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Comportamento organizacional relações indivíduo organização, motivação, liderança, desempenho Parte III

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Prof. TATIANI CARVALHO www.aprovaconcursos.com.br Página 1 de 13 
 
 
Prof. TATIANI CARVALHO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Aulas: 1 A 10 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Professora: TATIANI CARVALHO 
Aulas: 1 A 10 
 
 
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Prof. TATIANI CARVALHO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Aulas: 1 A 10 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
É notório que o mundo passa por constantes mudanças de caráter social, cultural e tecnológico, a chamada era 
global. Essa mudança ocorre de forma acelerada e desenfreada, o que é característico da globalização visto que o mundo 
exige cada vez mais respostas rápidas a seus questionamentos. 
Assim, em meio a um mundo dinâmico e em constante desenvolvimento encontram-se as organizações, que estão 
diretamente ligadas as mudanças globais produzindo e satisfazendo as necessidades do mundo globalizado, 
necessidades estas que por sua vez estão sempre mudando e tornando-se cada vez mais complexas. 
Perante a dinâmica de constantes mudanças na forma de pensar e agir das pessoas encontra-se a empresa, que se 
transforma de acordo com as exigências do mercado, que cada dia torna-se mais competitivo; o cenário de negócios não 
é o mesmo de décadas atrás. As mudanças chegam também à forma como as organizações são geridas, hoje com uma 
perspectiva mais humanística, visto que as empresas começam a agregar valor ao capital humano. 
Dessa forma, deixou-se de pensar apenas no capital financeiro e passou-se a dar significado ao capital intelectual, 
utilizado hoje como importante elemento de competitividade nas empresas. Nessa perspectiva, Chiavenato (2003, p.12) 
afirma: 
 
IMPORTANTE 
Entramos na Era da informação e estamos deixando a Era Industrial para trás. Na Era Industrial predominavam os ativos 
tangíveis e bens físicos como máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas e o capital financeiro. Na Era da 
Informação, estão predominando ativos intangíveis e bens intelectuais. A Era do tijolo e do concreto está cedendo lugar a 
uma nova era de ideias e concepções. O capital intelectual está em alta. Cada vez mais, as organizações estão 
aumentando seu valor patrimonial por meio de ativos intangíveis e intelectuais. O conhecimento está se tornando a moeda 
mais importante do terceiro milênio. 
 
Desse modo, as organizações começam a entender a importância de se investir no capital humano para o crescimento da 
mesma. Assim, para se estudar o fator humano, é necessário primeiramente conhecê-lo, saber lidar com pessoas 
diferentes, saber se relacionar e se comunicar com elas; para isso a priori é necessário compreender o comportamento 
humano como meio de se alcançar a eficiência e eficácia das empresas. 
 
Assim, o estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações é definido como comportamento organizacional; o 
comportamento organizacional é a contínua interação entre pessoas e empresas que se influenciam mutuamente 
(CHIAVENATO, 2003). Do mesmo modo, o comportamento organizacional está relacionado com a forma como as 
pessoas reagem, ou se comportam no trabalho. Neste sentido, para Chiavenato (2003, p. 5), o comportamento 
organizacional é: 
[...] Uma área que trata do comportamento individual, isto é de tópicos como personalidade, atitudes, percepção, 
aprendizado, motivação. Além disso, o comportamento organizacional também está relacionado com o comportamento 
grupal, incluindo tópicos como normas, papéis, construção de equipes e conflito... 
 
IMPORTANTE 
Nessa perspectiva, o comportamento organizacional é uma área do conhecimento humano importante para o 
entendimento do funcionamento das organizações, focando no estudo das ações e atitudes humanas, com a intenção de 
obter produtividade, diminuir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. 
 
Para Chiavenato (2003), há três níveis diferentes de comportamento nas organizações que podem ser explorados: a 
macroperspectiva do comportamento organizacional que discute o comportamento do sistema organizacional como 
totalidade; a perspectiva intermediária do comportamento organizacional no qual aborda o comportamento de grupos e 
equipes na empresa; e o microperspectiva do comportamento organizacional que trata do comportamento individual de 
cada colaborador ao trabalhar sozinho na corporação. 
 
Nessa perspectiva, Chiavenato (2003) define que a abordagem macro do comportamento organizacional se fundamenta 
em questões como comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar negociação, tipos 
de poder e política e coordenar atividades de trabalho. Já a perspectiva intermediaria do comportamento organizacional 
se baseia em observações sobre equipes, no qual busca descobrir formas de socialização que estimulem a cooperação 
entre os indivíduos e a progresso da produtividade em grupo. Logo, a microperspectiva do comportamento organizacional 
possui uma forte orientação psicológica por focar as diferenças particulares e de personalidade, percepção e atribuição, 
motivação e satisfação no trabalho. 
 
 
 
 
 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Aulas: 1 A 10 
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A utilização de tais conceitos como sinônimos é um equivoco cometido com certa frequência nas empresas. 
 
IMPORTANTE 
A cultura organizacional se refere à estrutura profunda da organização, fundamentada nos valores, crenças e 
suposições dos membros da empresa. Os significados são estabelecidos através da socialização de uma variedade de 
identidades grupais que convergem nos locais de trabalho. 
 
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
A interação reproduz um mundo simbólico que dá à cultura, ao mesmo tempo, estabilidade e uma base frágil 
devido à dependência do sistema de ações e cognições individuais. Cultura se refere ao contexto desenvolvido, é 
baseada em história, coletivamente acreditada, e suficientemente complexa para resistir às várias tentativas de 
manipulação direta (Denison, 1996). 
 
Clima retrata o ambiente organizacional como sendo fundamentado no sistema de valores da organização, mas 
tende a apresentar esse ambiente social em termos estáticos, como um conjunto de dimensões fixas. Por isso, o clima é 
considerado relativamente temporário, sujeito ao controle direto, e amplamente limitado pelos aspectos do ambiente social 
que são conscientemente percebidos pelos profissionais da empresa. O clima se refere a uma situação e suas conexões 
com pensamentos, sentimentos e comportamento organizacional. Ele é temporário, subjetivo e normalmente sujeito à 
manipulação por pessoas de poder e influência. 
 
IMPORTANTE 
O clima organizacional é tido como um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, 
percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e 
o comportamento dessas pessoas (Litwin, 1968 apud Santos, 1999). 
 
O clima nada mais é do que a socialização dos valores organizacionais (Owens, 1987 apud Marcoulides e Heck, 
1993) e possui uma conotação de avaliação – o clima pode ser avaliado como positivo ou negativo, bom ou ruim 
(Hofstede, 1998a). Já a cultura, simplesmente existe, não pode ser classificada como certa ou errada, melhor ou pior. 
 
Schneider et al. (1990) trazem uma comparação entre cultura e clima bastante interessante. Primeiro eles 
definem cultura deduas formas: o que a empresa é, através de abordagem exploratória e descritiva, capitulando espessa 
descrição da estrutura profunda da organização, e o que a empresa tem, baseado na definição de Schein (1985) – 
sistemas compartilhados de significados, concepções e valores fundamentados. Esse conceito de cultura sendo o que a 
empresa tem, possui várias similaridades com o conceito de clima organizacional. O clima é definido como as percepções 
compartilhadas de “como as coisas são feitas por aqui”, mais precisamente são percepções compartilhadas de políticas, 
práticas e procedimentos organizacionais, formais e informais. O clima indica, como conceito molar, os objetivos da 
organização e meios apropriados para o alcance destes (Schneider, 1985 apud Schneider et al. 1990), 
 
 
 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
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O que pode solucionar o conflito de conceitos é a afirmação de Schein (1985) de que normas, rituais e o clima 
são manifestações de cultura organizacional. A cultura é provavelmente um conjunto de significados mais profundo e 
menos conscientes do que o clima. A cultura foca na interação social de acordo com o contexto, e o clima está mais 
voltado para a percepção e os impactos desse contexto. A compreensão pode ser facilitada pela imagem do iceberg, com 
a cultura correspondendo ao iceberg inteiro e o clima apenas a ponta visível acima da linha d’água. 
 
 
 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
 Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou 
informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. 
Tanto a comunicação do dia a dia quanto a comunicação organizacional requer um código para formular uma 
mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, 
papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicação pessoal direta falada, 
ou seja, na conversação, a linguagem funciona como código e é reforçado por elementos de comunicação não-verbal 
(como gestos, sinais, símbolos). 
A comunicação interpessoal também se pode dar a distância, através da escrita, telefone ou internet como meio 
de transmitir as mensagens. 
 
Com o desenrolar das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar atenção nas 
oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e avaliar os problemas das comunicações entre grupos nas 
empresas. O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e 
compeliu os administradores a: 
 
A. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e 
B. Incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas. 
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: 
A. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas 
suas tarefas. 
 
 
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Aulas: 1 A 10 
B. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos 
cargos. 
 
Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho 
nas tarefas. 
 
IMPORTANTE 
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na 
explicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de 
comunicação capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um 
fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo. 
 
A comunicação organizacional em duas vias (descendente e ascendente) é importante, pois: 
 A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões do seu trabalho; 
 A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum 
das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles; 
 Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as 
suas habilidades e capacidades. 
Ao enfatizar a criação de grupos e não o comportamento individual, a Teoria das Relações Humanas trata a 
comunicação como fenômeno social. 
 
"A comunicação organizacional no ponto de vista da abrangência pode ser: 
 
Comunicação Intra-Organizacional e Extra Organizacional 
Comunicação Intra-Organizacional é o sistema de comunicação 
a nível interno da organização, ou seja, é a comunicação que acontece dentro da organização. 
A comunicação Intra-Organizacional por sua vez, também pode ser: 
 
IMPORTANTE 
Comunicação Formal e Informal 
 
Comunicação Formal é a comunicação endereçada através dos canais de comunicação existentes no 
organograma da empresa; é derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e recebida dentro dos canais 
formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. É basicamente a comunicação veiculada pela 
estrutura formal da empresa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente documentada através de 
correspondências ou formulários. 
Já a comunicação informal, é aquela desenvolvida espontaneamente através da estrutura informal e fora dos 
canais de comunicação estabelecidos pelo organograma, "sendo todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a 
forma dos funcionários obterem mais informações, através dos conhecidos 'fofocas e rumores ou especulações. 
 
A comunicação Extra-Organizacional é a comunicação que acontece entre duas ou mais organizações" 
 
GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 Possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são 
dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas são comuns e regem o 
comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais 
exigem uma atitude inovadora e eficiente. 
 
IMPORTANTE 
A gestão da mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar a organização, 
com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de 
uma organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade 
de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. 
 
 
 
 
 
 
 
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ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
As necessidades de mudança poderão revestir diversas formas, entre as quais destaco: 
 
Mudança Incremental 
Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção efetua-se através de ligeiros 
ajustamentos organizativos. 
 
Mudança Transformacional 
Procede-se a mudanças no clima e cultura da organização, com alterações profundas dos processos de gestão, 
estruturação e de concepção de trabalho, segundo um plano previamente elaborado. 
 
Mudança Planejada/Planeada 
Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramentepacífica, normalmente ocorre quando a 
organização apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada 
reformulação. 
 
Mudança Improvisada 
É um tipo de mudança deliberada, mas não resulta de decisões pró-ativas, mas de decisões tomadas em tempo 
real. 
 
Mudança Emergencial 
Processo habitualmente complexo, não planejado/planeado, no qual a organização vai respondendo de forma a 
ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando. 
 
Mudança Radical 
Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter um deficiente 
desempenho. Apesar dos diversos tipos de gestão de mudança referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, 
comuns aos diversos tipos de intervenções. 
 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
O tema “Qualidade de vida no trabalho” vem se tornando cada vez mais uma preocupação para a Administração 
Pública e empresas, devido a ligação que existe entre condições adequadas para realização de um trabalho e 
produtividade, podendo se destacar por vários itens que formam um conjunto de fatores que interferem no desempenho 
dos funcionários. 
 
A QVT assimila duas posições antagônicas: a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação 
no trabalho; e, de interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. 
 
 
 
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A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, 
isto é, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa em que grau os 
membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. 
 
A QVT envolve uma constelação de fatores: 
 
1- A satisfação com o trabalho executado. 
 
2- As possibilidades de futuro na organização. 
 
3- O reconhecimento pelos resultados alcançados. 
 
4- O salário percebido. 
 
5- Os benefícios auferidos. 
 
6- O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. 
 
7- O ambiente psicológico e físico de trabalho. 
 
8- A liberdade e responsabilidade de decidir. 
 
9- As possibilidades de participar. 
 
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo. 
 
Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: 
motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou 
aceitar mudança. 
 
A importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e cada organização. 
Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou 
situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela 
atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais. 
 
IMPORTANTE 
Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação no 
trabalho, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado”. 
Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como 
dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. 
 
A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu 
caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho será avaliado. 
 
Os obstáculos mais sérios são criados frequentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas 
impossíveis enquanto outros não pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução das 
tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com freqüência. Muitos têm uma constância 
excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições de 
trabalho. Outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados. 
 
A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue 
barreiras quando não proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas. 
 
IMPORTANTE 
Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas 
razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o 
empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso. 
 
De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana são: 
 
 
 
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Aulas: 1 A 10 
 Trabalho em grupo; 
 Reconhecimento, 
 Segurança e integração ao grupo; 
 Necessidades fisiológicas; 
 Necessidade de segurança material; 
 Necessidades sociais; 
 Necessidade do ego; 
 Necessidade de auto realização. 
 
FATORES MOTIVACIONAIS SEGUNDO MASLOW 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um 
sistema de gerenciamento corporativo. 
 
 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Aulas: 1 A 10 
 
 
Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que 
impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e 
tomadas de decisões. 
 
IMPORTANTE 
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter 
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do 
Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e 
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. 
 
VANTAGENS OFERECIDAS 
 
Vários autores (Brucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que 
boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das 
organizações que as empreendem. 
 
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes: 
 
 Vantagem competitiva em relação à concorrência 
 Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos 
 Rápida comercialização de novos produtos 
 Aumento do valor das ações 
 Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais 
 Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações 
 Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados 
 Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios 
 Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço 
cliente 
 
OBJETIVOS 
 
A gestão do conhecimento tem como objetivos: 
 
Tornar acessíveisgrandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e 
tecnologias; 
 
 
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Aulas: 1 A 10 
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer 
organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional); 
Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas. 
Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso 
desenvolvimento pessoal e comunitário. 
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis. 
Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis. 
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito. 
 
 
 
Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, 
mas sim grupos com contextos comuns. 
 
Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três fatores: 
 
 Sistemas; 
 Os fatos certos; 
 Foco no valor 
 
Uma das dificuldades atualmente é aplicar a gestão de conhecimento de forma alinhada aos negócios, é 
importante se preocupar com o objetivo final e ter uma estratégia para isso. 
 
Veja dois tipos de conhecimento que pode ser aplicada pelo ser humano: 
 
 - Conhecimento explícito: é facilmente adquirido por meio da leitura de artigos e livros. É o que pode 
ser articulado com uma linguagem formal. Quando falamos em funcionalidade do sistema ou de uma 
etapa de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito. 
 
 - Conhecimento tácito: é o conhecimento pessoal adquirido com a prática. Só conseguimos mostrá-lo 
usando, pois é difícil ser articulado na linguagem formal. 
 
Esses dois tipos de conhecimento, aplicados e compartilhados na empresa, contribuem para a geração de valor 
e a melhoria do atendimento ao cliente. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores 
gerando resultados positivos. 
 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de novos, múltiplos e contínuos 
conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da 
empresa. 
 
Como se dá a Aprendizagem Organizacional 
 
 
 
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1- Experiências do Profissional – A partir das experiências positivas e negativas, o profissional pode 
compreender seus erros e acertos, balizar melhor suas próximas ações e criar estratégias para evitar que estes erros 
persistam no futuro. 
2- Aprendizagem Cultural – Aprendida através da cultura organizacional, da missão e dos valores seguidos pela 
empresa. 
3- Aprendizagem com o Líder – Realizada através das lideranças, de seus exemplos e conhecimentos 
compartilhados com os seus liderados. 
4- Aprendizagem Prática/Ativa – Aquisição de conhecimentos através da prática efetiva das tarefas e do seu 
desenvolvimento contínuo. 
5- Aprendizagem Sistêmica – Entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para desta maneira 
oferecer soluções não apenas para o departamento envolvido, mas para a organização como um todo. 
6- Compartilhamento de Informações – Quanto melhor forem distribuídas as informações, maiores serão os 
conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornará mais assertiva as ações. 
7- Benchmarking – Observar outras empresas e buscar suas boas práticas aplicadas para aplicar em sua 
organização. 
Estes elementos que compõem a aprendizagem organizacional são extremamente importantes, uma vez que, 
esta mistura de conhecimentos é o que possibilita que os profissionais consigam desenvolver-se efetivamente. 
 
 
 
A Aprendizagem Organizacional é mais do que a soma das partes da aprendizagem individual (Dodgson, 1993; 
Fiol & Lyles, 1985). Isto significa que quando algum membro deixa a organização, esta não perde as suas capacidades de 
aprendizagem. A aprendizagem organizacional contribuiu para a memória organizacional. Deste modo, o sistema de 
aprendizagem não influencia apenas os membros que fazem parte da organização atualmente mas também os membros 
futuros devido à acumulação de histórias, experiências, normas e episódios. 
 
IMPORTANTE 
Uma "organização que aprende" é uma empresa que, com sucesso, constrói estruturas e estratégias para 
aumentar e maximizar a Aprendizagem Organizacional (Dodgson, 1993). Criar uma organização que aprende é apenas 
metade da solução para o desafio (Prahalad & Hamel, 1994). É também importante criar uma organização que não 
aprende, o que essencialmente significa que a organização deve esquecer o seu passado. Assim, frequentemente, a 
aprendizagem ocorre entre factores em conflito (Dodgson, 1993). 
 
 
 
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Aulas: 1 A 10 
 
 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA – EMPOWERMENT 
 
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua 
capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo 
para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações. 
 
Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de 
forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar 
mais valores às funções e pessoas dos quais participa. 
 
IMPORTANTE 
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com 
funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta 
da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces. 
 
No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam 
esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. 
 
 
 
 
 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - BNDES 
Aulas: 1 A 10

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