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APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Administração Pública A Opção Certa Para a Sua Realização 1
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
1 Características básicas das organizações formais moder-
nas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e 
critérios de departamentalização. 
2 Organização administrativa: centralização, descentraliza-
ção, concentração e desconcentração; organização adminis-
trativa da União; administração direta e indireta. 
3 Gestão de processos. 
4 Gestão de contratos. 
5 Noções de processos licitatórios. 
1 Características básicas das organizações formais mo-
dernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, fina-
lidades e critérios de departamentalização. 
 Conceito de organização 
Recorrendo ao conceito clássico podemos definir qualquer organização 
como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em 
grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, 
atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um 
objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e 
recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de 
planear, organizar, liderar e controlar. 
Desta definição de organização convém reter alguns conceitos 
fundamentais para a sua adequada compreensão, nomeadamente: 
1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta 
que um conjunto de pessoas atuem com vista a atingir um objetivo 
comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou 
seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e 
controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e 
controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas 
vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os 
membro em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial. 
2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da 
organização e necessários à realização das suas atividades. Neste 
recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e 
tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e 
credibilidade perante o exterior. 
3. Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto 
anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser 
efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os 
objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a 
principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações. 
4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais 
pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que 
justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria existência 
da organização. Naturalmente, todas as organizações devem 
determinar não apenas os seus objetivos, mas também definir as 
medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se 
pensam mais adequadas para os atingir. 
5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, 
de forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu 
desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto 
econômico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um 
conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a 
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, 
as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. Paulo 
Nunes 
Tipos de organização 
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a 
organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR 
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na 
autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da 
unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e 
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. 
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na 
organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos 
tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas 
diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de 
exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de 
responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e 
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade 
ocorre a cadeia escalar. 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o 
princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou 
assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e 
especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos 
que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que 
assessoravam os reis anglo-saxões. 
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e 
o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta 
consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de 
proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa 
flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos 
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um 
ambiente estável e rotineiro. 
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se 
com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres 
de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização 
linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada 
pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura 
funcional. 
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a 
estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e 
eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) 
passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e 
a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais 
a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições 
de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem 
exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender 
etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles 
encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a 
prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, 
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de 
sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como 
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de 
staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização 
técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um 
determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os 
detentores da hierarquia da organização. 
Segundo Etzioni: Coercitiva: A coerção ou a força física é o principal 
meio de controle sobre os participantes operacionais, que não detém o 
poder... 
Segundo Etzioni: 
Coercitiva: A coerção ou a força física é o principal meio de controle sobre 
os participantes operacionais, que não detém o poder; 
Utilitária: A remuneração é o principal meio de meio de controle, o 
envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos 
participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. 
Normalmente as empresas de negócios são utilitárias; 
Normativa: São aquelas empresas que dependem muito mais do 
comprometimento dos seus participantes operacionais do que das 
recompensas. 
Segundo Blau e Scott: 
Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas de acordo 
com o beneficiário principal da organização. 
Quatro categoria de participantes podem beneficiar-se com a existência 
da organização: Os próprios membros da organização, os proprietários ou 
dirigentes, clientes, sociedadeem geral. 
Membros da organização 
Certas organizações são criadas para criar algum tipo de serviço para 
seus próprios membros e não algum tipo de cliente externo. Exemplos: 
Cooperativas, Sindicatos, Consórcios e Clubes. Os associados e 
administração são seus próprios clientes. 
Proprietários ou dirigentes 
As organizações que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. 
As empresas privadas são também criadas para beneficiar seus criadores. 
Ao contrário da categoria anterior, não é prestar algum tipo de serviço , mas 
proporcionar um meio de vida ou acumulação de capital. 
Clientes da organização 
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Para Blau e Scott, há organizações que beneficiam tipos específicos de 
clientes. Exemplos: Hospitais, universidades, escolas, organizações 
religiosas. 
Público em geral 
Finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa do estado 
para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. Exemplos: Forças 
Armadas, Poder Judiciário, Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99). 
A Organização como um sistema aberto e dinâmico 
A continuidade, a sobrevivência, o crescimento e o desenvolvimento 
de uma organização está na sua capacidade de interagir com o ambiente 
em que está inserida. A organização sofre influência externa, e influencia o 
ambiente em que faz parte, conforme o seu poder de: negociação, de 
pesquisa e desenvolvimento econômico, etc. Muitas das influências 
externas não podem ser previstas ou controladas. 
Sob o enfoque da teoria dos sistemas, as organizações caracterizam-
se como um sistema aberto e dinâmico, onde o sistema é visto como um 
conjunto de elementos interdependentes que, interagem entre si, com 
determinados objetivos e efetuam determinadas funções. 
A organização é composta de vários sub-sistemas do sistema principal, 
cada um tem suas características próprias, porém de forma se relacionarem 
na constituição de um todo, e com objetivos ou uma razão que integra e 
justifica a reunião de suas partes. 
Segundo Pereira In: Catelli (1999), 
...como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente 
interagindo com seu ambiente. Como sistema dinâmico, realiza uma 
atividade ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante 
mutação e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para 
uma finalidade principal. 
A estabilidade ou recorrência de atividades podem ser verificadas em 
relação às entradas de energia (inputs), à transformação de energias 
dentro do sistema e ao produto resultante (outputs), este modelo de 
sistema de input-output é tirado de sistema aberto, exposta por Von 
Bertalanffy (apud KATZ & KHAN , 1987). 
A organização como sistema apresenta um padrão de atividades de 
troca de energia, de caráter cíclico, o produto resultante do processo para o 
ambiente supre as fontes de energia para a repetição das atividades do 
ciclo. 
As organizações como sistema aberto para Katz & Khan (1987), tem 
características como: ciclos de eventos, entropia negativa, feedback, 
homeostase, diferenciacão e equifinalidade. 
A entropia negativa - os sistemas abertos precisam adquirir entropia 
negativa para sobreviver, os sistemas mantêm suas características internas 
de ordem, quando inputs são maiores que outputs no processo de 
transformação. 
O feedback, diz respeito aos inputs de informação e proporcionam 
alertas à estrutura sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento do 
próprio sistema. 
A homeostase ou estado firme é mais um equilíbrio dinâmico do que 
estático, os sistemas abertos não se acham em repouso, os inputs de 
energia para deter a entropia agem para manter um certo equilíbrio no 
intercâmbio de energia, de modo que os sistemas sobrevivam. 
Os sistemas abertos em constantes movimentos, tendem a elaboração 
e diferenciação, devido a própria dinâmica de seus subsistemas como pela 
relação entre crescimento e sobrevivência. 
Os sistemas abertos são caracterizados pelo princípio da equifinalidade 
ou seja um sistema pode alcançar mesmo estado final com origem em 
diferentes condições iniciais e através de caminhos diversos de 
desenvolvimento. 
Segundo Bowditch & Buono (1997), a definição de um ambiente 
organizacional, há uma distinção analítica feita por teóricos da organização: 
ambiente geral versus específico. 
O ambiente geral da organização se refere aos fatores, condições, 
tendências que afetam ou podem vir a afetar todas as organizações, sendo 
importante a empresa acompanhar suas mudanças e tendências. Inclui as 
condições tecnológicas, sociais e econômicas, interações políticas, fatores 
geográficos e ecológicos, de mercado e culturais. 
O ambiente específico enfoca os fatores e as condições externas que 
tenham relevância imediata para a organização: clientes, fornecedores, 
sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, governo, etc., o qual varia de 
empresa conforme o setor que está inserida, seus produtos e serviços 
ofertados. 
Dentro do conceito de um ambiente organizacional específico, há 
necessidade de se entender a relação entre organização e diversos grupos 
sociais, a chamada teoria dos Stackholders. 
A teoria dos Stakeholders, sugere que as organizações estejam a 
serviço da sociedade e não como o modelo dos stockholders onde uma 
organização é vista como uma porção de propriedade privada possuída por 
aqueles que dela tem ações, onde gestores cumprem suas obrigações 
básicas quando trabalham pelos interesses financeiros dos acionistas, 
sendo que os demais grupos constituídos pelos consumidores, 
fornecedores, concorrentes, funcionários, governos, sindicatos, 
comunidade local ou seja qualquer grupo ou indivíduos que possam afetar 
ou ser afetado pelo desempenho da organização são relegados a um plano 
secundário. 
Segundo, Bowditch & Buono (1997), “os acionistas continuam a 
ocupar um lugar de destaque, mas seus interesses específicos devem ser 
definidos no contexto mais amplo do interesse público”. 
A teoria dos Stakeholders propicia aos gestores uma maneira mais 
dirigida de pensar sobre o ambiente da organização com exigências novas, 
baseadas em expectativas da sociedade em mudanças e sobre o papel da 
organização com relação a sociedade, a compreensão e satisfação dos 
stakeholders são importantes para a continuidade do organização. 
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) 
surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, 
publicados entre 1950 e 1968. 
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, 
mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar 
condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da 
T.G.S. são: 
Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e 
sociais; 
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; 
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar 
os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as 
ciências sociais; 
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que 
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas 
ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; 
Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. 
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de 
se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos 
ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior 
número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, 
influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator 
também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado 
ao planejamento de todo o processo. 
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração 
principalmenteem função da necessidade de uma síntese e uma maior 
integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, 
Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética 
e da tecnologia da informação nas empresas. 
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados 
como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de 
matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite 
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de 
natureza completamente diferentes. 
Tipos de sistemas 
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de 
tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas. 
Quanto a sua constituição: 
Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de 
maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); 
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, 
hipóteses e idéias que muitas vezes só existem no pensamento das 
pessoas (conceitos, planos, idéias, software). 
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e 
abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para 
funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a 
algum sistema físico. 
Quanto a sua natureza: 
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os 
circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por 
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outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada 
produzem que seja enviado para fora. 
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma 
influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2. 
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio 
com o ambiente, por meio de entradas e saídas. 
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o 
meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver 
devem reajustar-se constantemente as condições do meio. 
A organização como um sistema aberto 
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem 
ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-
relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam 
seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm 
seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, 
mas que podem ser estudadas individualmente. 
Funções primárias das organizações: 
a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para 
processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, 
como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem 
outras funções e manter a energia. 
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia 
e suprimento das células. Na organização, a produção é 
equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados 
havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é 
o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da 
organização (transformação em produtos). 
c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças 
ambientais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. 
Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus 
materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As 
alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na 
estrutura (mudanças face ao mercado). 
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são 
supridos, não só do significado de suas funções, mas também de 
dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são 
recompensados principalmente sob a forma de salários e 
benefícios. 
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua 
eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou 
recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros 
das organizações também podem adoecer aposentar-se, desliga-
se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se 
obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou 
recolocados – manutenção e substituição. 
f) Organização: administração e decisão sobre as funções; 
Principais características das organizações 
a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre 
afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente 
sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. 
Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são 
probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano 
nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, 
respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração 
não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um 
comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – 
sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem 
sempre previsível; 
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como 
sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de 
elementos colocados em interação. Essas interações entre os 
elementos produzem um todo que não pode ser compreendido 
pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. 
– ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e 
cultural); 
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um 
sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem 
um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação 
das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes 
precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. 
As interações internas e externas do sistema refletem diferentes 
escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de 
subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades 
devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, 
integração e controle; 
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto 
regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto 
a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e 
ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam 
ser levados a cabo pela organização para garantir a sua 
viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao 
atendimento de novos padrões; 
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar 
o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a 
fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- 
sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente; 
f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter 
novos e melhores resultados 
Direito e Teoria dos Sistemas 
Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, 
pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode 
ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no 
Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e 
Conceito de Sistema na Ciência do Direito, em tradução portuguesa 
(Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro. 
São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no 
caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemático, como também de 
Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento Sistêmico. 
Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a 
Pandectista, também dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias. 
No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a 
trabalhar com a teoria do caos, dialógica e teoria da complexidade, a partir 
da teoria dos sistemas e da cibernética. 
Escola Sistêmica 
1950 - Bertalanffy busca, através da proposta da Teoria Geral dos 
Sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os diversos 
campos da ciência 
Abordagem sistêmica - nãointroduz novos elementos formadores de 
uma ou diversas ciências, mas sim uma nova forma de encará-las. 
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos 
interdependentes que interagem, como objetivos comuns, formando um 
todo e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua 
vez, como um sistema, cujo resultado é maior do que o resultado que as 
unidades poderiam ter, se funcionassem independentemente. 
Qualquer conjunto de partes unidas entre si poder ser considerado um 
sistema, desde que a relação entre as partes e o comportamento do todo 
seja o foco de atenção. 
Tendência natural dos sistemas - desgaste. Tendência denominada 
entropia. À medida que a entropia aumenta, os sistemas se decompõem e 
existe a tendência para que este estado ocorra em função do tempo. 
Por outro lado, à medida que aumenta a informação, diminui a entropia, 
pois a informação é a base da configuração e ordem. Se por falta de 
comunicação ou ignorância, os padrões de autoridade, as funções, a 
hierarquia de uma organização formal passam a ser gradativamente 
abandonadas, a entropia aumenta e a organização vai se reduzindo a 
formas gradativamente mais simples e rudimentares de indivíduos e de 
grupos. Informação como meio ou instrumento de ordenação do sistema. 
Por outro lado, existe um equilíbrio dinâmico entre as partes do 
sistema, denominado homeostase (estado de equilíbrio do organismo vivo 
em relação às suas várias funções e à composição química de seus fluídos 
e tecidos). Os sistemas têm uma tendência a se adaptarem a fim de 
alcançarem um equilíbrio interno face às mudanças externas do meio 
ambiente. 
a) Amplitude do sistema - o tamanho, ou seja, a delimitação da 
fronteira de um sistema 
b) Natureza - sistemas abertos versus sistemas fechados 
b.1) fechados - característica básica de não apresentarem 
intercâmbio com o meio ambiente. Não influenciam e nem 
são influenciados por ele. A rigor não existem sistemas 
totalmente fechados mas eventualmente essa denominação 
é atribuída a sistemas cujo comportamento é totalmente 
determinístico e programado ou, por outro lado, aos sistemas 
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que são totalmente estruturados, onde os elementos e 
relações combinam-se de uma maneira peculiar e rígida, 
produzindo uma saída invariável. Chamados de sistemas 
mecânicos. 
b.2) abertos - apresentam intercâmbios com o ambiente, são 
influenciados e influenciam o ambiente através das entradas 
e saídas. São adaptativos - para sobreviverem devem se 
reajustar constantemente às condições do meio. 
Adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizado e 
auto-organização 
Tarefa primária da Administração: administrar as condições limitativas 
que o ambiente impõe à empresa. 
Administrador - deve estar sempre atento tanto ao âmbito de sua área, 
como à inserção desta área num conjunto mais amplo. 
Estrutura Básica de um Sistemas (Sistemas Abertos) 
a) objetivo - finalidade para a qual o sistema foi criado 
b) entradas (input) - mão de obra, material, leis, etc… 
c) processamento (throughput) - parte do sistema que 
processa/transforma as entradas, produzindo resultados ou 
produtos 
d) saídas (output) - resultado do processo de transformação das 
entradas (não confundir com objetivo, eg. lucro) 
e) realimentação (feedback) - comparação entre o que havia sido 
planejado e o que efetivamente foi executado. Para a realização 
deste tipo de controle é necessária a existência de um padrão, 
com o qual serão comparados os resultados (ou saídas). Padrão - 
resultado de uma ação prévia de planejamento, que estabelece as 
condições esperadas das saídas. 
f) ambiente - onde o sistema está inserido; é de onde provêm as 
entradas; é onde o sistema lança suas saídas 
g) subsistemas - todo sistema é formado por partes menores 
denominadas subsistemas. Quantidade de subsistemas: 
diretamente relacionada à complexidade inerente ao sistema total. 
 
Figura 1. Componentes de um sistema [Oliveira 1992] 
Teoria Geral dos Sistemas Aplicada à Organização 
organização - encarada como um sistema aberto 
a) nenhuma estrutura social é auto-suficiente ou autocontida 
b) equifinalidade - sistemas abertos são caracterizados pela 
equifinalidade: um sistema pode alcançar, por uma variedade de 
caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições 
iniciais. Existe mais de um modo de o sistema produzir um 
determinado resultado, ou seja, existe mais de um método para a 
consecução de um objetivo. 
Idéias Centrais: 
a) organização é um sistema aberto em contacto com o meio 
ambiente, procurando atingir um objetivo e formada por 
subsistemas. Os subsistemas estão diretamente relacionados às 
funções organizacionais e podem ser categorizados em: principais, 
complementares e de apoio, considerando, para tanto, o grau de 
contribuição para os objetivos da empresa. 
principais: produção, marketing, vendas 
complementares: recursos humanos, finanças, contabilidade 
apoio: auditoria, p.d. 
b) o ser humano é visto como elemento funcional pela T.G.S., em 
contrapartida ao 
homem econômico - Escola Científica 
homem social - Escola de Relações Humanas 
homem administrativo - Escola Comportamental 
homem organizacional - Escola Estruturalista 
enfatiza mais o 'papel' que o ser humano desempenha, do que o 
próprio ser humano. "Papel"- conjunto de atividades (cargo). 
[Oliveira 1992] Oliveira, D.P.R. Sistemas, Organização & 
Métodos, Atlas, 1992 
Organização formal 
O conceito de organização tornou-se uma idéia-chave dos naturalistas 
e dos biólogos dos finais do século XVIII e durante o século XIX. A 
existência de um ser depende do seu grau de organização e da harmoniosa 
interdependência entre os seus diferentes órgãos e funções. O conceito de 
organização, que funcionaria como um sistema orgânico, está, portanto, 
ligado à idéia de hierarquia funcional (François Jacob). 
A engenharia mecânica desenvolveu, igualmente, a idéia de 
organização que funcionaria como um sistema mecânico onde as diferentes 
peças seriam elementos interdependentes associados a um movimento 
interligado. 
A metáfora do organismo como a da máquina está na gênese das 
primeiras análises sociais, tanto da sociedade como das organizações de 
trabalho. A fábrica tayloriana e fordista foi pensada à maneira do relógio: 
interligação ordenada e ritmada de tarefas, de operações e de funções. 
As organizações, enquanto construções sociais e enquadradoras da 
ação coletiva, são, pois, sistemas técnicos e humanos em permanente 
interação com o meio envolvente. 
Nas sociedades tradicionais, as organizações eram relativamente 
simples e funcionalmente não muito diferenciadas. A instauração da 
sociedade industrial levou a um processo de desenvolvimento 
organizacional, tanto no sector econômico, como no político, no 
administrativo e no cultural, processo orientado pelo princípio de 
diferenciação e de complexificação. O crescimento das organizações gera 
um elevado grau de hierarquização, o aumento dos circuitos de 
comunicação, como o estabelecimento de regras e de mecanismos de 
controlo. As grandes organizações modernas caracterizam-se, assim, pelo 
seu formalismo e pela sua superioridade técnica e instrumental (Max 
Weber). Por outro lado, o excesso de formalismo e de apego às normas e 
às rotinas pode gerar o hiperconformismo (R. K. Merton) e a ineficácia 
organizacional. A mudança organizacional e a relação constante da 
organização com a sociedade são processos característicos das 
organizações pós-modernas marcadas pela idéia da "desdiferenciação" 
funcional (Clegg) e do retorno à simplificação e à flexibilização hierárquica. 
As mudanças na organização não se podem isolar das mudanças 
sociais e culturais. 
Organização informal 
Anterior à organização formal, refere-se ao conjunto organizadode três 
tipos de fatores presentes no funcionamento organizacional. Em primeiro 
lugar, implica as relações socioafetivas concretas, que englobam as 
relações de simpatia-antipatia e de confiança-desconfiança. Em segundo 
lugar, comporta as relações comunicacionais não formalizadas, isto é, 
privadas, espontâneas, sem referência ao status e papel social. Em terceiro 
lugar, refere-se à ação dos grupos primários não oficiais, também 
chamados grupos "panelinha", caracterizados por relações personalizadas 
e conhecimentos diretos e frequentes. A justaposição destes fatores regula 
a vida organizacional, ora facilitando, ora bloqueando a própria tomada de 
decisão. Pressupõe-se que toda a organização formal, expressa num 
organograma denotativo das relações de autoridade, comporta uma 
organização informal, não prevista e não controlável, considerada, afinal, a 
"verdadeira organização", onde confluem múltiplos sistemas de interação. 
O conceito foi tratado em especial pela Escola das Relações Humanas, nos 
anos 30 do século XX, que, contrariamente à gestão científica, atribuiu à 
dimensão informal um papel preponderante na realização dos objetivos 
organizacionais. Todavia, só a partir dos anos 50 a dimensão informal das 
organizações ganhou relevo explicativo de vários fenômenos da vida 
organizacional que convergem para um "sistema concreto de ação", devido, 
especialmente, ao desenvolvimento dos estudos relativos aos sistemas 
sociotécnicos, à disfunção do modelo burocrático, à gênese de círculos 
viciosos e à cultura organizacional. A importância dada à organização 
informal vem a par de estudos sobre as relações de poder e de conflito no 
interior das organizações e sobre a função/disfunção do rumor. Neste 
plano, considera-se que a organização informal é o terreno de 
desenvolvimento das estratégias de poder que se sobrepõem, modelam e 
podem vir a deturpar a própria estrutura hierárquica de autoridade, na 
medida em que o ator, enquanto pessoa, é portador de uma margem de 
liberdade pronta a reagir contra o sistema, idéia tratada também por 
autores que se debruçaram sobre as organizações totalitárias, como 
Goffmam e Foucault. http://www.infopedia.pt/ 
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL 
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, 
normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos 
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criadores da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do 
comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma 
organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas 
maneiras: 
- O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender 
integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e 
algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição 
com o plano. 
Assim, emerge o outro angulo, a organização informal, que envolve o 
padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da 
organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não 
coincidem com o plano formal. 
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de 
atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente 
coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos 
e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. 
A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a 
primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da 
interação espontânea dos membros da organização, o impacto das 
personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. 
Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, 
pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou 
completamente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia 
que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma 
totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam 
mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha 
uma influencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. 
Não se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em 
vez de um complemento da estrutura formal. 
A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, 
mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados 
obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma 
qualificação adquirida pela experiência do que um conjunto de técnicas 
baseadas no conhecimento científico. No mundo contemporâneo, contudo, 
os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, 
aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrência, devem 
aplicar técnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a análise 
financeira, a programação linear e outras que exigem sólida formação 
profissional e aprendizado permanente. 
Natureza e quadro jurídico da empresa 
Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios 
materiais cuja atividade é orientada para a produção de bens econômicos, 
isto é, bens ou serviços que satisfazem às necessidades humanas. 
Essa definição se aplica tanto às empresas capitalistas, próprias do 
sistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua 
própria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistema 
econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metas 
impostas através de um plano traçado pelas autoridades econômicas do 
estado. Mesmo nos países de economia de mercado existem empresas de 
propriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporte 
urbano, das companhias estatais de petróleo etc., para as quais a obtenção 
de lucro pode ou não constituir o objetivo primordial. O que dá a uma 
instituição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e social 
em que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Uma empresa é 
a combinação de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de 
produzir bens ou serviços. 
O conceito de empresa, surgido na área econômica, é de difícil 
apreensão do ponto de vista jurídico. Constituída por um conjunto de bens, 
regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa é também uma 
reunião de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de conteúdo 
econômico, ao mesmo tempo, social. Em consequência disso, aplicam-se 
ao campo empresarial diversos ramos da ciência jurídica, tais como o 
direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas 
que uma empresa pode assumir determina também as normas legais a ela 
aplicáveis. 
Direção e administração de empresas 
Quando a empresa é constituída de uma só pessoa, cabe a esta a 
determinação de objetivos e a escolha dos meios que serão empregados 
para sua consecução. Entretanto, de modo geral, as empresas se 
compõem de um grupo de indivíduos entre os quais alguns são 
responsáveis pela tomada de decisões. A questão se mostra mais 
complexa quando as contribuições das diversas pessoas que compõem a 
empresa não são iguais, e também porque umas contribuem, por exemplo, 
com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa é, na 
maior parte dos casos, uma associação de elementos muito heterogêneos, 
cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se 
diametralmente opostos. Esses interesses estão normalmente submetidos 
a uma regulamentação jurídica muito complexa. Em consequência disso, 
surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou não 
ser a pessoa que detém a maior parte do capital. 
Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, 
alcance dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle 
sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta a 
necessidade de adotar uma adequada política de descentralização,que 
aplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho. Todavia, 
ocorre com frequência, sobretudo em empresas de tamanho médio ou em 
companhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em 
determinadas circunstâncias, que a diretoria -- por inércia, desconfiança ou 
simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções 
diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial. 
A incapacidade material de abranger todas essas funções dá origem a 
um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de 
decisões e outros aspectos da atividade empresarial. 
Funções de direção 
Os órgãos de direção da empresa têm a função específica, que só a 
eles compete, de determinar as políticas empresariais a curto e a longo 
prazo. Outra função da direção da empresa è a coordenação dos diferentes 
setores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina grande e 
complexa, cujas peças devem se adaptar entre si de modo a atingir uma 
otimização de seu funcionamento geral. 
Para pôr em prática sua missão, a direção da empresa dispõe de 
diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos 
de planejamento, de organização e de controle. 
Planejamento. Planejar é antecipar a forma em que se darão no futuro 
determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a 
ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa 
maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a 
interferências não previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar 
o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes a 
guiar a empresa até seus objetivos. 
A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. 
Existem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado, 
a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias -- 
intrínsecas ou extrínsecas à empresa -- impõem um sistema de 
planejamento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um 
ambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o planejamento 
deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitação 
numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este 
habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia 
dirigida. 
O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, às 
limitações que lhe impõe o setor mais fraco de todos os que constituem a 
entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. 
Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de 
grandes possibilidades, mas sua capacidade de produção é insuficiente, o 
planejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidade 
limitada de produção, já que as potencialidades comerciais não poderão 
ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo 
prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução da 
distância entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso 
citado anteriormente, seria necessário planejar a compra de novas 
máquinas, a contratação de pessoal e a disposição adequada de todos os 
elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva 
da empresa constitua um obstáculo para sua expansão comercial. 
Organização 
A finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível no 
conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, a 
direção deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dos 
diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e 
superposições. Além disso, é preciso elaborar a rede geral de informações 
da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira 
mais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores, 
enquanto os resultados e das informações referentes ao controle fluem em 
sentido contrário. 
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Graças à organização, as operações de caráter repetitivo se 
mecanizam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexão 
particularizado. Sua execução se faz automaticamente, com o consequente 
ganho de tempo e rendimento. 
A organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que 
a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes. 
Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da 
estrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O 
fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos 
de pouca importância denuncia falha na organização da empresa. 
O planejamento e a organização são dois fatores complementares: 
sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, não 
poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idéia, por melhor 
que seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver uma 
organização adequada para levá-la a cabo. 
Princípios de organização empresarial 
Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa 
é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros 
mais específicos. 
(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da 
empresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, 
departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade. 
(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a 
consecução dos objetivos com um mínimo de custos. 
(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é 
empregada com referência ao número de subordinados sobre os 
quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa 
amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, 
mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas 
atividades. Por outro lado, se numa organização se restringe demais 
essa amplitude, cria-se um número excessivo de escalões 
hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que 
percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela 
necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e se 
traduz em falta de eficácia. 
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de 
autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos 
subordinados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de 
informações nos vários escalões da empresa. 
(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas 
repetitivas e rotineiras, que são as mais frequentes no cotidiano de 
uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou 
grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a 
atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo 
maior rendimento com o mesmo esforço. 
Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a 
consequente especialização dos membros da empresa, deve-se 
considerar que, levada essa prática além de certo limite, os 
resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo 
de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se 
excessivamente complexa. De outro ângulo, é possível que o 
trabalhador venha a perder a sensação de realizar um trabalho útil, o 
que reduz sua motivação e faz diminuir a produtividade. 
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do 
qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é 
frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por 
exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas 
em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe 
do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a 
organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito 
entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a 
precedência de uma delas sobre as outras.(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri 
Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par 
da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade 
deve assumir a responsabilidade consequente. 
 A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está 
subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele 
subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização 
das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso 
permite a transmissão descentralizada de ordens, em sentido 
descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, 
em sentido ascendente. 
Departamentalização da empresa 
O princípio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciação 
vertical de atividades na empresa. O princípio da divisão e da 
especialização do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciação 
horizontal. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estrutura 
organizacional. 
A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da 
empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode 
obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do 
agrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bem 
ao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela alta 
direção da empresa. 
A departamentalização por produto é própria de empresas que 
fabricam ou comercializam um grande número de artigos diferentes. 
Favorece a diversificação da produção e o estabelecimento da 
administração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação à 
departamentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercer 
um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. 
Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreas 
geográficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar uma 
departamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversos 
critérios. 
Coordenação de atividades 
A departamentalização divide as atividades da empresa em grupos 
(departamentos). É preciso que haja coordenação e integração dessas 
atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando 
atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar 
diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicação do princípio 
hierárquico, segundo o qual a integração se realiza mediante uma 
autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizações de 
pequeno tamanho. Em organizações de certa complexidade, o sistema 
hierárquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas 
administrativos, que são procedimentos formais que levam à realização 
automática do trabalho rotineiro de coordenação. 
Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são grupos 
de pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções ou 
departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada 
tarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, de 
certas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante a 
coordenação entre setores distintos de uma organização. 
Modelos comuns da estrutura organizacional 
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos 
básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estará 
rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade de 
comando. Nela, cada subordinado obedece a seu chefe imediato e não há 
comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A 
coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica. 
A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer a 
departamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Nos 
casos em que se combinam numa mesma estrutura a organização 
funcional e uma organização orientada para a realização de projetos 
concretos, surge a chamada organização matricial. A característica 
determinante da organização matricial é a interação dos fluxos de 
autoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, o 
outro, horizontal, emana da autoridade técnica ou de projeto. 
Órgãos de assessoria. A designação órgão de assessoria, ou 
simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos 
de autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senão 
como adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomada 
de decisões. 
Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida são 
atingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr em 
execução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realiza 
depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação. 
Também é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que se 
exerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra. 
Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em 
sentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina 
se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de 
gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, 
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que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem 
periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, 
quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem 
o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-
Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, 
Programação e Orçamento) é um sistema integrado de controle de 
programas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 no 
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se 
generalizou entre os órgãos do governo federal daquele país e também 
entre numerosas entidades públicas e empresas privadas. 
Evolução da administração de empresas 
Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico 
passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como 
conjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiência 
individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início 
do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou 
decorrente da intuição de certas pessoas. 
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento 
das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino 
da administração. A análise operacional, a psicologia industrial, a 
mercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, se 
tornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirige 
as empresas. 
A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de 
conhecimentos específicos, é hoje prática indispensável para os 
profissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e 
conceitos. 
Organização científica do trabalho: Taylor 
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento 
científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra 
The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração 
científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da 
análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações 
sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país. 
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos 
principais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve ser 
feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões 
intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o 
trabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, 
chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema de 
comunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é,dos 
escalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas, 
estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização 
concreta das tarefas correspondentes. 
A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo 
detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, 
divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar 
a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o 
trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível. 
Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo 
das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização 
correta, com o objetivo de obter o máximo rendimento. 
As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito 
imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se 
seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar 
consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo 
teve pouca influência além da organização material das oficinas. 
Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava 
seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, 
engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de 
Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional da 
empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes 
classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, e 
administrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase 
exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns 
dos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que 
encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de 
Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas 
administrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o 
taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em prática 
as ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa. 
Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções 
tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de 
empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à 
psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é 
guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador 
renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um 
mero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para se 
conseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-lhe um 
incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento 
dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a 
diminuição da jornada. 
Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra 
a partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo 
australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no 
estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. 
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro 
da lógica plenamente racional da escola da organização científica do 
trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas. 
Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamente 
fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade 
em todos os casos. Esse resultado era incompreensível do ponto de vista 
da organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradores 
demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia a 
nenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento da 
realização das experiências -- nas relações sociais entre a direção da 
empresa e os trabalhadores e, em consequência, à mudança entre os 
próprios trabalhadores. 
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintes 
conclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmente 
individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele 
pertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas 
reconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal, 
estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organização 
informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o 
funcionamento do grupo. 
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da 
sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra 
mundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administração 
de empresas. (Extraído de ©Encyclopaedia Britannica do Brasil 
Publicações Ltda.) 
Organização como sistemas abertos 
Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de 
autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e 
métodos de trabalho para se atingir um objetivo. 
A organização formal constitui um sistema estrutural. 
A estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da 
divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da 
responsabilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização. 
ORGANIZAÇÃO FORMAL 
As principais características da organização formal são: 
a. Divisão do Trabalho — Maneira pela qual um processo complexo 
pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A 
divisão foi iniciada ao nível de operários, com a Administração 
Científica alçando os mais elevados escalões da organização, com 
a Teoria Clássica, cuja aceitação e divulgação foi devida aos 
seguintes fatores: padronização e simplificação das atividades do 
operário; melhor especialização com o detalhamento das tarefas; 
melhor aproveitamento do trabalho especializado através da 
departamentalização; melhor eficiência da organização; redução 
dos custos de produção, sobretudo os de mão-de-obra e de 
materiais diretos. 
b. Especialização — Cada órgão ou cargo passa a ter funções 
especializadas, como consequência da divisão do trabalho. 
Defendida pela Teoria Clássica com base no pressuposto de que a 
concentração de esforços em campos limitados permite 
incrementar a quantidade e qualidade da produção. 
c. Hierarquia — Como decorrência das funções especializadas 
surge a função de comando, que tem a missão de controlar e 
dirigir todas as atividades. Desta forma, a organização precisa de 
uma estrutura hierárquica, além da estrutura de funções. Daí o 
princípio de hierarquia que deve existir em toda organização 
formal. A hierarquia divide a organização em níveis de autoridade, 
onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os 
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inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de 
níveis hierárquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando 
geralmente uma pirâmide, tendo a direção no topo (nível 
decisorial), os executadores na base (nível operacional ou 
executório) e nos níveis intermediários as demais camadas 
hierárquicas. 
c. Autoridade — Dentro da organização existem pessoas cumprindo 
ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota 
suas posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em 
relação às demais posições. 
e. Responsabilidade — Para os autores clássicos, a 
responsabilidade advém da relação superior-subordinado e do fato 
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de 
outras pessoas. A essência da responsabilidade é a obrigação de 
utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. 
f. Racionalismo — O princípio básico é que, dentro de certos 
limites, os seus membros se comportarão de acordo com as 
normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. 
g. Coordenação — Para Fayol, a coordenação é a reunião, a 
unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. 
HIERARQUIA 
É a disposição de níveis verticaisde responsabilidades, em degraus de 
importância de cima para baixo. Estes níveis caracterizam todas as formas 
de esforço cooperativo organizado. 
O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce. 
DEPARTAMENTALIZAÇAO 
É o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com 
funções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com 
autoridade para dirigir tais atividades. 
Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas 
logicamente. 
Diversos são os critérios para proceder-se à Departamentalização: 
Por função: atividades similares; 
por áreas geográficas: têm por base a localização; 
por produto: segundo a linha de fabricação; 
por clientela: segundo o interesse do freguês ou cliente; 
por processo: de acordo com a tecnologia empregada. 
Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas. Este 
agrupamento ou arrumação das atividades será efetuado de acordo com os 
determinados critérios inicialmente propostos por LUTHER GULICK. 
Órgãos de Departamentalização 
Resulta na criação dos átomos da empresa, que são seus Órgãos ou 
Unidades Administrativas. 
Os órgãos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento 
hierárquico de sua denominação, que indicará a importância do órgão da 
empresa. Não existe nenhuma regra fixa para a hierarquização das 
denominações, sendo necessário, entretanto, que os títulos adotados 
sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa. 
Os títulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar 
posição hierárquica, são os seguintes: 
a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administração) 
b) Departamento (Departamento de Pessoal) 
c) Divisão (Divisão de Recrutamento e Seleção) 
d) Seção (Seção de Seleção) 
e) Setor (Setor de Testes Psicotécnicos) 
Critérios de Departamentalização 
Como vimos, os critérios de Departamentalização utilizados para o 
agrupamento de atividades são por função (ou propósito), por produto (ou 
serviço), por processo, por clientela, por localização (ou área geográfica) e, 
antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessários dois 
esclarecimentos: 
A grande maioria das empresas não adota um único Critério de 
Departamentalização, empregando em seu lugar um CRITÉRIO 
MISTO, de modo que não haja uma estrutura rígida e sim que as 
atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a 
realização dos objetivos da empresa. 
Apesar do nome Departamentalização sugerir que os órgãos criados devam 
denominar-se Departamentos, isto não se verifica. A nomenclatura a 
ser utilizada fica a critério do organizador devendo apenas ser coerente 
e uniforme para toda a empresa, como já foi assinalado anteriormente. 
Departamentalização por Função (ou Propósito) 
Ocorre quando são agrupadas num mesmo órgão as atividades que 
possuam uma singularidade de propósitos ou objetivos. É talvez o critério 
mais extensamente empregado, e está presente em quase todas as 
empresas, em algum nível hierárquico da Estrutura de Organização. 
Departamentalização por Produto (ou Serviço) 
Ocorre quando são agrupadas, num mesmo órgão, as atividades 
diretamente relacionadas a um determinado produto ou serviço. 
Departamentalização por Processo 
Ocorre quando são reunidas, num mesmo órgão, as pessoas que 
utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de técnica. Nos órgãos 
organizados de acordo com este critério, concentram-se todos ou quase 
todos os profissionais de determinada especialização ou profissão. 
Departamentalização por clientela 
Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo órgão é feito 
com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. Há 
um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razão primordial 
para grupar as atividades. 
Departamentalização por Localização (ou Área Geográfica) 
Este critério ocorre particularmente em empresas cujas atividades são 
físicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que 
todas as atividades executadas numa determinada região sejam agrupadas 
e colocadas sob a chefia de um administrador local. 
 
Existem ainda outros critérios que podem ser adotados, como: 
por Período de Tempo. 
por Quantidade de Força de Trabalho 
por Conveniência Empírica 
Estes serão examinados em outra oportunidade. 
Administração 
Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência), designa o desempenho de tarefas de 
direção dos assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com 
corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no mundo empresarial 
(administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos 
(administração pública). 
Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar 
organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou 
lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos 
organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. 
Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é 
responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser 
aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os 
resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com 
problemas. 
Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam 
altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é 
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os 
equipamentos e materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar 
desperdícios e prejuízos pra a organização. 
Enfim, a administração é o processo ou atividade dinâmica, que 
consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo 
administrativo é inerente a qualquer situação em que haja pessoas 
utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. 
Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) 
de sacramentos, de justiça, medicamentos, etc. 
De acordo com a ciência da administração, a maioria das organizações 
humanas podem ser classificadas em 5 tipos: 
Piramidais ou Hierárquicas 
Comitês ou Juris 
Matriciais 
Ecológicas 
Organizações Compostas 
Teorias da administração de empresas 
Para fins de estudo, a teoria da administração pode ser dividida em 
várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira 
específica de encarar a tarefa e as características do trabalho de 
administração.: 
Abordagem clássica da administração 
Administração científica 
Teoria clássica da administração 
Abordagem humanística da administração 
Teoria das relações humanas 
Abordagem neoclássica da administração 
APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Administração Pública A Opção Certa Para a Sua Realização 9
Teoria neoclássica da administração 
Administração por objetivos (APO) 
Abordagem estruturalista da administração 
Modelo burocrático da administração 
Teoria estruturalista da administração 
Abordagem Comportamental da Administração 
Teoria comportamental da administração 
Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) 
Abordagem sistêmica da administração 
Cibernética e administração 
Teoria matemática da administração 
Teoria geral de sistemas 
Abordagem contingencial da administração 
Teoria da contingência 
Linha temporal das teorias da administração 
Ano:...Teoria: 
1903...Administração científica 
1909...Teoria da burocracia 
 
1916...Teoria clássica da administração 
1932...Teoria das relações humanas 
1947...Teoria estruturalista 
1951...Teoria dos sistemas 
1953...Abordagem sociotécnica 
1954...Teoria neoclássica da administração 
1957...Teoria comportamental 
1962...Desenvolvimento organizacional 
1972...Teoria da contingência 
 
Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques 
Ênfase Teorias 
administrativas 
Principais enfoques 
Tarefas 
Administração 
científicaRacionalização do trabalho no 
nível operacional 
Estrutura 
Teoria clássica 
Teoria 
neoclássica 
Organização Formal; 
Princípios gerais da 
Administração; 
Funções do Administrador 
Teoria da 
burocracia 
Organização Formal Burocrática; 
Racionalidade Organizacional; 
Teoria 
estruturalista 
Múltipla abordagem: 
 Organização formal e informal; 
 Análise intra-organizacional e 
análise inter-organizacional; 
Pessoas 
Teoria das 
relações 
humanas 
Organização informal; 
Motivação, liderança, 
comunicações e dinâmica de 
grupo; 
Teoria do 
comportamento 
organizacional 
Estilos de Administração; 
Teoria das decisões; 
Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais; 
Teoria do 
desenvolvimento 
organizacional 
Mudança organizacional 
planejada; 
Abordagem de sistema aberto; 
Ambiente 
Teoria 
estruturalista 
Teoria neo-
estruturalista 
Análise intra-organizacional e 
análise ambiental; 
Abordagem de sistema aberto; 
Teoria da 
contingência 
Análise ambiental (imperativo 
ambiental); 
Abordagem de sistema aberto; 
Tecnologia 
Teoria da 
contingência 
Administração da tecnologia 
(imperativo tecnológico). 
 
As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques 
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, 
com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica 
passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a 
teoria burocrática de Weber, seguindo-se mais tarde a teoria 
estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por 
meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento 
organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, 
sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, 
desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - 
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo 
uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no 
desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou 
enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano 
secundário todas as demais. 
Áreas da administração 
Administração financeira 
Administração da produção 
Administração pública 
Logística 
Marketing 
Recursos humanos 
Sistema de informação 
Administração científica 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua 
teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; 
dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada 
como ciência. Organização Racional do Trabalho: 
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava 
a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse 
de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um 
tempo médio. 
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a 
diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, 
doenças e aumento da rotação de pessoal 
• Divisão do trabalho e especialização do operário 
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o 
conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações 
com os demais cargos existentes. 
• Incentivos salariais e prêmios de produção 
• Condições de trabalho 
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a 
uniformidade e reduzir os custos 
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por 
supervisores especializados, e não por uma autoridade 
centralizada. 
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, 
econômicas e materiais. A organização era vista como um sistema fechado, 
isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado 
é mecânico, prevesível de determinístico. Fordismo: 
• Aperfeiçoamento e mecanização (esteira móvel) do sistema criado 
por Taylor. 
• 1913- proibição do uso do cronômetro (pelo estado americano) 
• 1914- Ford cria a linha de produção Características do Fordismo: 
• Crediário: atrair o consumo (até p/ os próprios operários) 
• Introduziu o marketing como nunca antes 
• Aumentou os salários a padrões desconhecidos 
• Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas 
• Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da 
matéria-prima até a comercialização do produto) e o "just in time" 
(não existe estoque, você produz o que vende) 
• Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da 
empresa) Princípios: 
• Intensificação: maior velocidade possível = linha de montagem 
• Economicidade: menor tempo possível, sem empaco de produção 
("just in time") 
• Produtividade: máximo de produção no menor tempo. 
Cedido por: Abel Emilio B. Baronceli 4° de Tec. em redes de computadores 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
A Teoria clássica da administração foi idealizada por Henri Fayol. 
Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do 
Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. 
APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Administração Pública A Opção Certa Para a Sua Realização 10 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos 
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e 
responsabilidade. 
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta 
administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por 
executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só 
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos 
Estados unidos. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez 
com que grandes contribuintes do pensamento administrativo 
desconhecessem seus princípios. 
14 princípios básicos 
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de 
forma complementar aos de Taylor: 
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da 
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência 
da produção aumentando a produtividade. 
Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores 
darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é 
a contrapartida da autoridade. 
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um 
chefe, evitando contra-ordens. 
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de 
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho 
válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos 
na organização. 
Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização 
devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos 
funcionários e da própria organização. 
Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem 
ser centralizadas. 
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à 
risca uma linha de autoridade fixa. 
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra 
cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a 
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências 
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano 
e cumpri-lo. 
Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela 
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo 
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus 
propósitos. 
Funções Precípuas da Gerência Administrativa 
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como 
serão