularidades da organização. 
 
As organizações entendem e falam atualmente em Core Competences, que pode ser 
traduzido livremente por competências essenciais, e a partir deste conceito 
ocorreram novas abordagens que também se incluem na literatura proposta para a 
gestão de competência e que podem ser resumidas em: descobrir as competências 
estratégicas para a organização; derivar essas competências para a organização, 
ajustando as competências de cada área, das diversas atividades e das pessoas e 
essas competências estratégicas; desenvolver tais competências nas pessoas e nas 
áreas de atuação (MANÂS, 2007) 
 
De acordo com Souza e Filho (2010) algumas etapas são fundamentais para o 
desenvolvimento da gestão por competências, estas são: sintonia da gestão com a estratégia da 
empresa, definição de indicadores de desempenho e metas, realização de diagnóstico e 
mapeamento das competências, captação de novos membros por meio de suas competências e 
por fim, avaliação dos resultados. 
Deste modo entendemos que, para Carbone, Brandão e Leite (2006): 
5 
 
 
 
 
Após todas estas etapas, é possível formular os planos operacionais mais eficazes, 
rever aspectos relativos a gestão, além instituir indicadores de desempenho e de 
remuneração de equipes e indivíduos, nesta fase a organização pode definir como 
será o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de trabalho que mais se 
destacaram na consecução dos resultados planejados, o que também caracterizaria 
estimulo à manutenção dos comportamentos desejados e à correção de eventuais 
desvios. 
 
 
2.3 Identificação e avaliação das competências 
 
 
Segundo Parry (1996) as competências são um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes correlacionados, que afeta consideravelmente a atividade dos 
colaboradores e que pode ser medido de acordo com padrões preestabelecidos, podendo 
progredir através de treinamento e desenvolvimento. 
De acordo com os pensamentos de Leme (2005) existem quatros formas principais de 
avaliação: 
- Auto avaliação: O próprio colaborador avalia seu desempenho. Pode ocasionar resultados 
discrepantes ou irreais. 
- Avaliação superior 90º: Corresponde a uma avaliação cujo superiores avaliam seus 
subordinados. Pode ocorrer prejuízo ao avaliado se for vontade do avaliador. 
- Avaliação conjunta ou 180º: Mesclam as duas avaliações anteriores, ou seja, o colaborador 
se submete a avaliação de seu superior e a sua própria avaliação. Por existir dois métodos 
envolvidos esta é uma avaliação mais confiável. 
- Avaliação de múltiplas fontes ou 360°: Trata-se de uma avaliação onde todos colaboradores 
avaliam e são avaliados dentro da organização. 
A avaliação de desempenho por competências é uma ferramenta que auxilia no 
aumento da motivação dos colaboradores, pois eles recebem feedbacks sobre seus 
desempenhos nas atividades do trabalho, abrindo margem para sugestões de mudanças 
necessárias, ela possibilita também que a empresa obtenha uma noção maior das 
6 
 
 
 
 
potencialidades de seus profissionais. Além disso, esta avaliação permite praticas salariais, 
transferências e promoções, devido ao olhar sistemático que a mesma proporciona6 
 
 
2.4 O impacto do uso da gestão por competências e suas mudanças 
 
 
A gestão por competências pode ser de fácil operacionalização pelos responsáveis pela 
gestão do RH nas organizações, mas, implicitamente tem como referência a tarefa e o 
conjunto de tarefas prescritas para um cargo. Ou seja, a gestão por competência é uma forma 
mais moderna de administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do 
taylorismo-fordismo. Gerenciar por um modelo de competências implica uma mudança 
burocrática nos procedimentos para seleção do indivíduo. (FLEURY; FLEURY 2001). A 
gestão por competências deve ser um processo contínuo, um círculo vicioso, e estar alinhada 
com as estratégias organizacionais. 
A gestão por competências bem aplicada dentro de uma organização é uma maneira de 
demonstrar o quão bem uma empresa desempenha suas atividades necessárias ao seu sucesso. 
Assim, “uma empresa tem uma força ou uma atividade de alta competência se supera muito 
dos seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize.” (MILLS et al, 2002, 
p.9) 
Dessa maneira a gestão por competências é mais que um somatório das competências 
de indivíduos ou equipes, pois no processo de interação entre pessoas e grupos ocorre sinergia 
e potencialização de recursos, capacidades e qualificações, resultando então na competência 
coletiva; a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico. 
(HANASHIRO et al, 2008). 
A gestão por competências é considerada diferencial entre as empresas, ou seja, o 
capital humano tornou-se assunto estratégico para a organização, fazendo com que os 
colaboradores tenham participação fundamental no crescimento da organização. 
Por ser um processo contínuo e tendo que estar alinhada com as estratégias 
organizacionais, empresas concorrentesnão irão conseguir copiá-los além de fornecer valor 
para os clientes e resultar em vantagens competitivas, representando o elo entre estratégia e 
ação. (HANASHIRO et al, 2008). 
 
6
http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/avaliacao-de-desempenho-por-competencias/ 
7 
 
 
 
 
 
O gerenciamento por competências representa, assim, a redescoberta da 
possibilidade da organização influenciar de maneira significativa o próprio sucesso 
não apenas adaptando-se ao que ocorre em seu ambiente externo, mas também 
construindo internamente condições favoráveis à sua alavancagem (PRAHALAD; 
HAMEL, 2005 apud LANA; FERREIRA, 2007). 
 
A gestão por competência contribui para o aprimoramento de diversas atividades 
como, por exemplo, da aplicação e captação de talentos, aplicação no desenvolvimento 
pessoal, aplicação na gestão de desempenho e na gestão de carreiras e de remuneração, além 
de gerar impactos nas estratégias de gestão de pessoas. (LANA e FERREIRA, 2007). 
 Segundo Zarifian (2001, p 95) “uma das asserções fortes da lógica competência é que 
a mobilização de competências na atividade profissional é geradora de valor econômico para 
empresa, e de valor social para o assalariado.” 
 Para Zariafian (2001, p 138) 
 
Uma transformação mais importante ainda, mas que acontece mais raramente 
consiste na modificação da relação dos assalariados com a organização. Em vez dos 
assalariados estarem colocados “dentro” da organização e, logo manterem com ela 
uma relação passiva, à qual no fundo se submetem, podem se tornar autores 
explícitos da evolução da organização. E, conseqüentemente, podem desenvolver 
não apenas uma competência “na” organização, mas uma competência “sobre” a 
organização. 
 
 
2.5 Valor estratégico da gestão por competências 
 
 
O pensamento tradicional de estratégia é a adequação das empresas às oportunidades e 
ameaças encontradas em seu ambiente externo. Embora essa adequação leve também em 
consideração as forças e fraquezas observadas internamente, era o ambiente externo que quem 
direcionava as atitudes das organizações. A implantação do conceito de competências e a sua 
notória importância influenciaram as empresas a assumirem novos posicionamentos. O 
conhecimento possuído e a capacidade de aprendizagem demonstrada passaram, então, a ter 
um papel fundamental nos processos de decisões estratégica. A habilidade de identificar, 
8 
 
 
 
 
construir e alavancar novas competências passou a ser notada como essencial para conquista 
da vantagem competitiva. (CARBONE, BRANDÃO E LEITE, 2005). 
Para Zarifian (2001, p 99) “Pode se levar mais adiante esse raciocínio lógico e 
observar que a reunião e a mobilização de competências profissionais, podem por si mesmas, 
criar novos campos de desenvolvimento do valor, graças à prospecção de novas necessidades, 
à oferta de novos produtos ou serviços, etc.” 
Poderão ser percebidas com mais facilidade as oportunidades de criação de valor se o 
funcionamento da organização for inovador, flexível e em conexão direto com virtualidades 
emergentes. (Zarifian, 2001, p 99). 
A competência para Fleury e Fleury (2001) baseia-se num saber agir com 
responsabilidade, sendo reconhecido por isto. Continua ainda afirmando que, isto implica na 
utilização dos verbos mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
resultam na geração de valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo. 
A competência como fonte de valor ilustrada na figura 1 representa as competências 
tanto para a organização, quanto para o indivíduo. Como também, engloba os saberes 
múltiplos e complexos, ações, atitudes, visão estratégica e com responsabilidades, que por 
meio das capacidades da pessoa, são assim refletidas na empresa. Deste modo, constam que as 
duas partes estão interligadas, pois dentro do quadro funcional das empresas, estão as pessoas. 
A associação de conhecimentos, habilidades e atitudes é fonte de valor social ao 
individuo e de valor econômico para a organização e gera um diferencial ao colaborador, 
podendo assim, esse desenvolver grandes competências profissionais. 
 
 
9 
 
 
 
 
Figura 1 - Competência como Fonte de Valor 
 
 
Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2001) 
 
 
2.6 Dificuldades na implantação 
 
 
O processo de implantação do modelo de gestão por competências no setor 
organizacional apresenta algumas dificuldades, tendo como principal delas a resistência dos 
gestores e colaboradores que não aceitam a mudança ou até mesmo desconhecem esse modelo 
de gestão, ainda mais quando a mudança possa interferir nas práticas de remuneração ou 
carreira. (ANDRADE; LESSA; FILHO, 2011) 
O resultado desta resistência, tanto dos gestores quanto dos colaboradores, gera um 
aumento na rotatividade, isto acontece, pois todos devem estar engajados com o novo método 
de gestão, gestores e/ou colaboradores que não se encaixem no processo dificultam a 
implantação Porém, após a aplicação do programa essa rotatividade diminui. O que no 
momento da aplicação foi uma dificuldade após sua utilização de torna uma vantagem 
competitiva frente aos concorrentes. 
10 
 
 
 
 
Alguns colaboradores não apóiam a mudança para este novo tipo de gestão, pois com 
isso poderia aumentar a pressão sobre eles por uma melhor capacitação para a atuação no 
trabalho, mesmo que este aumento de exigência resulte também em seu desenvolvimento 
pessoal (Ibid, 2004 apud Garcia, 2013). 
Outra dificuldade é conseguir que a alta direção aceite as avaliações, já que este tipo 
de gestão utiliza a avaliação 360º, dificultando assim todo o processo já que o mesmo 
necessita de um feedback conciso. Portanto a avaliação deverá ser completa para a inserção 
do novo modelo seja um sucesso de implantação, pois a partir das avaliações podem ser feitos 
alterações e reajustes necessários para o atendimento das expectativas da organização. 
Uma mudança que possa apresentar complicações para a adequação da nova proposta 
é a mudança na estrutura organizacional, com isso surge a incerteza com a nova perspectiva 
de trabalho trazendo junto questionamentos sobre a capacidade atual para suprir aos novos 
posicionamentos, sobre a mudança da cultura organizacional, gerando assim um desconforto, 
dificultando a adesão da nova gestão. (ANDRADE; LESSA; FILHO, 2011). 
Ao inserir na organização a gestão por competências, deve-se estabelecer métodos que 
estejam claros para todos os membros da empresa. O que significa que o processo de 
mudança não poderá conter pontos obscuros, já que o entendimento e comprometimento dos 
colaboradores é fundamental para a implantação correta da gestão (ANDRADE; LESSA; 
FILHO, 2011). 
 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 
Este artigo caracterizou-se por uma pesquisa qualitativa exploratória, com técnica de 
estudo de caso único. Os dados foram coletados por meio de entrevista e pesquisa 
bibliográfica. 
Para Deslauriers(1991, p. 58) dentro do modelo de pesquisa qualitativa o pesquisador 
tem como desafio ser tanto sujeito, quanto objeto de sua análise. O decorrer da pesquisa não 
pode ser previsto e o conhecimento prévio do pesquisador é reduzido. A finalidade da 
pesquisa é encontrar informações novas e solidas sobre o tema. 
Segundo (GIL, 2007) a pesquisa exploratória, envolve levantamento bibliográfico; 
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e 
11 
 
 
 
 
análise de exemplos que estimulem a compreensão, já que a mesma possui como objetivo 
proporcionar maior familiaridade com o problema,tornando-os mais explícitos e/ou 
construindo hipóteses. 
A pesquisa teórica foi realizada através de estudos bibliográficos, com o intuito de 
conhecer o estado da arte sobre o assunto e decidir se é interessante repetir a investigação com 
os mesmos objetivos; saber quais os métodos utilizados em pesquisas similares e verificar o 
melhor a ser aplicado; enquadrar o estudo em um modelo de casualidade, diferenciando a 
variável resposta e as variáveis interferentes, com intuito de facilitar a identificação dos meios 
para controlá-las logo no início, não deixando que estas confundam os resultados da pesquisa. 
(CARVALHO et al, 2004). 
O objeto de estudo foi uma empresa de eletrodomésticos da região de Araçatuba do 
setor de linha branca, o roteiro de pesquisa foi composto por dez questões discursivas, nas 
quais o processo de pesquisa aconteceu em forma de entrevista. A entrevistada foi a 
responsável pela gestão de pessoas da empresa, e o estudo de caso ocorreu de forma metódica 
na seguinte seqüência: estudos preliminares, criação do questionário, aplicação, a análise dos 
dados seguido da interpretação dos resultados e conclusão. 
 
 
4 ANALISE DE DADOS 
 
 
A empresa pesquisada utilizava a gestão familiar, considerada uma gestão tradicional 
desde seu início em 1976, mas em 2010 por razões familiares, os filhos do fundador 
assumiram a empresa, e estes eram bem jovens, os dois maiores acionistas do negócio tinham 
em torno de 35 anos, e assim um novo começo se deu na empresa, pois eles tinham novas 
idéias, com foco em inovação dos processos. Foi assim que surgiu a idéia de colocar a gestão 
por competências em ação dentro da empresa. Em 2012 foi executado o plano de adotar um 
departamento de Recursos Humanos (RH) com planejamento estratégico baseado em 
competências 
O primeiro passo foi mudar a forma de contratação de novos funcionários. Foi 
desenvolvido um sistema de recrutamento e seleção por critérios de competências, o que antes 
era feito através do método de currículos ou indicação. 
12 
 
 
 
 
Para auxiliar nessa etapa a empresa utilizou uma ferramenta denominada DISC, que é 
uma metodologia que possibilita a análise comportamental das pessoas a partir de quatro 
fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S), Conformidade (C). Conforme a 
indicação da figura 2. 
 
Figura 2 - DISC Avaliação comportamental 
 
Fonte: Autoria própria 
 
Essa ferramenta possibilita que a empresa aloque seus colaboradores de acordo com o 
seu perfil comportamental, gerando mais satisfação e produtividade. A empresa usa o DISC 
através da plataforma do ETALENT que possui programas de treinamento e desenvolvimento 
embasados por metodologias e ferramentas inovadoras. O ETALENT é um sistema online que 
com as informações demonstradas pela empresa gera um relatório de competências. O quadro 
1 exemplifica os pontos positivos e negativos que podem ser encontrados em cada área 
proposta pelo DISC, segundo a qual o perfil de uma pessoa pode ser traçado a partir da 
intensidade de quatro estilos comportamentais: Dominância, Influência, Estabilidade e 
Conformidade. Cada fator apresenta pontos fortes e de melhoria, como é mostrado no quadro. 
Quando usado em um processo seletivo ou realocações de equipe, apresentam os candidatos 
que melhor se encaixam em cada função, segundo suas habilidades. 
13 
 
 
 
 
 
Quadro 1 - Pontos positivos e negativos da ferramenta DISC. 
Fonte: Autoria própria 
 
Dessa forma foi possível fazer a arquitetura de cada cargo. As próximas etapas que a 
empresa estabeleceu como primordiais foram a avaliação de competências e a formação de 
líderes. Nessa etapa a empresa contou com a colaboração da Consultoria Falconi, que é uma 
empresa com capacidade de ajudar as organizações a construir resultados excepcionais pelo 
aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. 
Para implantação da gestão por competências na área de recrutamento e seleção, foram 
necessários dois anos de trabalho. A mudança na remuneração dos gestores que agora é feita 
com base em resultados foi feita imediatamente. A empresa acredita que o passo mais difícil é 
a mudança de cultura dos gestores por isso são necessários mais cinco anos para alinhar a 
todos. Totalizando assim nove anos de um trabalho feito diariamente e que proporciona 
muitas mudanças. 
A empresa descreve alguns passos que acredita ser importante para o uso desse 
modelo de gestão, como é ilustrado na figura 3. O primeiro passo é fazer a avaliação de 
diagnóstico da empresa, e verificar as práticas adotadas atualmente e quais metas ela deseja 
alcançar, pois esse fator pode variar de empresa para empresa. O segundo passo seria elaborar 
um plano de ação para e empresa, idealizando-os seus objetivos e assim definir as áreas que 
serão afetadas, para começar a implantar as mudanças. A empresa utiliza o ciclo PDCA que 
tem as etapas de planejar, fazer, verificar e agir, pois esse tipo de gestão é continua. 
 
 
 
 
Figura 3 - Passos para implantação da Gestão por competências, na empresa estuda
 
Fonte: Autoria própria 
 
A entrevistada relatou que a organização
implantação da gestão por competências que foi o aumento 
realizar um nível elevado de demissões, ocasionada pe
colaboradores com a nova gestão que a empresa estava implantando. 
Hoje, o índice de rotatividade está estabilizado e
indicadores medidos de absenteísmo, que mostra
colaborador no ambiente de 
aposentadorias) hoje considerado baixo e
medido a cada seis meses e nos últimos dois anos 
a todo ambiente da organização. O setor que mais sofre ainda com a rotatividade é o de 
líderes, pois alguns gestores não se identificam com 
a empresa utiliza. A empresa leva em consider
intransferível da mudança, se ele não executa as ações necessárias 
colaborador não executará também, por isso o papel do líder faz toda a diferença. 
4°PASSO
IMPLANTAR AS 
MUDANÇAS 
Passos para implantação da Gestão por competências, na empresa estuda
entrevistada relatou que a organização enfrentou uma dificuldade no momento da 
ção da gestão por competências que foi o aumento na rotatividade. Foi necessário 
realizar um nível elevado de demissões, ocasionada pela falta de compatibilidade dos 
colaboradores com a nova gestão que a empresa estava implantando. 
rotatividade está estabilizado e é possível verificar isso através dos 
indicadores medidos de absenteísmo, que mostram a diminuição de atra
colaborador no ambiente de trabalho; o índice de desligamento (demissões, remanejamentos e 
hoje considerado baixo e o índice de satisfação dos funcionários que é 
medido a cada seis meses e nos últimos dois anos têm mostrado resultado positivo em relação 
a todo ambiente da organização. O setor que mais sofre ainda com a rotatividade é o de 
estores não se identificam com o modelo de gestão por competências que 
a empresa utiliza. A empresa leva em consideração o fato que o líder é o patrocínio 
ível da mudança, se ele não executa as ações necessárias 
também, por isso o papel do líder faz toda a diferença. 
PDCA
1°PASSO
AVALIAÇÃO DE 
DIAGNOSTICO 
2°PASSO
PLANO DE AÇÃO 
DE ACORDO COM 
OBJETIVOS 
ESTABELECIDOS
3°PASSO
DEFINIR AS 
ÁREAS AFETADAS 
PASSO
IMPLANTAR AS 
MUDANÇAS 
14 
 
Passos para implantação da Gestão por competências, na empresa estudada 
enfrentou uma dificuldade no momento da 
na rotatividade. Foi necessário 
la falta de compatibilidade dos 
é possível verificar isso através dos 
a diminuição de atrasos e faltas do 
demissões, remanejamentos e 
o índice de satisfação dos funcionários que é 
resultado positivo em relação 
a todo ambiente da organização. Osetor que mais sofre ainda com a rotatividade é o de 
modelo de gestão por competências que 
ação o fato que o líder é o patrocínio 
ível da mudança, se ele não executa as ações necessárias provavelmente seu 
também, por isso o papel do líder faz toda a diferença. 
PASSO
PLANO DE AÇÃO 
DE ACORDO COM 
OBJETIVOS 
ESTABELECIDOS
15 
 
 
 
 
As vantagens para esse tipo de gestão são inúmeras, e podem ser consideradas 
diferencial competitivo frente aos concorrentes, mas as que ganharam mais destaque ao longo 
da implantação foram: 
• O uso de capital humano de forma correta, com o colaborador alocado 
no lugar certo para atividades específicas, conforme sua competência, ele agrega mais 
valor para empresa, fazendo com que o investimento nesse fator seja alto, foi notado 
que o investimento em pessoas faz toda a diferença. 
• Diminuição da rotatividade possibilitando que a empresa trabalhe com 
mais equilíbrio atualmente. 
• Acompanhamento dos resultados da empresa feito mensalmente que 
possibilita identificar o que não está sendo satisfatório para mais rapidamente ser 
corrigido. 
Com essa nova gestão os valores centrais da empresa não sofreram alteração, as 
mudanças ocorreram nos valores adjacentes. A inovação é a essência da empresa, por seu 
fundador ser um inventor, essa cultura não foi modificada. Hoje o que foram adicionados à 
cultura são novos valores como: disciplina e comprometimento, rentabilidade como medida 
de desempenho, respeito e valorização das pessoas e determinação. 
Para o alinhamento entre as competências essenciais que a empresa considera 
importante para cada cargo estratégico, as competências foram desenhadas no momento da 
descrição dos cargos, foram analisados situações e comportamentos por gestores de cada área 
da empresa e assim definidos quais competências eles consideravam necessários para cada 
função. 
Esse novo tipo de gestão mostra qual atitude que a empresa espera do colaborador e o 
papel do líder ganhou maior importância. A gestão por competências gera várias ferramentas 
como a avaliação de desempenho por competências, treinamento e desenvolvimento do 
colaborador, plano de carreira e plano de incentivos que podem ser usados para alcançar cada 
dia mais o sucesso de cada setor da empresa. Isso é percebido através dos indicadores que são 
medidos por áreas. 
É possível notar diferença através do indicador financeiro que teve um considerável 
aumento, o indicador de rotatividade que teve uma grande baixa, e os indicadores de inovação 
e gestão por resultados, que hoje são acompanhados diariamente, algo que até então não era 
feito. Atualmente a empresa produz não somente produtos, mas forma pessoas competentes e 
dispostas a mudar quando necessário. 
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O objetivo deste trabalho foi estudar a transformação que pode ocorrer com a adoção 
da gestão por competências no âmbito organizacional. O processo de globalização determinou 
a abertura do mercado, acirrou a competitividade comercial, requerendo das empresas a 
adaptação com as novas situações de instabilidade econômica, política, sociais e culturais. 
O modelo de gestão por competência surgiu como uma ferramenta de suporte para 
auxiliar aos gestores no processo de adaptação, desenvolvimento e ajustes para a diminuição 
dos impactos ocasionados pela crise. 
De acordo com a pesquisa bibliográfica foi conceituada a gestão por competências 
como a busca pelo conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes que são necessárias para o 
desenvolvimento de melhores resultados para a empresa, competitividade, diferenciação no 
mercado e maior aproveitamento do capital humano. Outros fatores importantes pesquisados 
foram o desenvolvimento da gestão por competências, avaliação das competências, o impacto 
de seu uso, o seu valor estratégico e as dificuldades encontradas no momento de implantar 
este tipo de gestão. 
No estudo de caso foi possível observar um grande nível de melhora que a organização 
pode obter com esse modelo de gestão, como o aumento no faturamento mensal, a baixa no 
índice de rotatividade assim como o melhor acompanhamento de cada área da empresa. 
Ao aderir à forma de gestão por competências a empresa integrou todo seu 
planejamento, utilizando uma forma mais eficaz de administrar e reduzindo custos, com 
resultados mais positivos. Através da pesquisa realizada pode-se concluir que o desafio das 
organizações está relacionado à utilização de instrumentos de desenvolvimento de equipes, 
gestão do conhecimento aprendizagem coletiva, dentre outras, estimulando as pessoas a 
desenvolver competências coletivas, além de compartilhá-las, oferecendo assim 
oportunidades de crescimento para o próprio individuo e para a organização. 
Deste modo o principal resultado percebido foi que o desenvolvimento das 
competências profissionais dos indivíduos agregam valor tanto para a empresa melhorando 
seus resultados, quanto para os colaboradores que trabalham em um ambiente mais 
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organizado, melhor remunerado e com aperfeiçoamento de seus conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA). 
O presente artigo abordou por tanto, uma opção valida para as empresas que buscam 
melhorias contínuas em seus resultados, entretanto a pesquisa se limita a uma única 
organização e por este motivo os resultados obtidos não podem ser comparados com outras 
empresas. Deste modo, outras pesquisas podem ser desenvolvidas para que estes resultados 
sejam comprovados em outras empresas. 
 
 
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